观点地产网 在进入绿城的第十五个年头，李军的头衔变成了绿城管理集团的总经理，这家在去年9月23日才正式挂牌成立的公司，极有可能成为绿城未来利润的主要来源。
对于绿城过去的每一个重要时间节点，李军总能如数家珍地一一道来。在正式掌管代建业务之前，他负责着绿城房产集团的内控，包括标准化和运营管控。
不事张扬却暗藏锋芒，作为老绿城人的李军此前鲜少出席活动和接受采访，网络上所能搜寻到关于他的个人言论和影像更多是停留在温州项目操盘期间。也许正是这段经历，让其成为了接管绿城代建业务的人选。
绿城在变，李军也如此。对于过去自己的作风，这位职业经理人甚至用上了“封闭”一词。他在4月18日接受观点地产新媒体专访时透露，自己的微信好友不过七十余人，但在新的岗位之上，他要学着去与更多人打交道。
从开发商到服务商，在完成角色转换后，李军正带领着绿城管理开创代建行业的4.0版本。在今后很长一段时间内，绿城管理的团队将不断建立自己的行业壁垒。
“虽然很多开发商都声称自己可以做代建，但我们之间的定位是不一样的，我们会聚焦更高层面的代建4.0业务模块。”
代建4.0版本
从最初的政府代建算起，在过去数年整个行业先后经历了商业代建、资本代建的2.0和3.0版本，但眼下绿城正为之努力的是要创建行业的4.0版本。
“我们现在做的代建4.0概念会更进一步，如果一定要把它用一句非常时尚的话来说，就是平台概念。绿城管理对产品本身，对委托方的诉求，对市场以及后台的产业链整合能力会更强。”
换句话来说，绿城代建4.0将是一个上下游产业链的联动，这与过去做代建时仅考虑从委托方单向收费不同。“其实更多时候是要搭建一个平台，在这个过程当中，绿城管理跟所有参与者都是一个共赢关系，同时又是相互收费的关系。这样，在市场好的时候大家共同发展，市场不好的时候，可以抱团取暖。”
在李军的界定中，代建4.0往深层次讲有两个核心要义，一方面是取得委托方的信任，而信任来自于整套运营体系、服务体系和收益率保证。因此，在绿城的代建4.0中，收益是带有对赌机制的。
也就是说，委托方将项目交给绿城管理，会设定一个收益预期，如果最终没有达到收益目标，绿城管理将不收取服务费。但如果有超额利润，代建方将按照一定的阶梯比例参与分红。
另一个要义则在于下游模块的组合，包括把绿城既有的供应链整合进来，在保证充足业务量的同时，取得价格成本上的优势，进而也为代建项目提供更长周期的服务。
不过，李军也直言，并非每一个项目都会进行对赌，比如北京、上海这样的一线城市，我们赌赢的概率会更大一些。
“绿城管理集团代建项目的产品结构和合作模式各有不一样，我们做过一个内部的数学模型，能够保证这个公司是安全的。”
一旦在对赌中发生一些重大问题，绿城管理现在也有一套基金体系来应对。李军透露，公司也在做自己的品质保障基金、地产基金。这个基金有社会成分，绿城管理作为GP及发起人共同来做，当中中交也会提供一些支持，因为央企获得资金的代价要便宜很多。
当然，推动4.0版本的成型，绿城管理也有功利性的诉求，因为这个标准一旦定好之后，代建的门槛就会设好，这个行业壁垒也会形成，届时代建将不再是简单的谁都可以玩。
但李军也强调，4.0的成型需要一定时间，同时也会有失败的可能性。“因为这里涉及的内容很多，整个开发产业链上每个环节风险点很多。或许哪个环节发生一个很小的事情就会引发蝴蝶效应，导致出现很大的问题。”
步伐太快的焦虑
在去年绿城管理集团成立的那场发布会上，宋卫平提出的目标是，到2018年管理项目要达到80个。
但显然，过去半年多，绿城管理集团的发展速度已经超出了原先的预期。李军透露，绿城管理集团现有代建项目65个，这段时间的发展速度超过我们的预料，现在感到有些焦虑。
“从逻辑上讲，代建大体量有规模优势，但规模大了以后，管辖能力会出现很大的问题。如果把它视同为房地产行业的话，需要在每个项目中进行全过程的管控，每个节点都必须做到，这是很难的。在不同区域，供应商体系是参差不齐的。”
李军所谓的快还包括房地产外围形势的变化，尤其是一二线城市已经属于不正常的热，而从过去经验来看，任何过热和疯狂之后必定是一地鸡毛。与此同时，三四线城市的分化也在进一步加剧。
种种预期之外的事情倒逼着绿城管理去做两件事情，“一是要调结构，必须主动调项目结构来符合这个市场；第二是必须在内部管控上重新调整我们对市场、房地产开发、产品和区域的认知。”
这也意味着绿城管理在项目承接上将审慎选择区域和委托方，在这个原则之下，逐步将重心回归到一二线，同时更多选择国企甚至是央企合作，因为它们在资金方面非常强大，社会关系更好；另外，绿城管理会选择做一些城市更新或旧改。
在追求稳健发展之外，绿城管理这两年的另一个重要任务是完成和资本市场的对接。据李军透露，目前绿城管理已经开始上市准备工作，很有可能会在2018年前完成。
“其实资本市场对我们的规模要求不高，他们关注的是两样东西，一是盈利水平，二是可持续性。”
据观点地产新媒体了解，目前绿城管理的毛利率可以做到60%，净利润率可达30%。李军称，随着规模增长后，未来净利润率可能更高。而目前在国内，净利润率做到30%的企业不多。
因此，在资本市场看来，绿城管理相当于是一个独角兽公司，这也意味着这家企业可以给资本市场讲很多故事。但李军强调，眼下绿城管理要做的是强化自己的能力，然后挑选一些能够出效益的项目，真正发挥绿城的品牌溢价、管理溢价、资源溢价，做到锦上添花。
以下为观点地产新媒体对绿城房地产建设管理集团有限公司总经理李军先生的专访实录：
观点地产新媒体：在绿城内部，您算得上是老员工了。
李军：我在25岁进入绿城，现在都已经40岁了。这些年绿城虽然经历了一些事情，但总体是从小到大。进公司第一年，绿城只有8亿销售额，到2009年最巅峰时期已经做到了500亿。
2011年开始，绿城一直处于发展不是特别好的阶段，宏观调控是外在因素，但内在因素是自己对战略思考不够深入，节奏踩得始终不是特别准。
另一个客观存在的原因则是绿城起家的底子薄，成立时的注册金大概为几十万真实资产，之后不断加杠杆，处于一个爆发式增长阶段，随着资产的增长负债率也一度高企。
但上市之后，公司开始控制负债率，从之前的150%降至现在约70%，处于一个去杠杆过程。这也意味着快速发展基本不可能，所以这几年外界不是特别看得懂绿城，起了个大早，但赶了个晚集。
前两年，绿城都处于股权纠纷敏感时期，但去年中交进来后，发展大方向基本走稳，包括资金方面的背书、战略方面的思考，不得不说现在绿城眼界更高。
观点地产新媒体：您是如何从主管绿城运营转身负责代建？
李军：2010年，我开始在温州做代建，比较出色地完成了绿城玉园项目后，集团便派我主持代建板块。
去年9月23日，负责代建业务的绿城管理集团挂牌，但在这之前，代建的各个平台都已经存在。所以，从成立正式集团到现在也就半年多，但其发展速度超乎预料，我现在感到有些焦虑。
观点地产新媒体：因为发展速度过快？
李军：太快了，不符合正常的发展逻辑。“两个太快”一是指房地产行业外围形势发展太快，特别是一二线已经属于不正常热，任何东西发热、发疯、发狂的结局定是一地鸡毛。
另外就是结构不平衡，在绿城全国项目中，好的城市房子已经卖光，一房难求，但一般的三四线城市还是面临着去库存，甚至要降价。
这些不平衡倒逼着我们做两件事情，一是要调结构，必须主动调项目结构来符合这个市场；第个是必须在内部管控上重新调整对市场、房地产开发、产品和区域认知。
但这种时候，我们的委托方也不理性，会希望在某些项目中花更多时间，或者说加快某些项目进度，甚至于指定要求复制绿城最新产品，例如桃李春风、杨柳郡等，可一些项目有其自身特殊性，不能被简单复制。
观点地产新媒体：在杭州做代建的企业特别多。
李军：对，有很多种原因。首先，代建的门槛很低；第二，大家对代建的认知处于非常初步的状态，认为只要开发过房地产就可以做代建，但其实不是这个逻辑。
绿城六七年前启动代建，基于已经形成的制度、流程、标准、团队、品牌及经验，这时出现了代建的雏形，它是流程化、标准化的管控概念，有自身的品牌附加。
逐渐发展下来，现在代建有了更多的形式，比如像万科代建中的小股操盘，万达轻资产与金融的匹配。
但我们提出的代建4.0概念可能会更进一步，用一句非常时尚的话来说，就是平台概念。这也就意味着，我们对产品本身、委托方诉求、市场以及后台产业链的整合能力会更强。
现在整个大绿城体系中，委托我们代建的项目共有204个，排在行业第二的应该是万科，朗诗也有十来个代建项目，各家代建规模相差较大。
在Top10房企中，自投项目做了200个以上仅是前6到前7位左右的房产公司，绿城房产集团现在自投、合营加起来的项目约150个。理论上讲，我们代建项目的体量比房产集团的母体还要更大一些。
虽然代建大体量有规模优势，但规模大了后，管辖能力会出现很大的问题。房地产开发是管理密集型行业，需要管控每个项目的全过程，每个节点都必须做到，这是很难的。而且，在不同区域，供应商体系及其能力是参差不齐的。
针对这些问题，绿城管理做了一些调整。第一，调整入口端，审慎选择区域，在四五线城市可能很难做；第二，选择委托方，以前承接的一些业务来自江浙这一带的私人企业，甚至个体，现在可能更多选择国企甚至是央企，因为它们在资金方面非常强大，社会关系更好；另外，我们会选择做一些城市更新或旧改。
过去做代建的时候，更多是希望从委托方进行收费，但实际上更多时候是要搭建一个平台，在其中跟所有参与者都是共赢同时相互收费的关系。
这样，在市场好的时候大家共同发展，市场不好的时候，可以抱团取暖。我们的判断是，可能一两年市场要过冬，因为这个夏天来得太快了，那一定是没有秋天的，会很快进入冬天。
那么冬天怎么过？绿城管理有这么大的代建业务量，有这么优秀的供应商体系，抱团取暖后，我们的过冬能力就比别人更强。再加上绿城管理是轻资产公司，不是投资型的，更加有实力能够度过这个寒冬。
观点地产新媒体：绿城管理的利润达到怎样的水平？
李军：我们的净利润率可以做到30%，随着规模增长后，净利润可以更高。
在国内，净利润做到30%的企业不多，尤其在规模一定的情况下，所以资本市场对我们的认可度很高。从去年9月23日成立这家公司，大约再用两到三年时间，可以成为一个独角兽规模的上市企业，这在资本市场很可以讲很多故事。
基于这些认知，绿城管理的代建4.0有两个核心要义，首先是让委托方信任我们，信任来自整套的运营体系和服务体系，保证收益率，而且这个保证是对赌的。
也就是说，项目交给绿城管理，目标收益率如果没完成，服务费一分都不拿。
对赌也有两个核心因素，第一是外围因素，是所有开发企业都会面临的问题，比如政策问题、宏观调控的调整、区域市场；第二是在代建合同完成后，继续延续服务。
因为绿城管理的体量够大，一个区域市场发生问题，可以在其它区域得到弥补，有一个平均性。虽然不能保证每个项目都赌赢，但只要保证10个里头有9个赌赢就可以了。
当然，也不是所有的项目都在做对赌，例如上海、北京市场的委托方知道对赌我一定会赢，反而要求有稳健收益就行。
所以，绿城管理的产品结构和合作模式各有不一样，我们做过一个内部的数学模型，能够保证这个公司是安全的。如若对赌中发生一些重大问题，我们有一套基金体系来应对。
房地产开发最主要的问题就是资金，如果项目现金流出现不匹配，我们可以引入金融资源，譬如地产基金，把这些环节打通后再整合手中品牌、专业团队、产品体系、后台支撑体系等各方资源，把这个项目继续做下去。
观点地产新媒体：代建行业的趋势会逐渐偏向服务领域？
李军：这是肯定的。代建服务是一个必然趋势，我们不会去改变原有房地产行业游戏规则，无非是服务剩下的一批小而散的开发商，瞄准的是细分化市场，因为我们是纯粹的服务商。
未来资本市场为什么对我们的估值比较高？因为他们看到中国资本市场接轨欧美市场的趋势，比如房地产基金、REITs这些新的房地产金融产品出现后就需要交给比较靠谱的企业来管理，而我们正好全程参与整个项目管控，风控会比其他企业做得更好一些。
当然，地产基金也可以投给我们直接去找项目，或者是投给我们在管项目，可能双重保证会更好，未来会把这条线给打通。
这样看，绿城管理的代建逻辑构建过程是从私企到国企再到资本市场的转变，甚至向政府城市更新范畴接轨，脱离原先纯粹项目代建。
观点地产新媒体：在政府代建、商业代建和资本代建的三种业务模式中，绿城管理目前占比较大的是哪一类？
李军：在现有代建项目中，更多的是商业代建，就是我们全案代建，其中包括绿城品牌、团队、产品及销售，涉及从前端设计开发到最后物业服务。但是，我们现在不断增加资本代建规模。
观点地产新媒体：未来更倾向这一模式？
李军：是的。第一，这是我们有意识选择的；第二，中国房地产差不多走到这一步。
在资金寻找投资标的时，房地产行业还是能有比较好回报的领域，相对来说资本更愿意投资类似我们这样企业打造的项目。未来我们会更多为这些资本去服务，越来越倾向于服务商。
我们现在还没有能力去做到300个甚至500个的规模，所以必须增强后台的实力，会建立一套认证体系，慢慢地把身份从原先自己在管现场的人中脱身出来，变成在管供应商，恰如美食界的米其林餐厅认证。
绿城是做豪宅出身的，有自己的品牌、团队及供应商资源，我们会认证这些参与的所有单位，给出一个绿城管理的认证，用最好的供应商体系来打造，它的性价比是最高的，以后的服务内容、可维护性、可伸展性自然地长期生存下去。但是，要把这个体系做出来，是个长期的过程。
观点地产新媒体：快速发展的同时该如何保证品质？
李军：第一个界面是设置进入门槛，选择认可或想做战略性发展的区域，其它非正常拓展性区域就被门槛拦住了。
第二个，启动产品优化，选择真正能做赢市场的几类产品，包括性价比很高、接受度很高等特征。重新聚焦一些特别出彩的项目，即营销领域的拳头产品。这些产品可能会在管理上带来很多便利，我们可以快速地进入状态，同时为委托方带来更好利润保障。
第三个就是后台管控，后台管控的核心肯定是人，人的培养有个大趋势，因为绿城房产这块的拓展速度在降低，我的人员本身是不愁的，另外地产行业这些年高端人才流动是很大的。最重要的是要培养这些人转变观念，就是说我们不再是一个自投开发企业，而是在做一个服务行业，尤其需要服务意识。
最后，有一批很好的伙伴跟我们一起玩，未必会做得规模最大，但我们的供应商体系会做得最优，这才是我想要做的东西，希望规模控制住。
观点地产新媒体：在您看来做到多大规模合适上市？
李军：资本市场对我们的规模要求不高，关注的是两样东西，一是盈利水平，二是可持续性。
不是希望做到300、500、1000个项目，而是要看能维持多久。
所以，我们首先要强化自己的能力，挑选一些能够出效益的项目。何谓出效益？就是它本身自己是不错的，跟绿城的能力匹配，然后又能增加它的溢价水平，但不是所有项目都能做赢，一定会挑选。
“三步走”战略是：第一，挑项目；第二，形成产品体系和供应商体系；第三，调整服务理念和整合能力。当然，最后我们会获得很好回报利润率。只要在资本市场能保证这种利润率，那是很牛的一个过程。
观点地产新媒体：绿城代建项目能达到怎样的溢价水平？
李军：据初步统计，不同区域及产品类型的溢价水平相差很大，因此不能用一个平均数来讲。
比如说，在浙江一带，绿城的产品溢价平均水平可以达到20%左右。但反过来讲，在中西部城市，我们的溢价水平就不高，因为本身的品牌溢价能力就一般。
甚至到南方的广州、深圳，我们的溢价水平跟大牌开发商都是差不多水准，大家都觉得你是大牌开发商，可能你在品质上会更投入一些，其它方面上的理解是不多的，这是一个区域特征。
另一个就是不同产品溢价水平不同。我们做代建的时候，对高大上的项目非常谨慎，因为高大上这种事情，要天时地利人和都具备时才能成功。
观点地产新媒体：之前公司内部提到要建立代建子品牌，目前有进展吗？
李军：绿城有整个品牌战略方面的安排，但是未来怎么表现还没有最后明确方向。它其实不是一个子品牌概念，是在不同领域中有不同表现形式的概念。例如，路易威登集团里面有各种各样的产品，它针对不同的受众用不同的品牌去覆盖，我们也会往这个方向走。
在中交层面，它也需要不同品牌序列，比如说以前高端序列是用绿城的，中低端的可能就用中房，甚至可以直接打出中交这个地产品牌，这也是有可能的，这是个大战略体系的构架，还需要更系统的思考。
观点地产新媒体：绿城代建是倾向于尚未开发的地块还是已经有半成品的这种？
李军：根据项目质地来选择，没有倾向性意见，因为我们始终是做服务商的，不能太挑。始终是这句话，我能为委托方挣钱，我才去做这个项目，我如果不能为他挣钱，我就不能做这个项目，因为他如果亏损或经营不下去，那我也拿不到钱，而且品牌还砸在他手里了，得不偿失。
观点地产新媒体：在绿城管理代建的新形式中也涉及到和委托方一起拿地，这与小股操盘有什么不同？
李军：其实有些委托方经济实力也很强，但是问题在于以他的身份是拿不到这块地的，就是政府不待见它，与其它竞争者相比还处于劣势。用绿城的名义进去以后，政府和其它的同行都会让一让，能够以比较合理的价格拿到土地。
观点地产新媒体：绿城管理会作为拿地主体出现吗？
李军：我们不会以主体来做的，也许名义会出现。其中绿城管理集团作为一个股东身份，但是虚拟持股，最后会转化成代建费收入，实际上跟这个项目没有任何股权关系，不会有利润清算问题。
绿城管理实际上是个轻资产公司，如果做成投资型公司，资本市场估值可能又是市盈率只有7倍，但我们现在在资本市场的估值可以做到30倍。
观点地产新媒体：现在还没有类似绿城管理这种专门做代建业务的上市公司。
李军：绿城管理可能是第一个。也许别人也在赶这一步，但是应该赶不上我们，有两个原因，一个是公司需要存续期三年以上，控股股东稳定的情况下，需要一个完整的财务年度报表。
我们是中国目前唯一一家只做轻资产的开发公司。虽然万科、保利都有做这种代建，但它只是很小的一部分的业务。当然，上市这个事情也不是想上就能成的事情，存在很多的不确定性。
观点地产新媒体：绿城管理如何做到共赢？
李军：绿城管理做代建更倾向于建立一个新的代建标准体系，借助绿城原有的一些优秀的元素，借助同行的好东西给代建重新定标准。
当然，绿城管理也有功利性的诉求，这个标准一旦定好之后，代建的门槛就会设好，这个行业壁垒就会设好。我们希望通过这个体系的建立，带动这个代建行业水平提升，而不是简单的有块地谁都可以玩。
而是玩出来的东西，它是全生命周期维保的，有生活配套的，然后有效益分享的，这个效益是多方效益的，我想把这个产业链打造出来，这是核心概念。
但是，这需要一定时间，也会有失败的可能性，不是你想做就能做成功的，因为这里涉及的内容很多，整个开发产业链上每个环节风险点很多。或许哪个环节发生一个很小的事情就会引发蝴蝶效应，导致出现很大的问题。
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