领袖访谈 林明彦与中国

观点地产网

2013-04-27 00:16

  • 林明彦在中国长达九年,这段日子里,凯德中国业务经历了从成型到高速发展的阶段。

      观点地产新媒体 本刊编辑部 冬日,上海。

      在清丽通透的天气下,古典而带有文艺复兴色彩的外滩愈发迷人。人们更喜欢在这里找个绝佳的位置驻留,细心品味黄浦江两岸的不同文化色彩与风景。

      位于外滩27号的罗斯福公馆,其露台餐厅酒吧就拥有黄浦江岸最佳景致,对岸的陆家嘴如同一幅壮丽的画卷展现在眼前。

      1月11日这一天,罗斯福公馆迎来一组新加坡来的团队,他们是亚洲最大的跨国房地产公司之一——凯德集团,要在这里向外界宣布公司最新的架构调整及中国区域战略。

      在发布会开始以前,露台餐厅内仅有一个镂空的“凯德”字样雕塑,正好摆在这幅上海最美的画卷前。“凯德”二字如同一个烙印,似乎成为上海这十几年来发展变迁的印记之一。

      十年上海,十年凯德。从2000年凯德在上海人民广场建造第一座来福士广场开始,不断加速在华拓展版图,如今在华管理资产已超过2000亿元人民币;与此同时,上海的商业不断地走向繁荣蓬勃,时至今日,已是“老建筑”的来福士广场依然是上海地标之一。

      若要谈及凯德在上海乃至中国的发展,不得不提到一个人,他就是林明彦。2013年元月1日,他接任廖文良的嘉德置地集团总裁兼首席执行官一职,成为嘉德置地新任掌门人。

      这一次发布会是林明彦上任后首度重返上海的公开亮相。

      “上海是我毕生事业奋斗的地方,是我愿意与家人生活在一起的地方。”林明彦曾于多年前如此表述,他视中国为第二家乡,而他亦曾在上海工作及生活长达九年。当然,对凯德中国而言,上海也是一个起点。

      起点

      从2000年开始谈及凯德的发展史未免有些草率,若追朔凯德最早进入中国的时间,应该从1994年开始说起。当时的凯德,更准确的叫法是“嘉德置地”。

      从1994年至2000年间,嘉德置地在中国房地产市场一直表现活跃,但中国业务经营状况可以用“糟糕透顶”来形容。

      由于不熟谙中国的市场环境,加上琢磨不透的政策、复杂繁缛的审批程序乃至无法理解的操作流程,这些已足以让嘉德饱尝辛酸。

      彼时曾有人言,虽然嘉德置地的实力不容置疑,但这并不代表在任何市场都能所向披靡。而后发生的亚洲金融风暴更让嘉德置地陷入困境,连续三年(1999年-2002年)“中国市场亏损”的字样悬挂在新加坡证券交易所的公告上,这一切令嘉德对中国市场的热情几乎消失殆尽。

      情况一直到2000年前后才出现转机,当时中国房地产业开始稳步向前,嘉德置地也顺利度过金融风暴的考验,合并百腾置地与发展置地,并将中国公司命名为“凯德置地”。

      林明彦也是于此时空降到上海,就任凯德置地总裁一职,但当时他面对的依然是一盘散沙。“我当时要做的,不只是建立新的公司架构,更重要的是建立不同于发展置地和百腾置地(凯德集团前身之一)文化的凯德置地文化。”林明彦早年回忆道。

      他上任后还有一件重要事,就是复工已停建多年的来福士广场。

      资料显示,在连续亏损的三年里,凯德项目基本处于建设期,而且全部落地在上海,包括最早旧城改造项目的上海新家坡、新家坡美树馆、菊园和曼克顿豪庭四个住宅项目以及新加坡最大的在华投资项目——上海来福士广场。

      因为1997年那一场席卷东南亚的金融风暴,上海来福士广场才刚完成地下部分建筑,便不得不停了下来:没有施工、没有建设、没有资金。在接下来的几年里,它更被搭建成一些临时性的商店,靠出租收益,也曾经作为一些广告的负载体。

      当时为了令项目顺利重新启动,林明彦还用了几个月的时间,以对中国市场未来的信心逐一说服投资方。

      正如林明彦所料,2000年中国经济开始反弹,上海甲级写字楼的租金价格也呈现出上升趋势。重生的来福士广场,写字楼与商场部分的盈利水平也逐步达到上海市场的最高水平。

      在林明彦的带领下,凯德置地花了近两年的时间,终于走出此前长期亏损的泥潭。

      十年

      从2000年空降到上海开始,林明彦便以凯德置地总裁的身份在中国长驻。这位新加坡商人,还得到一个很中国式的称呼——“老林”。一般在姓氏前加一个老字或者小字,都是亲切的表现。

      儒雅、自信、平易近人、脸上永远带着绅士般微笑,几乎每一个见过林明彦的人都对他有以上的感觉。

      “他是一个相当聪明的人,反应非常快。比如说他跟你聊一个话题的时候,他在问一个问题,其实他已经很快把这个问题该解决的方法想出来了。他表面上笑嘻嘻的,但做决定很果断。”林的一位下属对其如是评价。

      精明与严谨,是林明彦的另一面。在整场交流会的过程中,林明彦回答问题的语速并不快,更多时候边思考边说:“这个问题我目前还不能给你一个明确的答案。”对于凯德未来的方向,他在决策之前还需要更多的思考。

      “他永远都是用3号杆开球,对用1号杆一杆把球打飞的感觉没有兴趣,惟一目的就是稳、准。这样的人,除了稳健以外,我想不到更好的词汇来形容他。”林的一位高尔夫好友曾这样描述林明彦。

      林明彦在中国驻扎长达九年,这段日子里,凯德中国业务经历了从成型到高速发展的阶段。种种资料显示,2001年至2005年,被看作凯德在中国的业务成型阶段。其间,凯德发行首支地产私募基金,北京公司成立,业务版图扩大。

      2006年到2009年则是凯德在中国的高速发展期。在凯德运作下,首支中国商用房地产投资信托基金于2006年在新加坡上市;两年后,北京来福士广场落成,成都、杭州来福士分别动工签约;2009年,凯德中国常务委员会在上海成立,其住宅、商业和基金等业务得以化零为整,统一调度。

      直到2009年6月,林明彦被任命为雅诗阁集团首席执行长,重返新加坡。同时整个嘉德集团还有一系列的人事任命及调整,这亦被视为嘉德置地集团2000年上市以来最大规模的一次人事变动。

      而2013年的这一次变革,也称得上是嘉德置地集团成立以来最大规模的架构调整及人事变动。

      在1月11日的对外发布会上,林明彦正式宣布,嘉德置地将重组为四个事业部,其中两个事业部负责中国和新加坡市场,另两个事业部则以业务性质来划分,分别为负责跨地域的酒店式公寓雅诗阁和凯德商用产业。

      不仅如此,他还选择在凯德中国的发展起点上海对外首度宣布,公司中文名称更名为凯德集团,“凯德”品牌将成为集团统一的中文标识,适用于原嘉德置地全球业务范围。“嘉德”一称,从此正式成为过去。

      未来

      “凯德集团的核心市场在中国和新加坡。”林明彦强调。

      在过去的2012年里,凯德中国业务的表现相当抢眼。数据显示,凯德集团2012年在中国销售的住宅套数和销售额均增加一倍以上,分别达到3161套和70亿元人民币,而2011年分别为1466套和31.6亿元人民币。

      购物中心方面,受益于二三线城市推动,中国区域项目房地产净利增长达到16.9%,租户销售额上扬了9.8%。

      林明彦表示,未来将继续在中国发展来福士品牌和综合体项目,凯德集团将以综合体为主要发展方向。

      截至2012年底,凯德置地的总资产为345亿新元,其中39%分布在中国,33%分布在新加坡,澳大利亚则占16%。林明彦更有意将中国业务的比例提升至45%。

      “我们说过的45%是没有问题的,到50%也应该没有问题,但是如果超过50%,我们就要再考虑。”林明彦称。

      中国业务的利润贡献不断走高,足以值得林明彦欣喜:“我对凯德中国的期望非常高”。但他也有烦恼,那就是人才的本土化,如何培养更深谙中国市场的接班人,也是林明彦现在开始要考虑的问题。

      其实,凯德内部已经形成一个完善的接班人机制。“我们的高管选拔机制没有什么特别之处,都是按部就班,水到渠成。”凯德高管如此称。当然,凯德也会把最优秀和最有前途的管理人才送到海外第一线去锻炼,以检验其在不同环境下的适应能力并使其加速成长。

      在林明彦率领的这支团队中,清一色都是新加坡人士,即使他们当中不少已在中国生活多年。但他亦曾表示,若要在中国取得好成绩,就必须尝试深入了解中国。“单单懂得双语是不够的,也要掌握双文化。能沟通,并不等于能够了解别人。”

      虽然如今的凯德已是中国大陆领先的房地产开发公司之一,但林明彦表示,凯德在中国依然积极推进本土化,并积极培养中国本地人才。

      “你从哪里来对我来讲不重要,重要的是‘人’。我2000年刚到上海的时候,我就对所有的员工讲,无论是上海人也好,北京人也好,哪个地方的人也好,只要是这个岗位最合适的人选,我们都会任用。”

      对于凯德过去19年在中国发展的表现,林明彦称,最重要的还是靠团队,但日后在土地、资本方面还有待进一步加强。

      原来受制于公司架构,决策链较长,反应不够迅速,所以拓展速度没有太快。此外,凯德虽然在资本市场有一定的优势,而且在资金运作方面有一定的经验,但国内对境外资本还是有一定的限制,“我希望凯德能够把握资本市场上政策的变化,进一步提高在资金上的运作。”

      他亦承认,对比其它企业,凯德的发展并不算太快。

      “凯德集团本可以发展得更快,但前提是要承担更大的风险,那么到底要承担多大的风险是一个很重要的决定。”林明彦如是称。

      以下为凯德集团总裁兼首席执行官林明彦的采访实录:

      现场提问:十八大之后,大家对于房地产调控未来走向还有一些困惑。您对2013年或中国经济和房地产业的长期发展情况是否有预判?未来如何带领凯德去应对?

      林明彦:从集团来讲,我们的业务主要在新加坡、中国、马来西亚等国家,亚洲区域业务近年来发展呈现上升趋势。但世界经济方面,美国的财政悬崖到底会有怎样的结果还没定,欧债危机至今仍未完全解决,这对亚洲房地产会有些影响,相关的危机可能会通过金融系统传递到亚洲,虽说不一定会发生,但有一定的风险。

      对于中国房地产市场,总体而言我还是看好,尤其“十八大”提出要进一步提高城镇化进程的质量,而且中央提出会继续进行城镇化,这一点为整个行业的发展提供了一些条件。

      此外,我认为今年调控还是会继续,政府调控的主要目的是让市场价格处于平稳状态。

      现场提问:在地产行业,“钱、地、人”三方面最为重要,凯德近几年在中国的发展历程中,您最满意的是哪些因素,最不满意的又是哪些因素?从今年各大房企销售表现可以观察到央企和国企扩张的速度非常快,凯德作为外资企业,如何调整在中国的战略或规划来应对?

      林明彦:我觉得“人”应该是最宝贵的,凯德在中国能有今天的成绩,最重要的还是靠团队,这一点是我最满意的。

      至于什么地方是我不满意的,或者有待进一步提高的?我觉得更多的是土地。受制于公司架构,决策链较长,反应不够迅速,我希望接下来在这方面进一步加强。

      凯德虽然在资本市场有一定的优势,而且在资金运作方面有一定的经验,但国内对境外资本还是有一定的限制,资本市场还没有开放,特别是没有对房地产开放。所以,我们要在这方面有很多限制的情况下尽最大努力把业务做好。我希望凯德能够把握资本市场上政策的变化,进一步提高在资金上的运作。

      在这几年来亚洲的城市化进程非常快,特别是在中国。亚洲的城市化进程又跟欧美的城市化进程稍微不一样,很多国家城市的密度都不如亚洲这么高,所以缺乏公共交通等的配套设施建设。

      比如上海,2014年有总计570公里地铁线在运营,加起来共有350多个地铁站,在一定程度上有了足够的密度,有了密度之后肯定要做综合体,不可能只是做住宅或者只是做商场。如果做综合体,若按凯德原来的组织架构,按照不同产品分类,我们很难去竞争。但我们现在要把综合实力运用起来,更好地协调各方面的资源,这样在大型综合体的建造方面可以快速地发挥我们的优势,至少可以减少公司内部需要协调的部分。

      现场提问:凯德在住宅、商用、酒店式公寓三部分都做得非常出色,但现在中国房地产竞争越来越激烈,凯德集团在这三板块的整合运营方面有什么考虑?

      林明彦:现在集团有两个主要的市场,即新加坡和中国,另外还有两条主要业务线,即凯德商用和雅诗阁,这三个板块将来如何协调,是接下来三至五个月内要思考的问题。尤其在每个城市开发综合体,如何配合也是接下来要思考的重点。

      我们保留两个业务线,主要是因为有竞争优势,有跨地区的要求。每个商场在每个城市都有自己的操作方式,完全地域化的话就不能把最宝贵的经验尽快地分享到各个城市里去。

      当然,要保留行业的竞争性就可能要牺牲部分东西,而牺牲的部分可以通过地域化的方式来弥补,这也是我们正在考虑的问题。

      现场提问:凯德进入中国十多年,但发展速度不算非常快,原因是什么?接下来会做出哪些改变?本土化是凯德一直致力推行的策略,如何继续推进?中国职业经理人团队在工作中可能会感觉到难以言说的天花板,这对凯德日后在华的发展是否会有影响?

      林明彦:凯德集团本可以发展得更快,但发展得更快的前提是要承担更大的风险,那么到底要承担多大的风险是一个很重要的决定。

      新的管理层上来之后,跟董事局的要求要达到共识,这是我三到六个月内的主要工作。现在我们把大的框架定下来,接下来要做的就是每个板块的战略导向,可能公司要考虑愿意接受多少风险。如果能接受很多风险,当然发展速度会更快一点,如果风险不符合要求,速度自然会放缓。

      本土化的事情正在推进之中,你从哪里来对我来讲不重要,重要的是“人”。我2000年刚到上海的时候,就对所有的员工讲,无论是上海人也好,北京人也好,哪个地方的人也好,只要是这个岗位最合适的人选,我们都会任用,公司未来还是要保持这样的一个原则。

      现场提问:林总在中国的职业经历或者经验积累,对您今后在集团的决策会有什么影响?现在中国很多家族企业都面临接班人的问题,虽然凯德不是家族企业,但是会怎么处理这种情况?

      林明彦:接班人其实很重要,人才的培养也很重要。因为我们有很多业务板块,在每个区域都有一个区域公司,比如说华南有华南区域公司,需要一个将帅级别的人才,需要一个能够做决策、做决定的人,把具体操作细分到下面的团队中,使公司进一步发展。

      战略很重要,但是人才是怎么培养的?不可能叫他去上课,上完课之后就能够做区域总经理,所以还是要经过一定的锻炼,给他一个平台去操作。

      但如果天天在管着,也不能培养出来。操作的时候要放手,如果做错了还是要承担责任,不能说放手让他做去不需要承担责任。所以,怎么样培养将帅级别的人才很不容易,公司主要领导对这一块还是非常重视的。

      现场提问:能否谈一下您个人的经历?

      林明彦:我个人是比较幸运的,2000年到了上海,那个时候中国市场没有今天这么成熟,整个市场不是很景气,有一段时间受亚洲金融危机的影响,出现供过于求的现象,所以当时很多人对中国房地产前景不看好。

      到了中国以后,我们需要组建一个团队,需要发展,而且中国的情况跟新加坡又很不一样,有时候讲得太多,实际上不会学到太多东西,反而会问更多问题,这就是外资在中国的苦恼。

      在这样的情况下,早期总部关注中国业务的人不多,很多事情基本上我们自己就需要做决定。在这样的环境之下,有一个非常好的锻炼平台。

      从我个人来看,虽然那时候的工作比较辛苦,也有很多挑战,但是一个非常好的锻炼机会。

      我在这里待了十多年,从2000年到现在参与中国业务。具体操作的情况,会遇到什么样的问题,大概我都了解,这使得我做决策的时候可以考虑得比较周到,可以比较快做出决策。

      另一方面,很多时候大的决策还是需要董事局认可,董事局在看要求的时候,或者我向他们提出要求的时候,因为以前做过这个项目,也在中国待过,对中国有一定的了解,所以做出的判断他们会比较信任,比较容易通过。

      有这几方面的因素,我相信接下来的发展会更好,中国市场是整个凯德集团重要的市场。

      现场提问:凯德提出在中国业务要达到45%,新架构调整以后,也许中国大陆在凯德业务板块里占比会越来越高,那么如何继续贯彻多元和平衡的发展战略?凯德高层都是新加坡人,中层和下面的人来自中国大陆,未来在这方面会不会有所突破?

      林明彦:本土化人才方面,我们已经培养了一批领导级别的人士,但是很遗憾,几位比较突出的同事都没有留下。

      问题是这样的,把业务做好之后,很多公司就希望从这里挖人,所以我们还是要继续努力,不能受到这方面的挫折就放弃,还要继续努力。希望以后可以看到不仅是外派的员工,也有一些本地员工站在这里讲话。

      第二,从机会和市场规模的角度考虑,其实中国市场非常大,如果凯德集团完全在中国投资、发展,这个机会和规模肯定是有的,但我们要权衡的是,跨国企业的优势体现在哪里?

      比如说,凯德现在发展商场,有不同理念和新东西都可以带进来,如果完全在国内操作,看到的就是国内的情况、国内的市场,就不可能把在国外看到的或者操作过的东西带到国内。

      同样,我们在中国操作,就能把这些经验运用到不同市场中去,这是凯德作为一个跨国企业的优势所在。

      另外就是风险分散的角度,完全把自己放在一个市场里风险程度就会提高,所以我们还是比较注重风险的分散。

      中国业务要占比达到45%是没有问题的,到50%也应该没有问题,但是如果超过50%,我们就要再考虑。

      现场提问:凯德组织架构调整后,基金管理业务提升到集团总部,调整的思路和逻辑是什么?集团的金融模式跟实体开发业务怎么结合?接下来的十年、二十年,中国经济发展的速度可能不会那么快,凯德如何考虑中国经济增长的空间在哪里,将会去到哪些地方?

      林明彦:中国经济增长虽然放缓了,但是还在增长,而且城市化进程还在继续,甚至质量会提高。

      另外,中国人口年龄老化是接下来二、三十年需要解决的问题,根据我们在新加坡和其他国家的经验,我们能够体会到底是什么样的情况,今后将提供什么样的产品,所以这也是接下来需要思考的问题。

      在接下来的十年,城市化质量的提高会体现在哪些方面?在这个过程中需要哪些必要的调整?都是我们接下来要思考的问题。但是,发展的机会还是有的,增长速度放缓不代表没有发展,没有增长了。

      基金业务提升到集团的层面,主要原因是募集资金需要大平台效应。投资者对凯德集团信任才会把钱交给你,由你来决策到底怎么用这个钱。

      这个信心一旦失去就很难挽回,所以主要是希望确保基金管理能够达到好评率非常高的水平,这在集团的层面可以做到。

      现场提问:接手凯德后,有没有对自己提出什么样的要求,希望凯德业务在哪些方面得到提升?对中国业务有没有提出一些新的要求?

      林明彦:第一,我对凯德在中国业务的期望非常高,希望凯德在未来的竞争中能够扮演举足轻重的角色。同样,对凯德商用、雅诗阁中国也抱有很大的期望。

      因为整个亚洲市场崛起的很大一部分是中国崛起,所以我非常重视中国的业务;对自己的目标还没有定,我还在想。

      如果对2013年定一个目标,对2014年再定一个目标,这样的目标都是短期的。十年可能太长了,我想的是三到五年把公司带到哪个层面,这是我需要思考的一个问题。虽然还没有定,但是一定要定,想好以后会跟大家分享。

      现场提问:在地产基金方面,凯德会不会采取更积极的态度?

      林明彦:对于基金风险投资者有一定的要求,所以一般基金的风险都不是很高,都是非常稳定的。比如说我们在新加坡上市的信托基金,基金财务杠杆基本在30%。

      这一点对于整个基金来讲是非常稳定的,对于投资者也是。有一些基金是开发基金,开发基金的风险就高一点,但是投资者也会提出要求,比如负债比例不能太高,要保持50%或者50%以下。这个规定是由基金经理和董事局来制定的,董事局里面有很多投资者的代表,我们就这样制定了一个标准,所以,我们所有基金都非常安全、非常稳定。

      现场提问:这两年限购的城市出现了很多商住两用项目,在这样的情况下,公寓的租金回报率会不会变低?

      林明彦:虽然限购,但是有一些物业是不限购、不限贷,这些物业在目前的情况下,相对而言会比较受欢迎。这跟租金没有很大的挂钩,很多投资者买公寓的想法可能是自住,不是投资。从目前来看,很多人都是持有一段时间,然后再考虑出让。

      现场提问:雅诗阁是否有单独上市的计划?

      林明彦:没有。现在雅诗阁在中国的客户大概30%是国内的,这代表国内的企业已经慢慢发展到全国性的公司。有相当一部分跨国企业现在不只是在中国一个地方、一个城市设点,会到不同城市设点,根据不同的情况会有不同的配套设施。现在可以看到这些企业都在发展,所以我们的客户群也在发生变化。

    撰文:本刊编辑部    

    审校:刘满桃



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