这间从台南发迹的电扇工厂，曾经尝过业绩爆发的甜果，也尝过削价竞争的苦果，及时转型，让它称霸全球。
一台单价新台币五百元的电扇，竟能创造出六十亿元的营收。
走进广东省深圳市宝安区的偏僻小镇，两座占地相当于二十一座足球场面积的厂房矗立眼前，全球产值最大的电扇工厂--艾美特电器坐落于此(编按：产量第一为大陆家电厂--美的电器)。全球有将近两成的电扇来自这里，包括日本三洋(Sanyo)、东芝(Toshiba)、韩国三星(Samsung)与法国HEV等品牌的电扇都由艾美特代工。
这间从台湾台南发迹的工厂，随着总部撤离台湾，岛内已少有人知道。但“艾美特”这个品牌在大陆却是赫赫有名，三月上旬，刚获得中华人民共和国商务部评选为“中国最具市场竞争力品牌”之一，与海尔电器、五粮液与蒙牛乳业等一百多家中资企业齐名。
艾美特现有员工近八千人，每年生产超过一千万台电扇，加计电暖扇、电磁炉等产品，去年合并营业额近六十亿元。这个数字，让艾美特成为全球产值最大的电扇霸王。
草创期
台南黑手老板，十六年前抢进中国
尽管在台湾没没无闻，但这个在中国拥有品牌价值的小家电业者，二○○五年，还被外资相中，入股投资。管理资产超过一千亿美元的英国Henderson资金管理公司，在走访两百家中国企业后，将第一笔对中国的投资，投进艾美特，金额达三千万美元，握有艾美特21%股权，Henderson为何挑中艾美特？
时间拉回三十四年前，艾美特电器前身--东富电器在台南安平工业区内成立(编按：艾美特于一九九八年与东富完全切割)，黑手出身的创办人史鸿尧，因为具备自制马达的能力，很快在电扇行业窜起。一九九一年，公司营收达到一亿元时，开始前进大陆设厂。当时，中国刚开放外资设厂，艾美特算是先锋者，坐享抢得先机的好处。
电扇属于季节性商品，一年只有半年生意好做，风险极大。不过，这种只有半年可做的生意，当时在史鸿尧心中，却已是不折不扣的好生意。因为在大陆生产一台电扇，成本比台湾便宜二○%，更只有日本的二分之一，靠着生产成本低廉，旺季不断加班，不过六年时间，艾美特的营收规模就成长超过十倍。
公司业绩虽然持续成长，但因进入门坎不高，大陆工厂相继崛起，这批成本压得比台湾厂商更低的蚂蚁雄兵，开始蚕食原本属于台商的市场占有率。
危机早已浮现，艾美特却因沉醉于业绩飞快成长而没发现。一九九六年，一个重大危机突然降临，这才一棒打醒了这个醉心产能扩张的电扇工厂。艾美特的第一位专业经理人，也是现任董事长郑立平，接手扮演起这家企业转型的灵魂人物。
危机期
"厄尔尼诺现象"后拚命扩产，导致供过于求
之前一年，占艾美特八成营业额的欧洲市场，因为气候出现二十世纪以来罕见的"厄尔尼诺现象"，夏季平均气温逼近摄氏四十度，造成当年度电扇供不应求。当时，连电扇目录都能卖钱。郑立平回忆，排队上门的欧洲客户多到十五分钟接待一批，得从早上八点一路排到晚上。
产品不够卖的盛况当然不只发生在艾美特。因为担心"厄尔尼诺现象"会持续蔓延，电扇客户纷纷调高来年订单需求。当时，广东已是全球最重要的电扇生产基地，占全球产量超过七成，这个假性需求让已经显得拥挤的电扇聚落更出现爆发性的成长，一九九六年，广东电扇工厂数竟然再增一倍，超过一千家。
然而，物极必反，"厄尔尼诺现象"过后，连续两年，全球跟着出现罕见的凉夏，扩产的电扇工厂全都得到报应，艾美特营收在一九九七年衰退近四成，获利更缩水到接近亏损边缘。
电扇的核心技术在马达，想进入这个行业，纵使不具备马达生产能力，但由于市场上的马达供货商多如繁星，因此在大陆，四、五个人组成的家庭工厂比比皆是。
在未经历"厄尔尼诺现象"教训前，艾美特和大多数同业一样，急着扩厂、抢订单，但不断削价竞争的结果，一台十二吋电扇的价格，短短两年内，竟缩水超过四成，从每台16.5美元，掉到十美元以下。
转型期
专业经理人主导改革，跳脱价格战
电扇市场供过于求的压力迅速来到，大小厂哀鸿遍野，艾美特还遇上了另一个更大的麻烦。
大陆政府开始全力扶植国营家电厂--美的电器，一九九七年，美的电器大举进行整并，因为有政府支持，美的电器成少数挂牌上市的家电厂，这让美的电器得采取以股票换产能的方式，短短一年内，将广东近两百家电扇工厂全数收编，一跃成为全球最大电扇厂，产量是当时艾美特的五倍以上。
产业秩序虽然因此得以重整，但是，面对比自己大五倍的对手，艾美特再也没有打价格战的本钱，经此打击，创办人史鸿尧开始逐步将权力放下，接下这家企业改革大旗的郑立平开始思考，艾美特必须转型，方向是为产品找出更高的附加价值，如此一来，才有机会与日本客户做生意，进而转向经营品牌市场。
大学念统计的郑立平，原本在东帝士集团工作，因为熟悉外销业务，一九七八年加入当时刚开始踏入外销市场的艾美特，从一个小课长做起，由于能力强，加上对老板史鸿尧忠心耿耿，因而成为领导这个家族企业转型的关键人物。
过去，基于对史家的尊重，郑立平在公司多半只扮演谏官的角色。但在扛下带领公司转型的重责后，他清楚，艾美特已无法循序渐进、慢慢改，体质调整必须全面展开，甚至得有一步到位的决心。
郑立平踏出的第一步，是以台积电为师，让艾美特不只卖产品，更卖服务。艾美特执行长杨浴复指出，艾美特把自己建立成一座虚拟工厂，所谓虚拟工厂是指，艾美特从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产至末端测试，所有工作全部一手包办，客户只需要挂上自己的品牌，就能对外销售。
我们要让客户只需带着脑袋来，就能够做生意。艾美特执行长杨浴复说。如今，艾美特已有九五%的零组件完全自制。
成长期
建立虚拟工厂，95%零组件自制
郑立平还建立了一个五百人的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多，这批工业设计团队，每年为艾美特开发出两百件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录足足是其六倍之多。
此外，为了让客户安心，郑立平对测试设备投资更是绝不手软。走进艾美特的工厂，有一栋专门设立各种实验室的建筑物，员工戏称是宝马大楼，因为里面任何一间实验室的投资成本，都比一台宝马(BMW)汽车要贵，其中，投资新台币五百万元的静音设备，原本在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到二十美元的电扇。
强大的工业设计能力与昂贵的测试设备，为艾美特筑起一座高门坎，当大陆电扇业者的产品平均出货价格，如溜滑梯般以每年降价超过一○%速度向下掉，目前仅剩七美元不到时，艾美特的每台电扇平均出货价格，却能逆势拉升到十五.五美元。
价格能比大陆同业贵一倍，因为大陆业者只能生产以马达为核心的传统电扇，艾美特却开发出能感测所处环境温度、并自动调整风速的电子感测电扇。大陆同业生产的传统电扇，一台只需几十个零组件，艾美特二○○三年设计出的全球第一台无扇叶直立式塔扇，零组件却达百种以上。
不断开发出新产品，让艾美特总是成为同业争相模仿的对象，广东家电商会秘书长谢德盛就笑说，艾美特最忠实的客户，总是它的竞争对手。
靠着虚拟工厂的策略，艾美特不仅甩开与大陆同业玩削价战的恶性循环，并让龟毛的日本客户陆续弃械投降。二○○○年，日本三洋决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅(Yuasa)等日商也相继退出电扇生产行列，从此，艾美特一举囊括日本三分之一的电扇市场。
杨浴复分析，艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为客户精算后发现，整体成本其实更低。以艾美特的大客户汤浅为例，最近三年的出货量提高十倍，但员工数却较三年前还少。
不只让客户省事，郑立平绑住客户的另一方法是肯让利。深圳台商协会会长黄明智说，艾美特最“敢”满足客人，郑立平说：先让客户赚钱，自己再赚，一直是他们做生意的信念，因为只有客户赚到钱，才会回来找你。
爆发期
敢满足客人，营收获利反而创新高
经历一九九七年供过于求的冲击，电扇产业的平均毛利率降到五%以下，即使艾美特也只有约8%水平。二○○五年，全球铜价飙涨，一年内铜价自每公斤一千五百美元翻涨超过一倍，达三千八百美元，当时，艾美特与客户在前一年谈定的订单报价，已完全不敷成本。
每出货一台艾美特就会赔半台，即使如此，艾美特仍坚守原先的合约条件，并未调涨价格。这个做法，对艾美特而言，损失当然相当大，这让艾美特面临自一九九七年启动转型之路后的首度亏损窘况，还因为这个亏损，打坏了艾美特原定来年要在香港挂牌上市的计划(编按：香港证交所规定，IPO公司必须在上市前维持连续三年获利)。
但这个牺牲自己利益让客户赚钱的决定，很值得。艾美特客户来年不仅主动提高买价，甚至增加超过两成订单，二○○六年，全球铜价持续攀高，再涨一.三倍，艾美特反而缴出公司创立以来最高的营收和获利纪录。
随着营收、获利翻扬，艾美特预计后年执行香港上市计划。从小课长到全球电扇霸主的董事长，郑立平投入近三十年的努力，不仅实现自己的梦想，更让信任他的大股东和跟着他的专业经理人，同得好处，同享荣耀。
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