舒尔茨身上强大的驱动力却把星巴克变成了一个“没有灵魂的大型连锁企业”
星巴克能够稳定美国经济？
它的掌舵者霍华德·舒尔茨显然希望给人带来这样的印象，虽然我们并无从考证舒尔茨先生与奥巴马先生的私交，不知道他希望在何种程度上为即将上任的总统分忧。
但至少星巴克应该为失业的人们分忧了，品牌顾问都说，一大杯加奶、高价的咖啡是与牛市共生的一种时尚。而在萧条时代，许多人都会对2.5美元一杯的咖啡敏感，不管店内的沙发多么舒适。
虽然舒尔茨从未想让星巴克变成一个“没有灵魂的大型连锁企业”，但追求增长的欲求顺理成章，人们便也似乎更多地在那绿色logo的美人鱼嘴角看见了贪婪的笑——Verismo自动咖啡机取代了人手，硬木椅赶走了温暖的大沙发，都不是个好征兆。
我们应该相信时间或其他事情并未篡改舒尔茨对于咖啡的最初印象，它来自母亲那翻滚着冒小气泡的咖啡壶。星巴克从来都希望自己是一个“体验型品牌”，那里面渗透出来的，应该就是普鲁斯特初尝到玛德莱娜小点心时体验到的那种来自生活的鲜活味道。
可是当笔记本电脑、无线宽带和批量流行音乐CD不可避免地占领星巴克的店堂之时，体验的文化，已转变成了枯燥的销售数字，更不可避免的，是“华尔街绞肉机”那撒旦的磨坊，随着公司股价的飞涨，获得大笔股票期权激励的管理层屈服于来自华尔街分析师和投资者要求加速增长的压力，牺牲了扩张过程中品牌的完整性。
是时候改变一下了，星巴克不能像曾经那样自鸣得意了，在严酷的经济环境下，它需要给人们提供一个很好的理由，使星巴克成为他们一天中的一部分。而在衰退的“震慑”期结束后，星巴克将面临一个很好的机会，可以再次获得特定消费者的青睐，这些消费者希望购买具有社会道德的公司的产品。
舒尔茨引用了“负责任的资本主义”这样一个语汇，希望他由此找到改变的思路。
在3年前一个漆黑的12月早晨，霍华德·舒尔茨一脚跨进都柏林的一个咖啡馆，马上就与店里身着红色T恤衫和绿色围裙的人握手，随即不停地向他们提问题。“你们都是星巴克的新人吗？”他问工作人员。“哪些人是顾客？他们以前来过星巴克吗？”
这家店是星巴克在爱尔兰开的第二家店。二十多年前买下星巴克品牌的舒尔茨那时正在都柏林，他想弄明白当地人如何看待他的商业帝国。身材高大削瘦、精力充沛的他在慢慢照亮“学院绿色广场”的阳光之中，一边看着客户点浓咖啡、拿铁和卡布奇诺，一边解释这个无处不在的咖啡品牌如此成功的原因。“故事有点乏味。”他说，“我们年复一年地做着同样的事情。”他口中的“事情”实际上与咖啡无关。舒尔茨认为，星巴克的迅速扩张是可持续的——它在36个国家开了超过10000多家店，原因在于这些店拥有独特的有经验人士。“有一点我想是非常重要的，”他说，“那就是在每一家你所进入的星巴克店，都有一种社区和人际情感纽带的感觉。”
星巴克的目标
在2005年，舒尔茨有无数的理由对他1982年加入的这家咖啡连锁店的未来充满信心(当初公司只是由西雅图的4个店组成)。2005年的12月，星巴克的股价接近了约30美元的历史最高水平。公司的销售额比前一年增加了超过10亿美元，它在本土市场开新店的速度是以往的两倍。在其年度报告中，公司为自己设定了一个长期目标：在美国拥有1.5万家店，在国外“至少”再拥有1.5万家。投资者被告知，未来3至5年内，预计每股收益——盈利能力的衡量指标——每年将增长20%-25%。年报称，星巴克的目标，是要成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌。
舒尔茨是否担心反全球化运动人士或作家纳奥米·克莱恩等批评人士可能已经对其品牌造成永久性伤害呢？反全球化运动者曾在1999年西雅图举办世贸组织会议时攻击他的咖啡店。而克莱恩则在其2000年出版的书《没有品牌》(No Logo)中指责说，该公司用一种普普通通的产品，并“将之打造成极其彻底的品牌，以至于成了精神层面和设计师层面的东西”。“也许我们有机会成为一家不同类型的全球性公司……”舒尔茨很平淡地说，“一个赚钱的、但同时也展现出社会道德的公司。”
他声称，星巴克是“典型的体验型品牌”，这使它有别于其他大牌公司，如麦当劳或可口可乐等。该公司不需要在电视上做广告，因为人们通过口口相传知道了它。“如今建立一个消费品牌的游戏规则和10年前有着很大的不同，”他说，“这就是星巴克品牌的力量如此稳固的原因，因为它是建立在体验而不是广告和促销基础上的。”不管怎么说，舒尔茨始终对自己能用咖啡做些什么而不是对咖啡本身更有兴趣。作为一个在纽约布鲁克林长大的孩子，他观察过他的父母喝速溶咖啡，尽管他们在有客人的时候也会换成滤煮咖啡。当舒尔茨讲起母亲煮咖啡的情形时，他说的是看起来的感觉而不是闻起来或尝起来怎样：“我还欣喜地记得咖啡翻滚着冒小气泡的景象。”
“体验”胜过一切
他在1981年首次尝到了好咖啡的味道，当时他28岁，住在纽约，管理一家出售厨房用具的瑞典公司在美国的业务。他感到困惑的是，为什么作为西雅图的一个小公司，“星巴克咖啡、茶叶和香料公司”会大量订购一种特别的咖啡过滤器，那种暖壶顶部的塑料锥体。所以，他决定前往拜访一下。在该公司最早的那家店里，就是西雅图古老的派克市场内的那家店，他喝到了一杯用苏门答腊岛咖啡豆现磨的咖啡。在他的自传中，舒尔茨说，到品第三下时，他已经“上瘾了”。“我意识到我此前喝过的咖啡简直就是泔水。”除了咖啡，他也喜欢拥有星巴克的人：杰拉德·鲍德温和戈登·鲍克。这两位美国旧金山大学的前大学室友10年前创办了星巴克，到那时仍然只出售现磨咖啡，而不是杯装咖啡。在回纽约的飞机上，舒尔茨已经开始思考他如何能成为星巴克的一份子。“也许，”他想，“我可以帮助它成长。”
在舒尔茨把他的想法——将星巴克发展成全国性咖啡连锁店——推销给公司创始人的一年后，他被公司聘用来负责销售业务。(鲍德温和鲍克起初曾不愿意接纳他，因为担心他的“能量”将破坏公司醇厚的文化。)开始新的工作一年后，舒尔茨顿悟了，事实表明，这种顿悟帮助打造了我们今天所认识的星巴克——“体验”胜过一切的星巴克。在一次出差米兰过程中，他发现了他口中“浪漫的意大利咖啡吧”。他开始思考，如果既出售杯装咖啡也出售现磨咖啡，星巴克会变成什么样子？
“这个想法在我的脑海逐渐成型：咖啡让人们聚在一起……而且在我所能想到的范围内，当时美国还没有一个地方让人们通过咖啡聚在一起的。”但面对他的设想，星巴克创始人却犹豫不决。舒尔茨不得不离开该公司以实现这一目标。他1986年开了自己的咖啡吧，并命名为“每日咖啡吧”(Il Giornale)。一年多之后，他再度敲响星巴克的大门——这一次，他是来收购该公司的。他将星巴克的6家店和自己开的3个“每日咖啡吧”合并到一起，并放弃了“每日咖啡吧”的名称，采用了知名度更高的星巴克品牌。从那时起，星巴克开始不停增长。20年后，在都柏林一个舒适的角落，舒尔茨看起来已经实现了他的梦想。
不仅与咖啡有关
2008年10月时，舒尔茨重回欧洲，这一次他来到了伦敦。在那里，星巴克正在召开一次为期两天的会议。在伦敦巴比肯中心，1000多名来自英国和爱尔兰的星巴克咖啡店经理汇集一堂，舒尔茨则以意料之外的现身来鼓舞士气。
现年55岁的他还是像3年前那样身材单薄，并保持着一种利索、简单的风格：白色T恤束在灰色长裤里。但是，他的脸比以前更加苍白，深深的皱纹已出现在他的额头，眼睛下面也有了黑眼圈。在他向后梳的头发发髻已有灰色呈现。他走到巴比肯大礼堂的舞台上，迎接员工们的欢呼声、掌声和口哨声。“哇！”他说，然后，面向友好的笑声：“在我开始之前，是否可以把房间里的灯打开，让我看清你们大家？”
他非常安静地站在舞台中央，双手紧抱胸前——他是在让台下聚集的员工相信，他不是来向他们发表演讲的。相反，他说，他是来“与大家交心的”。他开始讲述几个星期前他在洛杉矶市区一家星巴克店遇到的一位顾客的故事：这是一个腰间别着手枪的便衣警察，名字叫凯文·科菲警官(Officer Kevin Coffey)。“向上帝发誓，他的名字真的叫……科菲(C-O-F-F-E-Y)。”
三个星期前，和科菲一起巡逻的搭档在一次火车事故中去世了。过去他们两人每天都会在星巴克店中歇脚，而且星巴克店也是他在登上火车前最后停留的地方。这名顾客告诉舒尔茨，当他的妻子要求他考虑放弃去星巴克以努力省钱时，他回答她说：“这家店对我意义重大，我不能不去星巴克，因为它不仅与咖啡有关。”
星巴克的人性
故事很老套，在半小时前接受采访时舒尔茨曾对我讲过，但它似乎起到了作用。一股黯然的情绪在礼堂里蔓延开来，这时舒尔茨谈起了“星巴克的人性”，以及为什么如今对门店经理来说创造“尊重和关心”客户的体验比以往更加重要。舒尔茨需要唤起他的听众的注意力。因为在该公司的历史上，来星巴克店的人数首次开始下降而不是上升。公司正在赔钱——去年夏天，该公司公布了首个季度亏损财报。舒尔茨也在丧失财富，他见证了星巴克的股价下跌至每股7美元。公司在美国拥有的600家“业绩不佳”的店铺(在美国的1万多家店如今贡献了公司四分之三的销售额)和在澳大利亚的大部分店面临关闭，成千上万的就业机会将要丧失。
到底出了什么问题？和许多零售商一样，星巴克受到了经济危机的打击，因为人们正努力压缩开支。2008年的年度报告不再就预测中的盈利大肆夸耀了，相反，它对“一个非常具有挑战性的”2009年发出了警告。但是，信贷紧缩不是唯一的问题，甚至不是核心问题，在夏末秋初金融危机出现之前很早的时间，最早甚至可追溯到20世纪90年代末，星巴克的病因就已经种下了。随着公司股价的飞涨，获得大笔股票期权激励的管理层屈服于来自华尔街分析师和投资者要求加速增长的压力，牺牲了扩张过程中品牌的完整性。“当2006年10月星巴克为跟踪该公司的分析师召开会议时，其情形就像是一场华尔街的崇拜节。”出席会议的一位分析师说。
一杯完美的咖啡
2008年1月，舒尔茨出人意料地重新为公司掌舵，恢复了他在2000年离开的首席执行官职位。如果他打算让星巴克重新振作起来，那他就不得不重新考虑星巴克为什么而奋斗。这一进程的一部分将可以从内部一窥其貌：星巴克已成为舒尔茨一生的工作。他喜欢讲故事，讲那个布鲁克林廉租区的小男孩看着身为蓝领工人的父亲奋力养家糊口并决心过上更好生活的故事。“我的确是在穷人区长大的，我非常尊重我长大成人的环境，但我想对之加以改善。我不想在廉租房里住到老。”当被问及他今天的奋斗动力时，他的答案仍然是“不安全感”。
小时候的舒尔茨对商业并不感兴趣，他想成为一名职业运动员，而且是靠着一笔足球奖学金去北密歇根大学就读的。他毕业时获得了通信专业的学位，在一家滑雪旅馆里工作了一年，然后加入施乐公司做了一名销售培训生。“当我从施乐出来时，我已经对销售很自信了。”他在他的自传里说。他做了好几年的销售，打了大量的“冷电话”，后来于1979年加入瑞典厨房用品公司Hammarplast。
虽然舒尔茨的初步想法是建立一个人们可以像意大利人那样站着喝咖啡的连锁咖啡酒吧，但他很快就意识到，随着经济的蓬勃发展，顾客日益能够承受喝一杯2.5美元拿铁咖啡，开始喜欢坐下来逗留一会。调整后的设想成型了：星巴克可以成为像英国的酒吧、德国的露天啤酒花园和法国的咖啡馆那样的美国场所。公司开始建设更大规模、有更多座位的商店。当笔记本电脑成为司空见惯的东西后，星巴克咖啡店就成了想要边工作边社交人士喜欢去的地方。
它变得贪婪了
到1990年，星巴克赢利了，一年后，在完备的医疗保健之外，它还开始向所有员工授予股票期权(这也是公司开始称他们为“伙伴”的时候)，甚至兼职工作人员也包括在内。1992年，它在纽约证券交易所上市，到了90年代中期，去咖啡店喝咖啡已在美国人当中十分普遍，在那个年代的热门电视剧《好友记》(Friends)中，这种行为扮演了一个中心角色。星巴克在人们知道他们想要什么之前就提供了人们想要的东西。
但是，在星巴克追求增长的过程中，该公司变得懒惰——也有人说它变得贪婪了。为了更快速地制作拿铁和卡布奇诺，它更换了劳动密集型的La Marzocco咖啡机，因为这种机器需要咖啡馆的员工磨压出每一杯咖啡。在原来的位置上，Verismo自动咖啡机出现了，这之后，咖啡馆员工的作用减少了，他们只需要按下按钮看着咖啡流出。(星巴克的员工抱怨说，他们被“去技术化了”。)发生变化的不仅是咖啡的味道，舒尔茨的咖啡屋体验也在承受痛苦。为了帮助保持销售增长的势头(该公司曾经非常自豪于可比店面销售额至少5%的年度同比增长纪录)，它采用了多样化策略，不但提供咖啡，也开始销售热的食物、CD、书籍和DVD碟片。与此同时，该公司如此之快地开设了如此之多的店面，而且都采用了相同的设计(往往是去掉厚实的扶手椅和沙发，以硬木椅代替)，以至于2007年甚至连舒尔茨都认为这种做法有点枯燥无味。
与此同时，竞争对手也在不断涌现，其中一些来自于意想不到的地方，比如快餐领域。麦当劳和唐恩都乐(Dunkin’Donuts)均意识到，它们可以通过销售好咖啡来吸引更多客户——那些喝星巴克咖啡喝出习惯的客户。唐恩都乐开设了一个网站(DunkinbeatStarbucks.com)，鼓励人们用E- mail邮寄载有特定信息的虚拟明信片，比如：“是朋友就不要让你的朋友在星巴克喝咖啡。”麦当劳也怂恿类似的“干预”，在其网站Unsnobbycoffee.com上的一个窗口里这样写着：“点击这里，帮助朋友戒掉他们自命不凡的习惯。”足够多的人点击了，很快星巴克就感觉到，企业版的“咖啡因戒断症”出现了。
许多自身的问题
在舒尔茨走下巴比肯的舞台之前，他告诉员工，星巴克创造了许多自身的问题。“现在的问题是，”他说，“我们将能够回到正确的航向吗？”
为了这个目标，舒尔茨所做的远不只是讲故事。他还认真地对产品进行调整，努力夺回过去十年中失去的部分优势。在那时，星巴克咖啡的形象从在售咖啡中的顶级品牌沦落为与街头速溶咖啡一样的东西。在一开始，他耗资数千万美元采购新的咖啡机。有一种被称为“三叶草”(Clover)的机器专门制作煮咖啡(星巴克将对该机器制作的咖啡多收一笔费用，因为“三叶草”既需要更多的咖啡豆，也需要更多的劳动力。咖啡豆将根据客户的单子被“铲出、称重、研磨，然后去煮)。另一种机器名为玛斯特里娜(Mastrena)，专门制作浓咖啡。虽然员工仍然只须按一下按钮，但它为每一杯咖啡进行现磨，比现在使用的Verismo更小、更可爱，能让客户看到员工为他们制作咖啡的过程。
这一细节表明，舒尔茨和其他任何人一样，知道只是做出更好的咖啡还不是解决问题的答案。真正的答案在于：体验。但舒尔茨更为激进：“仅仅重申我们在咖啡上的立场、发扬我们的传统是不够的……我们必须要创新，这样才能保持领先。”他提到了苹果公司的共同创始人史蒂夫·乔布斯，并反问道：“5到10年前谁会想到，苹果公司会彻底改造自己？”(舒尔茨认识乔布斯，也表示对他“非常尊重”)
是时候放弃美梦了
他还知道，星巴克不能像曾经那样自鸣得意了，在严酷的经济环境下，它需要给人们提供一个很好的理由，使星巴克成为他们一天中的一部分。它必须在电视上做广告。它必须通过促销和忠诚度计划来向客户提供“价值”，比如“金卡”计划，持卡人在店中消费将获得10%的折扣，会员年费仅需25美元。“这些事情我们过去从来没有做过，现在需要做了。”他认为。
但他拒绝接受这样的想法：星巴克是时候放弃其超越大众市场消费品牌的美梦了。“我认为，不论企业规模大小，对于企业领导人来说，非常重要的一点，就是要描绘一幅企业远景图片，让员工心里有所向往。问题不在于它是否切合实际，而在于：人们是否愿意向往。”
这就涉及到东山再起的核心问题了，这也是舒尔茨大胆去赌的一个地方。他能创造一种和上世纪90年代星巴克一样诱人、但适合于经济衰退环境的体验吗？信贷紧缩状况分析中一个老生常谈的说法是，失业的银行家将很快失去对2.5美元一杯咖啡的兴趣，不管店内的沙发多么舒适。舒尔茨能证明这是种毫无根据的说法吗？品牌顾问们认为，一大杯加奶、高价的咖啡是与牛市共生的一种时尚。现在，消费者对于如何花钱较为挑剔了，他们正在质疑当初为何要去星巴克。“星巴克需要认真、迅速地重新评估其品牌代表什么，销售什么，消费者的体验应该怎样？”伦敦品牌咨询公司Pi Global的首席执行官多恩·威廉姆斯说，“通常情况下，星巴克那普普通通的店面陈设已经略显陈旧，它非但没有让你每日沉迷其中的气氛，而且还受到没有新鲜感和定价过高的打击。”
星巴克并不是唯一一个曾经陷入困境的著名消费品公司。麦当劳在21世纪头几年曾面临销售额和股价的急剧下滑，但其成功扭转了局面。它对餐馆进行了重新设计，并设计出更健康的菜单。但麦当劳并未自命不凡，它知道自己是一个出售廉价快餐的连锁餐馆。虽然它在菜单上略微增加了一些东西，比如沙拉和有机牛奶等，但它知道，它的核心业务是销售汉堡包。
红色产品运动
舒尔茨的一些复苏措施完全是实用主义的。他希望减少公司对美国市场的依赖：“2009年将是我们历史上在国外开店数量超过北美开店数量的第一年，而且我怀疑这种趋势可能会持续好几年。”他说。着眼于其他市场将使星巴克满足华尔街对于持续增长的要求，哪怕是本土的销售额下降。不过，这也并非易事——加拿大和英国的销售也在下降。正如它在澳大利亚的经验所表明那样，在一个成熟和先进的咖啡消费市场，当地人受该国意大利移民社区的熏陶，拒绝接受星巴克品牌，星巴克不能想当然地以为人们会接纳它的咖啡文化。
如同其他试图精简臃肿机构的高管一样，舒尔茨一直在减少高级管理人员的层次，并逐步放弃“非核心”的产品，比如在美国供应的气味难闻的热三明治(将以不与咖啡香气冲突的三明治加以取代)，以及店里销售的一些书籍和CD。股票分析师认为，星巴克可以快速推动变革，因为舒尔茨的意见受到重视。
“如果是霍华德以外的任何人，那么变革有可能面临更大的阻力。”美国投资集团威廉布莱尔公司跟踪星巴克的分析师沙龙·扎科费说，“他欢迎各种意见，但最后还是他说了算。”
一些观察星巴克的人士认为，该公司未来的真正关键之处，在于它是否有能力满足不平淡无奇的需求。哈佛商学院教授南希·凯恩去年早些时候针对星巴克做了一项案例研究，她认为，当眼下全球各地的金融动荡逐渐平息时，一套新的消费价值观就可能会出现。她预测，在衰退的“震慑”期结束后，星巴克将面临一个很好的机会，可以再次获得特定消费者的青睐，这些消费者希望购买具有社会道德的公司的产品。“这个品牌，”她说，“比麦当劳或唐恩都乐有更多的空间来吸纳这些新的价值观。”
舒尔茨似乎比3年前更谦虚了，他揽下了让星巴克发展得太快、太过的责任(“我已经说过，如果你想怪哪个人，那就先怪我”)。他表示，他仍然认为，在寻求增长的同时创造一个不同类型的公司，这是可能的：“至关重要的是，我们必须坚守我们对星巴克所主张的基本价值的承诺，不论是过去进行的‘公平贸易’活动，还是我们正在美国进行的‘红色运动’，我个人都对这样的事实感到非常骄傲：我们现在是世界上公平贸易咖啡最大的买主——当我们规模很小时我们没有能力这样做。”(红色产品运动：星巴克正将其圣诞饮料销售中的部分收入捐给非洲艾滋病治疗组织。)
或许是这样吧。舒尔茨似乎相信这一点，他没有理由欺骗自己：“我是最大的个人股东，因此我已经失去了大量的股权资产，规模超过其他任何个人。”他说，“我已经损失近10亿美元。因此，我个人的动机非常强烈。”还有个比金钱更大的动机。“那就是尊重，”他说，“对传统的尊重。”
有迹象表明，舒尔茨已接近搞清楚他口中的传统是什么了。在美国大选过后的几天，他在一家自由新闻网站The Huffington Post上发布文章，告诫企业领导人不要把稳定美国经济的问题留给当选总统。“现在是投资于我们的人民、我们的企业社会责任和我们社区的时候了，千真万确。企业这么做的理由和机遇从来不曾比现在更具吸引力。”他写道。
没有灵魂的连锁企业
这篇文章引发了广泛的共鸣，让舒尔茨淹没在了采访要求之中。“我没有想到会有这么大的影响。”他认真地说，“我不是在寻找一个平台。我写它既是给我们的员工看，也是给普通观众看。企业的责任不是要在这段时间向内转移，这是负责任的资本主义的本意。”也有人抨击他这篇文章：“企业的社会责任，”一个人回复说，“是一种有点自相矛盾的东西，来自星巴克的尤其如此。(星巴克)让卖咖啡的小家伙、社区里的咖啡屋没有了生意，让个人感觉消失不见，代之以冷淡、绿色的零售咖啡馆，其咖啡的味道又淡又苦。”但他也得到了支持：“很好的想法！我希望它们不只是空话，”另一个网站上写道，“大公司逃避其社会责任是当前问题的根源所在。”
舒尔茨以前曾犯过这种错误。十多年前，星巴克曾因被视为没有个性的企业实体而被抨击，此后舒尔茨便一直在奋力让人们相信事实并非如此。但他是一个非常有热情的人，属于那种太过关注于思考接下来该怎么办而忽视眼前问题的人。他形容自己“超好奇”：“我总觉得我有种与生俱来的能力，能看到岩石下面或拐角背面的东西。”
舒尔茨从未想让星巴克变成一个“没有灵魂的大型连锁企业”。但他还是让这种情况发生了，也许是因为他的驱动力实在太强大(他每晚只睡5个小时)，以至于他不知道什么时候该停止。现在，他已被迫放慢节奏，接下来的问题就是：在他可支配的时间内，他将采取哪些措施呢？他已经接近实现让星巴克成为世界最知名品牌的目标了。他是否仍有机会使它成为最受尊敬的、甚至是最受喜爱的品牌呢？
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