对话 | 存量时代的商业进退

观点地产网

2018-11-21 19:01

  • 所有人都在涌向风口中的商业地产存量市场,这里需要更长远的眼光,才能看清未来趋势,抓住发展机会。同样重要的,还有苦练运营基本功。

    主持嘉宾

    欧阳捷 新城控股集团有限公司高级副总裁

    对话嘉宾

    黎明楷 中原地产中国大陆区主席

    许英 印力集团合伙人、副总裁

    刘雅娟 益田集团执行董事、益田旅游商业集团总裁

    吴洋 福晟集团事业合伙人、董事,福晟商业集团总裁

    李国华 莱蒙国际集团副总裁、莱蒙国际集团莱蒙商管公司董事总经理

    林宝泰 光控安石商业运营总经理

    甘永清 深圳市花样年商业管理公司副总裁兼大华南区域公司副总经理

    欧阳捷:非常感谢大家,我们延后了一个多小时,所以我跟各位嘉宾商量了一下,我们把时间压缩一下。我们分成两轮,第一轮每位嘉宾3分钟,第二轮每个人用最经典的一句话做一个总结陈词。

    我们这次有三个话题,第一个话题是关于增量市场的趋势。我们的题目叫做存量市场,但是没有增量,哪来存量呢?所以我们先探讨一下增量市场未来的趋势。第二个话题是关于商业地产如何可持续赚钱。你今天赚钱、明天赚钱,后天还要赚钱。第三个话题是存量市场未来的机会。

    首先请益田的刘总先谈一谈我们未来的增量市场的趋势,因为我们的商业地产越来越多,购物中心还在不断地盖出来,另外一方面活的人还很艰难,我想先请刘总分享一下增量市场的观点。

    刘雅娟:非常感谢有这样一个机会做一个分享,刚才金融的大佬在分享的时候提到,我们怎么样以最快的节奏实现资本的增值,这是做金融的和做商业的都要想的问题。

    每天都有人问我,益田的旅游商业的盈利模式是什么?结合我们今天的话题,就是讲增量市场的趋势。我想先讲一个例子,去年2月份我们在深圳的一个益田假日广场10万平米的商业发了53亿的ABS,这是2017年的全国首单,这样一个案例是一个尝试,就是我们如何把固定的存量的资产盘活。

    在这种情况下,我们也做了一些思考,我相信整个行业都在做这样的思考,现在的你是过去的你造成的,未来的你则是现在的你造成的,基于这样的一个初步的思考,对于未来的增量市场的趋势,我把它总结为三点:第一是资产的持有方和运营方,我认为是逐步分离的过程,我们现在也在做一件事情,一方面是在一线城市以及强二线城市,我们去更多地持有一些优质的商业资产物业,但是同时我们从两年多前开始做轻资产的管理合作,希望能扩大规模,这样一种模式也是对存量市场的反应和变化。

    第二个趋势我把它解读为顺应目前消费升级的趋势,我们做商业的企业应该更进一步建立自己的核心竞争优势,这个优势对益田旅游商业而言,我们把它总结为两个关键词,第一是文化旅游,第二是体验商业。当这两者相碰撞的时候,它会爆出什么样的火花呢?目前我们在整个商业市场,包括现在的存量和未来的市场,我们除了在一线城市做自己持有型的商业,其实还有一个变化,我们今天更多的是讲城市商业,但我要给大家一些不一样的东西,目前我们在桂林阳朔、安徽黄山、湖南张家界、云南丽江和无锡等等城市都在布局我们的旅游商业街项目。

    我邀请大家能够去看一下,其实做金融的可能会问,这样的项目如何去保持它持续稳定的赚钱能力,其实是基于它的核心竞争优势,这个优势就是我刚才提到的,我们以商业为基石,以文化为灵魂,以科技为手段。因为时间的原因,我就不展开讲。但是我想讲的一点是,文化是一个关键词,如何更好地挖掘当地的文化,挖掘品牌的文化,为大家提供不一样的东西,把它的优势充分体现出来。

    我们基于此做了一个延展,就是在很多的城市项目和旅游商业项目之间,我们会实现一种融合。比如说我们在深圳和上海的城市商业项目,我们会做徽州文化节、大唐文化节、丽江文化节,我们也会把这些城市的资源引入到其它的区域。

    第三个趋势是跨界的融合。跨界融合一方面是国内国际一些艺术资源的融合,还有商业与产业、教育、与其它板块的融合。

    以上是我的一些见解。欧阳捷:我们看看逛商业的主要是谁?主要是女性,所以我觉得女性做商业的经营可能比男性更有优势。当然我们男性可能不太服气,接下来请吴洋总挑战一下这个话题,商业地产如何可持续赚钱?

    吴洋:我们一谈商业就谈到了商场、购物中心,实际上我从做购物中心做了十多年以后,最近这两年开始,应该说近5年开始,一直在研究商办物业。

    我加入福晟不到两年时间,我发现福晟已经有了六七十万方现存的持有的甲级写字楼,包括在福州有4栋楼,包括在长沙、上海有写字楼,甚至未来在深圳我们还有5栋300米高的超高层写字楼要诞生。

    这么大量的商办物业,我们通常看市场上的行为,不管是购物中心还是商办,我们通常现在开发的思维和模式还是处于一个简单的招租、招商和简单的运营体系。比如说写字楼,我们会拿五大行来做我们的物业管理和后期的物业跟进,但是往往忽略了一点,商办物业应该是一个大的社群,它的社群远远要超越我们的购物中心。所以从这个角度来讲,我们5年前在上海外滩金融中心,我开始研究的就是智慧生命体,到了福晟以后,我们现在在研究的就是办公室的线上平台,打造企业的一个平台,包括员工端的生态圈,形成一个有机的结合,建造一个共享、共生、连接、共同成长的智慧生命体、智慧平台。

    举一个简单的例子,我们把企业间的各种需求打通,比如说我的租户之间是很陌生的,我们会发现一个商办物业里的写字楼,它们的企业之间是有需求的,它们的陌生感跟我们住宅里面门对门的陌生感是一样的,怎么把他们的资源互通?

    比如说我们里面的中国移动、小米、海尔,以及其它的保险公司,完全可以利用他们自身的技术,在我的办公室系统里面建立起合作的关系。中国移动加入我们的系统以后,就把整个楼宇的自控体系用它的现代技术全部连接起来,而且是免费为我们服务的。这就是我们的受益。

    从员工端来讲,我们打造了一个生活社群的平台,让他在这里面除了工作以外,能够在这里体会到社群里给他提供的各方面的服务,这就是作为一个持有物业未来可持续增长怎么来做,还是要从里面的企业到个体,把他看作一个客户,从他的痛点需求的角度来解决这些问题,才能够保证未来这个物业持有的价值的提升。

    欧阳捷:吴总讲得非常好,他其实本质上是抓住客户的痛点,然后用社群流量来运营。接下来我们看看光控安石的林总的观点,我们原来在北京一起聊过,您下面的项目运作得非常成功,您谈谈怎么让商业持续赚钱?

    林宝泰:光大安石本身是一个基金公司,我们的操作模式和其它的地产公司是完全不一样的,我们是靠商业的运营和现金流体现我们的价值,去进行投资和退出。

    我们做商业是要赚钱的,不光要赚钱,还要赚到满足投资回报率要求的钱,我觉得商业现在的运营本质还要回归到人,首先你要研究消费者,引导消费者,满足消费者。

    还有一点,人是我的管理者。我相信在座很多商业地产的老总都知道,要激励你的团队,或者找到合适的人是影响我们商业发展的一个很大的瓶颈。

    举个例子,我们去年在美国收购了一个资产管理公司,它是光大安石美国的团队收购的,他们关系了10个购物中心,它的一个购物中心最少的只有一个人,最多的只有三个人,剩下的服务工作都交给了专业的第三方公司。但是在国内我们根本做不到,因为国内没有能让我们放心的第三方公司,或者说真正意义上的专业的第三方公司。

    简单说一下光大安石在做的事。举一个很浅显的例子,大家都在做商场,商场就要做推广活动,我们对推广公司的要求是,我一定要我花的每一分钱都要花在刀刃上,你给我带来最大的客流,最大的经济效益,最大的销售指标。

    反过来,最了解你项目的是你自己,你的消费者构成、你的消费趋势、消费倾向,你每个品牌的表现,这些大数据,推广公司是没有的,而且我相信任何一个地产商不会把这些大数据给第三方公司。我们反过来问一句话,他在什么资料都没有的情况下,你凭什么要让他做到比你推广做得更好?其实这是一个矛盾的概念。

    我简单说一下我们在做的事,这可能跟我们基金公司有关系,我们2010年开始做商业,其实一开始没有自己的资管团队,是完全在投资。2013年我们成立了自己的资管团队,到现在我们光大安石把融、投、管、退整个产业链打通了。

    在商业上我们也是如此,我们跟第一太平物业成立了光控第一太平,给我们所有的商业做物管,我们跟一个香港的设计师单位成立了合作关系,帮我所有的商家做设计,帮我的消费者带来主题的概念。我又跟推广公司合作,成立了我的商业基金,孵化品牌,投资品牌,包括明年我们会做自营的业务,明年都会显现出来。

    我们从2010年投了重庆的大融城,2013年正式接管,接管前的NOI是4300万,到今年做到了1.8亿。2016年我们是第一单国内没有依靠主体信用ABS发行成功的,优先A是3.8%,优先B是4.3%,这个利率到现在应该也不会有人再破了。正是因为我们有一条很好的理念,就是我们要把基金的要求和思维灌输到运营当中,我们所有的工作都是围绕这一点来的。

    所以我们在国内13个项目,8个开业,每个项目都达到了投资人的收入要求的指标。

    欧阳捷:刚才吴总从商办、林总从购物中心这两个角度去谈了,但是我们还有一个很重要的角度就是社区商业。过去我对社区商业不是特别看好,社区商业到底好还是不好?我想先从需求端看一看,先请黎总谈谈,因为他们运营了很多的社区商业,你从需求端看看社区商业未来的前景到底怎么样?

    黎明楷:我们是做中介行业的,就是房地产中介。房地产中介为什么要开门店呢?我们内部也讨论过比较长时间。

    现在大家也很明白,跟其它的零售一样,就是我们的获客,客都是从线上来的,很少是通过线下就能有客户上门,说要买房了,都是线上为主,但是线下的门店我们还是越开越多,包括我们的竞争对手也越开越多。我想这也能给商业运营的用户一些启发,我们为什么要设这些商业的门店?

    第一是要给客户一个信心。因为如果我是纯线上的企业,都是虚拟的,人家对你就没信心,我怎么买你的产品,买你的服务?这是我要给他信心的原因,如果他看到你的门店越多,就觉得你的规模越大,就觉得你这个品牌是放心的。

    第二个是体验感,我要让客户能通过我设的门店,获取这些不同的体验,更重要的体验是在客户,也就是我们的业主,为什么我们要开在社区?我的业主每天经过这些街区,或者是经过这些商场,也能看到我们的门店,他有服务的需要,可以随时进来找我们,这样也可以增加客户服务的黏性。所以在街区、商场当中,对于客户的黏性其实也是非常重要的一块。

    我们还有另外一个角色,就是卖家的角色,这段时间我们卖了很多的商业物业,我们卖的和大家营运的都有点不同,卖散的商业都是不好营运的,最好是不要卖,但是现实是很多都在卖,而且还多了很多中间商,所以中间商很多时候就是包下来或者买下来一片街区或者是商场,然后它再分段把它卖出去。

    我知道这种模式对投资者来讲也不是好事,所以现在我们接这些项目的时候,我也要审批,不是任何项目都接的,我接的项目,首先是已经在运营的,已经有人流了,这是有商业价值的。第二,就算没有运营的,最重要的是要有一个有经验、有品牌的商业的运营者来操作这个商场,我才允许他们接。现在在中国大陆,找到适合的运营商其实是很少的,所以从用户的角度,未来我希望有更多好的运营商出来,能提供这方面的优质服务。

    欧阳捷:黎主席从需求端已经谈了社区商业,其实我们在这里有一家企业做商业做得不错,而且他的社区商业现在还比较多,我们想听听花样年的甘总,他们在运营社区商业方面有什么心得。

    甘永清:花样年在做商业这个部分步入这个行业相对比较晚,早期大家做了很多的商业布局,有城市级的购物中心或者是区域级的购物中心,别人基本上都拿完了,所以我们集中在社区型商业。

    社区型商业有优点,也有劣势,优势就是我避开了激烈的竞争,另外就是我跟社区的稳定性,以及我提供的服务方面有更多的空间,可以做自我的提升。在社区商业运营的时候,我们是怎么做的呢?做商业,尤其是社区型的商业,周边的客流量不是很足的情况下,我们要提倡的一个动作,就是让我们的周边1.5公里范围内的居民跟我们之间消费的频次要达到80%。也就是说20%是分流的归到市区,归到中心产生这种购买的行为。

    我们做这些工作是怎么做的呢?在这些大的前提上,首先要找到我们的痛点和差异化,现在整个商业竞争的压力非常大,我们在这个过程中就要根据我们的业态,根据我们的产品来打造适合我们的周边居民,以人群为主来研究业态。

    我们的一个主要的产品系列叫花生堂,我们在南京有一个花生唐项目,我们早期操作这个项目的时候,把餐饮和目的性消费的比例达到了70%。

    另外我们在拉萨有一个项目,把零售做到了85%,不同的地方的消费的习性不一样。我们在成都还有一个项目,中国最大的信仰或者是最大的传承是教育,我们在成都的项目引进了一个重点的学校,我们那个项目就是针对教育的课题,研究所有的教育的课程,把教育的360度的全业态做细,而避开了零售、餐饮在成都市场的竞争。所以这个项目得到了消费者和商户的大大的认同,我们在前期做了大量的细致的研究。

    我们根据不同的特色和不同的需求,打造不同的产品,有不同的业态、不同的定位,后面经过两三年的周期,我们会迎来一轮调整,调整就是做精细化的工作。

    以我们南京的项目为例,我们的餐饮从业态的比例到客单价,到我们的菜系的划分,到我们的翻台率等等,都要做新一轮的重新的检讨,再引进更加适合我们的产品和消费者配位的业态,在这个过程中,我们运营的收益超过了很多同期的零售的收益,也超过了我们的预期。

    整个社区商业的投入没法做到城市级别那么高,因此我就要和外面的企业做一些强强联合,我们现在的项目和美团实行了强强联合,它能帮我们做线上到线下的导流,然后再把我们的客户做精细化的分类,在营销方面做到更强有力的结合,同时我们的投入成本是零。

    欧阳捷:甘总讲得非常仔细,说明他在社区商业里面确实用了非常多的心思。

    接下来我们进入第三个话题,就是我们的存量市场未来的机会,特别是如何看待现在的并购和更新的机会。我们听听莱蒙国际李总的发言,莱蒙国际在常州和我们有一个合作的项目,而且你们的社区商业做得也非常好,手笔也比较大,我想请李总谈谈这个话题。

    李国华:在购物中心这一块的存量机会有两个,一个是在并购方面,莱蒙也有自己的基金公司,所以在投资一些购物中心的时候,我们会积极的购买,在投、融、管、退方面,商管公司从前面的定位到管理,到退出,一般是在3—6年,而且回报也不错。

    第二是市场化,莱蒙这两年也在做这一块,就是做二房东的包租,把过去一些存量的超市、百货这种传统业态做不下去的,对它进行一些改造,然后再出租。这里面有一些是我们集团自持的老的购物中心,像我们在常州、东莞、成都的项目有10年的历史了,我们把这些存量物业做一些改造,我们从它的租金六七十块钱,在东莞的项目今年做到了180块钱,这是通过硬件和业态的升级改造,把存量的资产盘活带来的增值。

    另外就是我们在全国有一些20年的包租项目,也就是把开发商或者是合作方的一些旧的物业商改商、工改工,把它改成购物中心和写字楼。这部分我们基本上是两年到4年收回投资成本,投资回报也是非常可观。

    写字楼这一块,莱蒙在一线城市投资比较多,我们基金公司在上海拿了一栋楼,作为国家东部的区块链大厦,这是和杨浦区政府合作的,我们用基金公司把这个楼买下来,交给商管公司运作,整栋大楼入住的都是独角兽公司和科技类的公司,这也是把存量资产运作得比较成功的案例。

    存量资产在未来3—5年还有很好的机会,2019年是这一经济周期的一个低谷,也是存量资产投资、改造、收购、并购的一个最好的年份。

    在公寓方面,我们一般聚焦在一线城市,在一些人口流入的城市。

    总的来讲,存量未来的量很大,在新零售、新的产品不断更新的情况下,带来了很大的存量资产的机会,我也希望大家一起关注,把中国存量的资产盘活、升值。

    欧阳捷:前面一位演讲嘉宾是女士,我们的开场白是一位女士,最后结尾也落到女士身上,就是印力集团的许总,万科收购了印力,因为印力的商业功底非常强,又是一位女总裁在主持这方面的工作,我想他们的心得一定是非常独到的,我想听听他们对商业地产未来的机会和收并购的方向。

    许英:万科给我们的目标是做数一数二的领先领跑的企业,如果你要做数一数二,万达已经是2000万平米的了,我们怎么做到数一数二呢?印力从黑石成为我们股东的时候,就已经并购过9个项目,那是第一代的万达的产品。

    去年我们也并购了20个凯德的项目,其实这20个项目里面有很多是当时我们一起合资做的,所以我们很熟悉。还有一个并购项目没有对外宣布,现在已经基本做成了,就是沃尔玛在中国曾经尝试过做商业开发,但是现在基本上是终止了,它的那些项目也都会由我们接管过来。

    我们也买过新加坡丰树的项目,所以对存量的并购,我们已经是很有经验的。对存量的改造,毕竟它是存量,它是一个已经运作了一段时间的项目,它的位置相对来说是很好的,我们做商业地产还是那句话,地段是最重要的,所以我们觉得存量并购这一块是一个很好的扩张的途径。但是它是很考验你的改造和改造经营的能力,以及你对这个项目收回来之后的团队融合能力。

    刚刚光大的嘉宾也讲到人的问题,你怎么样能够把这个过程里面所有的团队都融合在一起,和你是在一条心上面,这只是并购完成的第一步,然后再说到怎么样去改造和提升。

    欧阳捷:许总到底是有心得,她不但是并购别人,她也被别人并购,所以她的心得非常值得大家借鉴。我们各位嘉宾的时间控制得非常好,接下来我们最后请每位嘉宾说一句话,关于存量时代的商业进退,你们用一句经典的话来总结。

    黎明楷:运营能力是存量商业价值的核心,我们值得花大代价获得它。

    许英:印力的宗旨就是服务客户,以客户为中心是重要的值得坚持的方向和策略。

    刘雅娟:既然被时代浪潮所裹挟,就要以变化应对变化。

    李国华:使用金融工具使中国存量资产更美好。

    吴洋:用心为客户打造运营服务体系,为客户打造梦想。

    林宝泰:用有温度、有情感的商业理念打造存量资产。

    甘永清:商业要以人为本,以服务来打造温馨。

    欧阳捷:感谢各位嘉宾,也感谢观点地产给我们提供这么好的机会,谢谢大家。

    审校:劳蓉蓉

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