4月12日上午，2022观点物业大会隆重启幕！

 

2021年，受大环境信用风险波及，物业行业也在风雨中摇曳。物企的经营独立性面临着考验，如何确保市场竞争力以满足规模增长的需求，成为摆在企业面前的问题。

随着物业行业整体的透明底和市场化程度大大提高，物业行业也在加速发展，物业服务企业间的竞争格局在不断演化，形成了多梯队、增速快、业务类型多样化的发展特点。

物业之路上，社会需求正在延伸扩展，往更深、更广的维度发展和飞跃。其中，政策影响下， 物业服务的担当和角色变成了什么？背靠房企的物企，受信用风险压制，未来该如何应对？控成本、挖机遇、创品牌、优服务、多样化经营，锻造数智力，每个方面都需要把控，企业与企业之间该如何借鉴…

系列话题议题之间，未来依然充满想象。

主持人：尊敬的各位领导、各位来宾：

大家上午好！

欢迎莅临观点物业大会！这是非常艰难的时刻，本次大会积极响应防疫措施，全方位作出了应对和调整，有许多嘉宾临时改为线上出席，有许多活动流程也发生了根本性改变。

再一次感谢各位领导和来宾，在这个特别时期对观点物业大会的参与和支持。

正如去年首届观点物业大会上所呈现，物业服务行业过去几年来从无人关注到繁花似锦，再到整合与扩张，似乎短短时间就走过了其他行业十几年甚至几十年高速发展的历程。

而在过去一年，受地产行业信用风险波及和影响，物业行业也在经历风雨。在此背景下，收并购潮流比往年更盛，已上市乃至大型物业企业之间的收购和兼并成为行业常态。

主持人：资本市场方面，全年共13家物业企业新挂牌港交所，登录A股和港股的物业企业总数突破50家。无论是龙头企业还是中小物企，配股与IPO等市场融资事件接连不断，资本的加持为物业行业发展以及多元化赛道开拓，提供了资金支持。

与此同时，政策也开始为行业持续筑基，规范物业服务行业健康发展，为物业服务企业多元业务的开展提供支持。

时间来到2022年的今天，物业之路仍道阻且长，冷静思考更显难得可贵。每一家企业、每一个人应该看得更加长远，才能避免坠入资本风口回落之后的低迷陷阱。

2022观点物业大会在这样特殊的时期仍成功得以举办，可以确定的是，市场变化不再停留在存量层面，而是针对社会需求继续延伸扩展，往更深度、广度的维度飞跃。

尊敬的各位来宾，接下来请允许我代表主办方观点机构，感谢指导单位中国房地产业协会，感谢莅临2022观点物业大会的现场及线上嘉宾，这是中国最优秀物业行业企业家们共有的平台！

主持人：让我们再次用掌声感谢所有嘉宾朋友，谢谢！本次物业大会获得全国许多优秀物业服务企业的积极参与，但是大部分嘉宾因为疫情原因不能到达现场，改为通过视频连线发表主题演讲或者参与主题对话讨论，在此特别感谢他们的支持。

相信我们能够很快赢得抗疫的胜利，而我们物业企业也必将在其中发挥至关重要的作用。

主持人：接下来进入嘉宾致辞环节，首先请出致辞嘉宾，掌声有请：中国房地产业协会原副会长朱中一先生为我们致辞，有请朱中一先生。

朱中一：女士们、先生们，大家好！

应《观点》机构的邀请，我在北京，以视频方式与大家交流，谈点个人看法。不当之处，请指正。

去年3月25日我第一次参加观点的物业大会时，看到大家的心情很好，我也很高兴。当时我觉得，物业行业正处于发展的上升期，大家应该努力开拓发展。对那时行业比较关心的企业上市和上市公司指数问题，我在祝贺企业上市成功的同时，也希望上市公司对估值和预期收益的分析应力求客观。要注意防范股市的波动和不确定性给企业经营带来的负面影响；并希望上市公司处理好规模扩张和提高效益的关系，切实做好服务，提高效益，夯实企业的发展基础。上面几句是我当时讲的原话。想不到会后几个月，受多重因素影响，物业行业指数一路下行，上市物企的估值一度腰斩，等候上市企业进度受挫，一些企业的信心至今还未完全恢复。

上市企业在资本市场上受挫，对企业的影响肯定是很大的，但对行业的影响不宜放大。去年，不少企业在在管面积、营业收入和利润等方面仍有增加，有的增长的幅度还很大。当然，上市企业也要认真总结经验教训，理性分析资本市场，把回归服务理念与提升服务质量作为物管企业发展的核心内容。

抗疫斗争以来，物管职工坚守岗位，积极奉献的精神普遍受到了好评。社区的建设与治理，物业的管理与服务也备受各方面的重视与关注。仅住房和城乡建设部等有关部门，先后联合印发了《绿色社区创建行动方案》、《关于开展城市居住社区建设补短板行动的意见》、《加强和改进住宅物业管理工作的通知》，还和中央文明办联合开展了"加强物业管理共建美好家园"活动。去年12月，住建部办公厅又印发了《完整居住社区建设指南》。特别是今年的《政府工作报告》，更是在加大社区养老、托幼等配套设施建设，城镇老旧小区改造，创新和完善基层社会治理，强化社区服务功能，推行垃圾分类和减量化、资源化，发展数字经济、建设智慧城市等方面提出了明确要求。所有这些，都与社区建设、物业管理密切相关，再加上中央政府要求今年多出台稳定经济的政策，因此，本人深信，当前正是物业行业发展的重要机遇期。

希望广大的物业服务企业，一定要抓住机遇，加强自身建设，在做好现有服务的基础上，充实引进人才，拓展多元化业务，在挖掘存量的同时向增量延伸。大、中、小企业都可寻求适合自身发展的市场与服务内容。要建立健全物业管理、服务收费信息公开制度，促进公司业务的发展和居民满意度的提升。对住建部与中央文明办近期展示宣传的100个特色鲜明、环境宜居、管理规范的小区，物管企业应认真学习并借鉴，以促进物管行业整体水平的提升。

最后，预祝本次大会圆满成功！

谢谢大家！

主持人：谢谢朱中一先生，下面我们进入本次物业大会的物业服务年度卓越表现报告发布，掌声有请：观点机构、博鳌房地产论坛创始人陈诗涛女士。

陈诗涛：尊敬的各位现场和线上的来宾朋友们，上午好！

在疫情下我们已经采取了线上线下结合的方式，这是人类自疫情以来比较成熟的改变。伴随疫情持续，物业行业得到了资本市场和社会的认可，而且物业服务的市场变化不再停留在一个存量的表面，面对社会需求无限延伸的扩展，更往更深更广的空间进行尝试和探索，所以请允许我发布观点指数院卓越指数2020物业服务年度卓越表现报告，向所有物业人致敬。

本报告由观点指数研究院出品，因为时间关系，我只用非常简单的时间向各位来宾做一个简单的汇报，本报告有八个研究成果。

第一个重大的报告是2022物业服务卓越表现报告，在屏幕上可以看出我们有五个大指标甄选出的50家年度表现最为优秀的物企，可以看到前三、前五和前五十，碧桂园服务、万物云、保利等等。这个指标是有五个，运营能力、财务能力、管理能力、品牌价值、创新价值进行全面打分，详细在完整版可以看到。

首先我们对企业进行一部分的阐释。

碧桂园服务是头部递归稳固，万物云、保利书写系故事。整个2021年多宗并购，碧桂园服务总市值为1300亿元，亚军万物云多项业务齐头并进，多相业务持续优化，去年总营收273亿元，保利在季军。

我们给行业关键词是行业竞争白热化，头部企业发展迅猛，前五十家总规模是2400多亿，企业分化越发显著。

第二个我们看到物管收入瓶颈也在展现，增值服务更具弹性，增值服务目前属于一个瓶颈期，关键词大概率会由企业主导转向政策导向型。

谈完企业，我们看政策导向。

整个政策刚柔并济，我们鼓励企业做社区基层，未来行业聚焦两大方向，企业向多领域延伸。去年开始，物业+是行业热词，提出有条件的物业企业向乡老、托幼等领域延伸，其中物业服务+生活服务的模式是未来的一个需求，也是政策的引导和鼓励为主。

观点指数认为未来行业会改变以往的发展逻辑，走向政策导向型、行业并叠加技术革新，资源优势。

谈完政策看行业趋向。

物企持续探索新模式，深挖社区资源潜力。同时业务搭建热渐成熟，平台化助推业务扩展，这里甄选了10家，物企基本上实现了数字化平台的搭建。同时不光是线上线下，除了线上为主布局，为了保证服务质量，更多企业采用线下门店的方式进行。

资本的意向上市潮接近尾声，市场回归理性，去年递表物企34家，是最多的一年，整体是1000—3000平米，规模比以往缩水。

陈诗涛：这里可以看到正在排队企业的一览表，这是去年新上市的一些概况，整体在规模和数量上是一个缩水，平均市盈率有所下降。整个来说行业估值到了一个底部，主要原因跟地产行业联系比较紧密，我们觉得部分企业存在独立性不足的问题。从长期业绩来看，主流物业目前还是高速增长，合约在管比例未来业绩还是有支撑的。

总体而言，整合加速势能不变，不过风险机遇是相伴而行。

第二份报告是物业企业服务力卓越表现报告。

大家可以看到右边所有的研究体系，我们甄选了30家在服务力方面表现最为优秀的企业，可以看到万物云、龙湖、融创服务在前面。

服务力其实大家都知道，它是所有物企构建的一个护城河，未来整个方面提升的广度和深度，而且不少物企积极开展新的打法，怎么用传统的向综合性服务集团转型都是在打造一个全新的竞争护城河，所以服务被不断赋予新意义，这是我们做服务力卓越表现的初衷。

第三个是物业服务上市企业资本市场卓越表现，大家可以看大屏幕。

资本市场大家可以看得到，在去年即使跟房地产，跟住宅产业有所关联，但是整体上新常态给予了物业服务很多发展的机会，在资本的赛道上还是继续有持续的增长力，只是分化比较明显。

第四个是物业服务财务卓越表现。大家都知道去年财务的健康是非常重要，右边我们看到种详细的指标，甄选出20家在去年上市表现比较优秀的企业。

整个物业服务企业在盈利方面，在业务模式等等板块方面，财务结构、物资融资能力是市场比较关注的，具体详细包括各种分指标，回头大家可以看一下完整版。

第五个是物业城市服务卓越表现。传统的物企会向综合性的集团发展，右边的研究体系甄选了10家在城市服务，可能城市服务对部分规模小的房企、物企还有一点比较生疏，不过我们看到到所有物企会向物业管家向城市管家延伸，这里以万象生活领先。

第六个章节是透过这个指标我们对物业品牌进行了甄选，甄选了20家品牌价值比较卓越的物企。大家都知道在未来的竞争力，品牌是至为关键的，品牌会决定企业的基因。

第七个是管理能力卓越表现，龙湖高居榜首，也正在上市过程中。

最后是我们给物业服务的创新力做了一个排行，大家可以看到研究体系，创新是未来服务行业的一个至观点，我就不再赘述，希望大家在观点网进行全文的PDF下载。

非常感谢大家的聆听，谢谢！

主持人：谢谢陈诗涛女士为我们发布2022物业服务年度卓越表现报告。这是观点物业大会连续第二次发布中国物业服务发展年度报告，以记录和彰显过去一年物业服务行业取

得的成绩和荣誉，未来每年都将坚持继续发布，再次感谢陈诗涛女士。

主持人：尊敬的各位来宾，下面正式开启2022观点物业大会第一环节的议程。

过去一年，地产行业波澜起伏，深度依赖母公司的物业企业受蝴蝶效应波及。如何确保市场竞争力以满足规模增长的需求，成为企业需要思考的新命题。

今天物业大会第一环节主题是：宏观视角：物业新维度

主持人：本环节首先展开的是主题演讲，我们很荣幸的邀请到：

碧桂园服务控股有限公司首席战略官 徐彬淮先生

徐彬淮先生的演讲题目是：物业大变局的【不变】法则

掌声有请徐彬淮先生！您的演讲时间为15分钟，谢谢！

徐彬淮：谢谢主持人，也谢谢观点的邀请，有这么个机会能够代表碧桂园服务和物业同行的朋友们一起做这么一个交流和分享。

    今天我分享的主题是物业大变局中的不变法则。

    我在思考这次和大家分享什么内容的时候，首先我看到了最近资本市场上物业股的一些变化，我也让同事们摘取了现在一些头部已经上市的物业企业，包括碧桂园服务在内我们最近两年的一些K线图。大家看看，其实红绿相间时涨时跌，处于这样一个变化的状态。我想在资本市场的背后更多我们要思考一下物业不变的逻辑是什么？

    结合最近一年来工作上的一些思考，我想和大家分享这么三点不变：第一个就是客户价值导向不变，第二是商业模式制胜不变，第三个是核心能力升级不变。

    首先是关于客户价值导向不变，我也分享一下碧桂园服务目前一些做法。

    2020年碧桂园服务正式成立一个机构叫客户体验研究院，旨在通过对客户体验的洞察，加强对客户导向的服务来提升我们的服务力。在左边大家可以看到我放了一些碧桂园服务目前的规模，今天在370多个城市服务6000多个项目，户数是700多万户，超过2000万业主，还有20多万服务的员工。今天管理这么大的服务规模的时候，我们会发现我们对服务的评价是非常重要，这方面我们一直向服务行业评价比较领先的滴滴、顺丰等等企业学习，我们建立了我们自己客户之声，碧调研平台25万业主评价官，凤凰会APP评价52万条，这是碧桂园服务目前的一些做法。

    商业模式的制胜不变主要发生在增值这个领域，大家也知道今天资本市场对于物业服务里面怎么做出增值的期望还是很高的。这里面我就举碧桂园服务的两个方面，一个是社区传媒，一个是酒零售。

    社区传媒方面做了一些尝试，我把它分为两个阶段，第一个就是简单的资源出租模式，或者是商业模式1.0，这个是业主把社区公共资源出租给广告代理商，这是非常简单的模式。这个模式的问题第一盈利能力非常弱，我之前在行业里一次演讲也提过，这里面就不重复讲了。第二个就是合规风险是相对比较高的，其实这个也是大家今天会遇到的一个问题。

    今天碧桂园对于社区的电梯广告，我们在自己的小区里面是100%通过自营来去实现的，我们也100%会把合理的收入给到业主，从而进行100%的合规性。

    这个过程中我们在资源点位和销售能力方面做了很多事情，目前点位达到50万个，已经达到社区广告里头部的要求。云平台实现了市场化的输出，专职销售团队已经超过了200人，2020年收入整个增长超过了170%，我们觉得在社区传媒业务中核心吃到的还是商业模式的红利，把资源由出租的方式向自营方式转变之后，从而要更好的效益。

    第二个例子就是酒零售，酒零售很多朋友也知道，我们自己是从广告+酒的模式开始的，也是在2020年开始尝试跟竹叶青第一次合作，这个过程中我们是帮竹叶青做广告宣传，同时组织了地推活动，当年实现了比较好的销售业绩。我们也在思考第二阶段怎么走，这个过程中我们发现有两个很重要的环节，一个是供应链，一个是渠道。我们发现业主的需求非常多元，不仅仅想要一款酒，这就要求我们在整个供应链经营里面我们要构筑更多的流通品，让这些好的产品直接触达消费者。我们也注意到可以开发自己品牌的战略点，更好满足业主的需求。另外就是渠道方面，通过社区销售也在摸索一些新的销售模式，这个销售模式包括目前在开展的社区酒类合伙人的模式，包括体验店的模式，在重庆和梅见一起见了社区小酒馆，还有通过会员的方式更加增加黏性。今年我们的目标由2020年的1亿达到今年5亿的销售额，所以从酒的零售角度我们也是在做商业模式的红利，这是由简单的营销向供应链、渠道更深层次的延伸。

    以上就是关于两个商业模式制胜的例子。

    第三个方面的方向就是核心能力的升级不变。

    其实刚才我们所说的商业模式的设计最终都离不开核心能力的升级，比如说在做洗衣的业务的时候离不开上游和洗衣工厂和门店的合作，下游离不开怎么样更好地经营每一个社区门店。传媒的例子，我们自己有超过300人的销售团队，我们有200人面向大型客户品牌主的直销团队，这些就是我们构建的核心能力。

    说到核心能力，我最想分享的还是物业管理本身的核心能力，今天我们管理全国这么多小区的时候，我们会发现其实以前人盯人或者飞行检查，通过这样模式去做的时候已经不能满足今天的要求了，数字化或者数字化运营是今年碧桂园服务正在构建的所有物业核心能力中最重要的一环。

    今天小区里面项目经理作为第一责任人，构建出自己的数据。

徐彬淮：通过数据字典推动增值服务的线上化和数字化，这是我们把数字化作为我们未来核心中最重要的一环。

以上是关于今天市场急剧变化的浪潮下我对物业行业三点不变的思考。

最后提出一个问题，其实关于物业规模效应的重要性，前面我们说我们有好的商业模式，我们有好的核心能力的构建，其实都离不开一点，就是今天有怎么样的物业服务的基础。我们今天也列举了碧桂园服务在一些城市，从一线到三、四、五线城市的项目数量，在上海我们有超过300个项目，在成都超过200个项目，在天津我们也有近200个项目，在重庆我们有100多个项目，在今天全国超过40个城市碧桂园是相对比较有密度的布局，而这些我们认为是非常重要的基础。刚才观点的老师也分享了，说碧桂园服务在过去几年的并购市场上是比较活跃的，其实在并购市场上我们不是为了去并购而去做并购，更多的是积累城市的密度，在一个城市里面达到足够项目数量的时候，就有机会在增值服务方面作出创新。右边是作出的一些可以和同行分享交流合作的东西，比如包括广告和整合营销，包括的零售和供应链的产品，包括了家装供应链，包括酒类的供应链和渠道，包括洗护服务、工程服务等等。

我们希望有机会和同行在一起这些重点城市里面大家抱团取暖，共同谋求更大的发展，也就是我们解决方案及服务，通过我们对物业行业的力度，通过城市的力度，通过商业模式的践行形成的解决方案，和同行们一起共赢。

这是我在本次大会上的分享，再次感谢观点机构的邀请，今天也很特别，由于疫情的原因我是在线上和大家进行交流，我也想到今天我们在这里开会，其实在一线奋斗很多的物业的兄弟们，他们正在上海、广州、东北用自己的努力，甚至冒着危险为公司、为业主，在社会尽自己的责任，所以希望疫情早一点过去，再次向所有奋斗在一线的物业的同行们致敬。

以上就是我今天分享的内容，谢谢！

主持人：谢谢徐彬淮先生的演讲，接下来有请下一位演讲嘉宾，他是：万物梁行首席执行官叶世源先生，叶世源先生的演讲题目是：PFM联动 挖掘存量机遇。掌声有请叶世源先生，您的演讲时间为15分钟，谢谢！

    

叶世源：随着"大开发"时代进入尾声，商业不动产也进入存量时代。作为商企物业服务赛道玩家，当市场越来越成熟、竞争越来越激烈时，如何在存量市场挖掘新的机遇？在2022年观点物业大会上，万物梁行CEO叶世源带来的答案是：物业管理PM和设施管理FM联动，实现PFM业务转化、联动与协同，为客户提供全场景、全生命周期的服务，从而服务更多客户、服务客户的更多方面、更好地服务客户。

从近年趋势上看，2020年我国商办用地成交量居近年高位，2021年则明显降温，全国300城共推出商办用地2.67亿平方米，同比下降15.6%，成交2.08亿平方米，同比下降21.2%（见图2）。其中，一线城市商办用地成交面积同比下降31.7%，二线城市同比下降23.6%，三四线城市同比下降18.8%（见图3）。种种数据都显示，商业不动产进入存量时代。

同时，新行业、新企业、新品牌不断涌现，对于这些业务快速发展的企业而言，他们希望聚焦主业，将非核心业务外包。叶世源指出，数据显示，我国FM外包市场规模约616亿美元，主要局限于一线城市的商业地产领域，外包比例仅约33%，低于亚太地区40%的平均水平，远低于全球48%的平均水平，但增速却超全球平均水平的2倍，IFM市场潜力巨大，这是行业的机遇所在。

"再进一步思考，企业非核心业务外包往往需找不同的供应商。那么，有没有供应商可以一站式满足客户的需求？"叶世源介绍，融合双方母公司的资源，万物梁行可以为客户提供从商业不动产的项目开发阶段定位策略咨询、设计装修到开发管理，运营阶段的招商租赁、运营管理、资产服务，到估价咨询、投资买卖等，覆盖"投-融-管-退"的全生命周期服务。

而具体到一栋商业楼宇，万物梁行也可以为空间里的公司和人，提供从环境绿化、设备智能化巡检、空间规划到入侵防范、业务连续性保障、高端礼宾、行政楼层打造等等，覆盖企业全部场景的服务。每一类服务再往下细分，可以衍生出数百种服务。

"1+N"模式已在30多家客户中成功运用

总部+分布式职场，是现代企业重要的特点。尤其是业务迅速扩张的企业，不断有新的职场服务需求，但各项目周边资源差异很大，难以保证服务标准和统一管理。

全国150多个城市的广泛布局，强大的供应链体系，行业顶尖人才的COE队伍，以及中后台系统保障，万物梁行通过独有的"1+N"模式，陪伴客户走向全国，实现服务标准的全国一体化落地。目前，"1+N"服务模式已经成功在阿里、字节跳动、荣耀、美团等30多家知名企业客户中得到成功运用。

比如万物梁行服务了阿里在全国几十个城市的400多个项目，由最初仅服务阿里集团延伸到本地生活、盒马、高德、文娱、IDC数据中心等生态业务单元，获得了客户多方面的认可。

强大中后台支持为客户创造更大价值

商企项目管理的背后需要强大的中后台支持系统，包括了采购、人力、运营、EHS、数字化的支持等，才能确保服务品质。"一线作战的可能是一个连，但后方有一个师在做坚实后盾。"叶世源形象比喻道。

人才的重要性不言而喻。在管理一些比较复杂的业态时，尤其需要专业人才。例如在超高层领域，万物梁行就引进了中国台北101大厦原来的物业总经理，并成立了行业内首个超高层专家委员会，向超高层项目管理提供流程和标准等支持。

叶世源指出，在"碳达峰、碳中和"的国家战略下，商企物业服务商可以为客户创造更多"绿色"价值，助力项目节能、降耗、减排，取得LEED、WELL认证。截至目前，万物梁行已助力腾讯滨海大厦、北京凤凰国际传媒中心、深圳滨海云中心等多个服务项目取得了LEED和WELL认证。

读懂客户特色服务满足客户个性化需求

叶世源认为，在新时代下，商企物业服务不仅要实现物业资产保值增值，更要关注空间里人的感受，优化服务体验。例如针对24小时职场，提供24小时不间断服务，增加夜间清扫，避免垃圾过夜，次早清洁整理睡眠舱，确保干净舒适的办公休息环境。

为了减少服务对于办公的干扰，万物梁行推出"无感服务"，根据客户员工每天的日程，进行错峰服务。在他们休息和开会时，服务团队集中清扫工位，做到服务0干扰、0噪音。

叶世源还举了个生动的案例：当前步入工作的Z世代人已经超过3000万，成为职场的新生主力军。相比"前浪"们，Z世代对办公空间的需求更加多样化、个性化。

为了更好地服务Z世代，服务团队配置年轻人，互称"同学"，甚至在衣着上也要保持高度一致，比如用"程序猿"喜爱的T恤、POLO衫代替西服。

Z世代工作节奏快，服务团队就必须采取扁平化的服务模式，快速反馈和解决问题，例如万物梁行服务字节跳动的团队可以在3分钟内响应诉求。

还有一些个性化需求，比如有互联网公司员工带宠物上班，物业就帮忙照顾宠物；快手员工对办公区温度要求高，物业则每小时测量一次环境温度；虎牙直播间使用时，物业就安排专人维持周边音量。

"所有的努力都是围绕以客户为中心这个始终不变的宗旨。"叶世源指出，以客户需求为原点，通过PM和FM联动，提供全生命周期、全场景的综合服务，才能服务更多客户、服务客户的更多方面、为客户提供更好的服务。

主持人：谢谢叶世源先生的演讲，有请下一位演讲嘉宾：

旭辉永升服务集团有限公司董事兼总裁周洪斌先生，周洪斌先生的演讲题目是：物业服务的成长逻辑。掌声有请周洪斌先生，演讲时间为15分钟，谢谢！

周洪斌：大家早上好！

我现在在上海，很特别，被隔离了，差不多被隔离了一个月，和疫情战斗了一个月，这一个月还是有非常多的感触，我觉得物业的同仁咱们真的很不容易，在防疫的第一线，很多一线人员坚持了一个多月没有休息。

今天我们讲物业的未来，我觉得这种成长逻辑可能是根据最近一年来房地产调控对物业间接的影响，包括大家对未来的一些焦虑，但总体去年投资人问了一些问题，就是物业的增长的逻辑在哪里？我觉得物业发展的根本没有变化，我觉得任何一个行业发展它的规律其实是可循的。

第一个阶段都是百花齐放，因为行业初创门槛很低。第二个阶段是出现明星企业，第三个阶段就是资本介入，资本介入就会给行业的发展插上腾飞的翅膀，规模集中。有了资本介入就会有人才，人才的进入会让这个行业有更多好玩的东西和赚钱的模式出现。第五个阶段才会有话语权，才会被社会和政府关注，才会有更多的从业人员进入到真正的决策机构，政策制定的机构，有了话语权行业就进入成熟阶段，这个时候行业开始逐渐成熟。我觉得物业行业经过这几年，从资本市场、人才流入、话语权的建立，我觉得在逐渐走向成熟的阶段。

行业成熟我判断它有两个典型的标志，第一个就是寡头垄断，寡头垄断有一个二八原则。我们看到今天百强企业在管的面积，在前年就已经达到32%多，通过去年一年兼并的整合，或多或少可能这个比例提升的速度会更快，当然去年因为地产上游的波动，有没有规模集中？对于好的企业永远都是机遇。2007年的房地产拿地的规模其实百强企业已经占到了新增供地的68%，这68%的面积可能都被流入到物业企业，所以我觉得物业行业本质上没有特别多的变化，我们从行业规律去看，阶段性的波段都不足以影响行业的前行。

但物业行业短期内面临非常多的困难，未来的增长很多人还是有焦虑，但是再向弯道超车的可能性也很难，它跟别的行业不一样。房地产市场，由于拿地规模的集中，包括资本市场带来的示范效应，所以更多的开发商会把物业服务的管理权留在自己手里，所以能够进入招标投市场的一手项目其实很少很少。剩下的二手住宅，这几年二手市场的竞争确实很激烈，但是二手市场的竞争慢慢会发生一些根本的变化，从过去价格的竞争可能逐渐要向品质竞争和专业竞争转移。其实公建市场的竞争随着控财产，公建市场毛利率低，这里面的竞争某种程度还保留原来资源竞争的格局。另外一个竞争是城市服务，其实城市服务社会化在2015年就开始了，经过这么多年基本的判断城服这一块的模式还没有完全清晰，尤其是政府和企业的心态还有一个磨合，但是我们不排除未来具有广阔的空间。所以格局定了以后，要想弯道超车它跟别的行业差异非常。

到底未来我们要保持在平台规模上的竞争，它的竞争趋势是什么？我们判断，特别是疫情过后整个物业行业的竞争它真正的内涵，它的能力竞争的内涵发生了翻天覆地的变化。

第一个会向口碑竞争转移。随着消费者意识的提升和业委会话语权逐渐的增加，包括政府倡导社会治理底层结构的建设，所以未来服务力才是决胜力，这一点很多嘉宾都讲到了。

第二个其实是城市深耕。同一个城市可能20%的物企管80%的面积，如果你进入不了业主的心智，消费者的心智，其实未来发展的速度会逐渐萎缩。

周洪斌：第三个发展方向是专业制胜。我们认为疫情是一种大考，对物业公司专业能力和未来消杀，安全管理、社会治安事件的管理，这些专业能力的提升可能超越了传统物业，能不能应对这些大事，有责任心去应对，专对的去应对，这可能都会成为未来物业制胜的法宝。

第四个是科技赋能。未来业主的生活随着科学技术的发展，可能更多业主对居家体验有更极致的追求，所以科技的研发和投入只有头部企业才可以去承担这个成本，中小企业可能机会很小，小企业无论是时间还是财力，要投入到科技赋能的战役当中为时已晚，很难脱颖而出。

永升从2018年上市就提出了四轮驱动，实现五年十倍大的规模化的构想。“四轮”就是大股东支持，我们还是觉得有一个大股东对增长的底气和信心会更足；第二个就是招投标的发展，我们坚持依靠不依赖，主要还是靠物业支撑团队对招标投市场和行业市场趋势的精准把握；第三个开展战略合作，现在有非常多合作的机会，比如说物业管理、合资公司；第四个收并购，我们保持非常高的热忱去关心、去发掘、去研究。

另外一个增长就是围绕业主多样化需求满足社区增值化服务，这个具有无限的现象空间。有独立形成产业的商业模式和规模发展的路径，其实我觉得关键有几条，这也是大家都在研究，要去思考的。

第一个就是订单的密度，在一个城市里面或者区域里面的订单密度。其实这几年我们在社区增值服务研发当中既受益于互联网思维，其实也受制于互联网思维，我们场景不一样，我们都想用互联网的逻辑找到一个方法撬开这个生意的大门，可能这种想法还是偏简单，因为我们没有订单密度，我们不是概率营销的模式。

第二个是业主的真粘性。

第三个是产品品。过去社区增值服务绝大部分是中间商，是在原有的链条上增加的一些环节，增加了一些成本，很少有价值的产品。

第四个服务极致体验。我们对于服务体验把握的研究，包括投入都是不足的，很难形成消费者的忠诚度和复购的逻辑。

所以增值服务的几大前提条件我们总结是订单密度、业主真粘性、产品力构建，加上极致的服务体验。

永升在未来发展的策略，我们始终坚持“平台+生态”策略，平台是传统物业规模，生态是围绕业主需求的价值链创造。我们希望未来平台贡献占50%，生态占50%，平台毛利占20%，生态毛利占80%，这样才有可能应对未来行业的竞争和发展。

谢谢各位，我的分享就到这里，希望我们团结一心，共同抗疫，争取胜利。

谢谢大家！

主持人：谢谢周洪斌先生为我们带来的演讲，下面有请演讲嘉宾：金地智慧服务集团党委书记、副总裁姚平先生，姚平先生的演讲题目是：大物业进入3.0发展阶段。掌声有请姚平先生，您的演讲时间为15分钟，谢谢！

姚平：我今天演讲题目是大物业进入3.0阶段，刚才听了每一个嘉宾对于目前形势以及这个行业的一些思考，我进入这个行业的时间不是特别的长，按照40年的发展进程来看，但是也经历了这个行业比较大的一些变化。

第一个阶段是1980—2014年，我们做了很多全国的传播。这个阶段有一个点大家要关注，原来在深圳很多大型的企业在这个时间段内，大概十年左右的时间是没有开启市场拓展的，这个时间点非常关键，2014年我们有了第一个上市的物业公司，这是第二个阶段。2014年第一个上市到2021年，这7年时间行业变化非常快速，而且是超乎大家想象的，大V的时代来临，并购非常多。去年观点会议上，我记得我在广州发表了一个观点，就是资本的风未来最多吹2—3年，当时也引发了一些大家不同的意见。我记得是3月份说的，说完之后去年股市的表现大家可以看到，新的一个拐点的来临就是从2021年到现在一个新的变化。从2015年到2021年大家会发现行业密度在频发，包括行业监管，也有很多政策的鼓励，从去年7月份之后有很多的条款，包括监管。最近大家也能看到，疫情频发之后，各个地方对于物业监管的要求，包括对于疫情防控的要求是大幅提升，提升的强度也是非常高的。

2014年到2021年我们看到这个行业在管面积是一个快速增长的状态。一个方面是来自大股东某公司的输送，第二个是收并购，第三个是第三方市场拓展。2014年开始开启了全面拓展的一个进程，包括上市以后很多公司都有这样一个要求，所以才会有这样一个行业的新变化。

这是2019—2021年的交易金额，2021年是历史之最，但同时这一年发生了巨大的股市上的变化，包括对这个行业的估值。投的逻辑发生了一些新的校正，现在很多企业都在思考未来十年这个行业的走向。

通过这个图可以看到，2014年到今年，从数字上来看2020年上市企业数量，包括到2021年资金的额度是快速扩张的，从去年下半年开始很多公司自己暂停了上市的计划，并且跟很多大型企业在合作。去年在观点的会议上我讲了两个观点，第一个就是资本的风吹2—3年，意味着很多中小微公司再上市已经没有之前的价值。第二个合纵连横已成常态，合纵连横，大鱼吃大鱼，大鱼吃小鱼，而且强者之间的合作一定会成为未来的常态，大家从去年下半年已经看到了一些大的企业已经在和一些大型企业在合作，包括股权，换股也好。今年还有几个大的公司要上市，上市完之后我们行业里面很难出现比较大的龙头，未来就会有一些新的格局出现。

第三个阶段就是2022—2027年，为什么会把这5年作为一个新的阶段？我们看到过去7年和过去几十年之间发生的变化，从2022年大家也会看到从国家部委到地方，对于物业服务标准、物业服务定价，包括物业服务内容一些强化的要求，以及客户的觉醒，大量的客户对于法律的认知，对于《民法典》，对于他的物权，包括主张收益分成的要求会越来越清晰。我给大家说一个数据2022年第一季度，金地智慧服务四大拓展里面存量住宅这一条线同比增长50%，那就意味着很多存量的住宅更换品牌物业的需求和愿望大幅度增加，所以未来五年会出现两极分化，头号玩家可能会诞生。第二个是资本的理性，比如我们收购一个企业是收购什么，是一个股权还是客户的满意？我们之前更多关注的是收购股权，但是整合的能力，包括业主真正的需求并不是第一头号需要，所以我们今后在收购公司的时候可能要特别关注整合的能力和融合的能力，因为这个行业是一个劳动密集型的，还不完全到资本密集型。第三个就会智慧服务大有可为，智慧的技术平台，包括很多新的服务能力，比如说疫情。我们在上海市要服务32万，最近因为疫情，我们促生了一个新的服务，就是社区团购，送货上门，本来一天只有几十单，现在变成每天大概6000多单，这是对物业公司一个新的要求。

这是2017—2020年在管面积的企业数，是在快速的增长（见PPT图）。

未来的五年第一是定价，第二是收购或者拓展之后的整合，第三就是企业之间，包括上下游之间的协同，这将是未来的一个主题。

服务的边界也会不断扩展，刚才很多嘉宾都讲过了，我就不再赘述了。

这是金地智慧服务基于行业的一个变化，我们对于我们自己业态的布局去年做了一个新的修订。我们目前主力在三大业态，第一个就是住宅、还有商业，最后是增值服务，从而打造“三横九纵”服务矩阵，

我们提出了想家友邻的SaaS产品，因为智慧服务已经是一个主题，如果全部通过人工会发现效率很难达到客户要求的高效，所以我们跟企业微信进行全场景的联合，对于我们自己，对于广大中小物业公司进行全面赋能，整体帮助这个行业做一个提升。

这些模块办法工单、收费和客户。这里面还有一个疫情管理，前段时间深圳市出现疫情的时候，有一些业主他不太清楚政策的变化，怂恿或者招呼一些业主到下面聚集、闹事，通过我们这些平台都可以及时的发现，从而控制，避免疫情快速的传播。

我刚才也说过了合纵连横是未来的主题，欢迎合作伙伴一起抗疫，一起把这个行业做得更加好。

主持人：谢谢姚平先生的演讲，掌声感谢。今天物业大会的议程继续进行，我们马上将要开启的是第一场“主题讨论会”。

潮起之时，政策筑基与资本助推，走向高速发展和扩张。新的一年，随着行业逐渐步入新的阶段，未来还有哪些想象和赛道？或困难与挑战？

各位来宾，2022观点物业大会第一场主题讨论会主题是：冲破藩篱。

首先请主持嘉宾台上就坐，掌声有请：

世联行首席技术官黎振伟先生

接下来请出讨论嘉宾，他们是：

旭辉永升服务集团有限公司董事兼总裁周洪斌先生；

新城悦服务集团首席战略官尤建峰先生；

越秀服务集团执行董事兼常务副总裁、越秀物业总经理毛良敏先生；

建业物业副总经理付秋生先生；

下面，有请黎振伟先生为我们主持本场主题讨论会，讨论时间为40分钟，谢谢。

黎振伟：谢谢各位！

很特别，我也是第一次在观点论坛参与这样的讨论方式，很概括，刚刚周洪斌先生谈到了在上海被封闭了一个月，我们广州也很紧张。

我们今天的物业论坛也是蛮特别的，从大家的讨论我们可以看到，中国房地产从数量到质量，从增量到存量，我们房地产正回归理性的发展，行业正经受大的变革，物业管理行业置身其中，并倍受重视，我们如何去把握新的机遇，如何创新发展物业行业，如何成长为新的利润增长点？这是共同所关注的。如何让传统的物业行业在变与不变中成为更有市场价值，受社会尊重的行业与企业，这可能是接下来各位嘉宾一起探讨的。

我们这次讨论的主题是冲破藩篱，当然我们现在也看到物业管理的企业在过去几年有不错的发展，当然现在也面对一些困难，我们如何去面对这种困难，怎么突破问题呢？我们用两轮讨论的方式，第一轮先探讨问题，第二轮提建议，解答问题。

第一个向新城悦服务集团首席战略官尤建峰提问，我的问题是中国目前大多数的物管公司都是依靠母公司发展起来的，去年发生了债务暴雷的房企，其信用是受到较大影响的，直接影响到它的再融资、物业的销售，甚至其物业管理公司，我们看到2021年港股51家的物管公司77家在下跌，9家在腰斩，尤总您如何看待这其中表层以及更深层次的原因呢？刚才我们也听到了金地老总的一些观点，对我们也是有启发的，在这一点上您怎么看？听听您的意见。

尤建峰：的确是，从2021年下半年开始，其实很多上市物业公司的股价有非常明显的下降，包括新城悦在内，从高点的27、28块钱，跌到低点7块多钱，这其中有很多原因：

第一个就是开发商面临一些现金流的危机的，特别是民营背景的开发商物业公司，因为有现金的危机，所以资本市场对于物业公司的发展产生的一些顾虑。

第二个由于物业公司是地产开发商子公司的情况，开发商在自己出售项目无望的情况下也在低价出售自己的物业公司，所以造成了资本市场对物业公司信心进一步的打击。

第三个对于像我们新城悦在内一些经营比较稳健的公司，在2021年下半年新城悦房地产板块也停止了拿地，虽然没有产生大的危机，但是对于背后的物业公司也会产生一些顾虑，就是未来增长前景可能没有那么乐观，这也是对应到资本市场对于物业公司的估值会受到一定的影响。

另外一个由于整个地产行业系统性的风险，我是感觉到整个资本市场对于房地产及其房地产产业链产生了一个比较大的负面情绪，他们看到和房地产相关的物业行业本身增长前景和增长的逻辑可能有一些影响，所以导致对所有物业公司股价非常大幅的打折。

这是我看到的。

黎振伟：好的，谢谢尤总，尤总提到四个原因，母公司的品牌，低价出售，开发商利润减少，还有对行业的担忧，下来再问怎么应对，谢谢尤总

第二个问题问一下周洪斌总，周洪斌谈到了物业公司的逻辑，我觉得很深刻。我的问题是这样的，这几年投资者给上市物业公司普遍较高的预期及股价，有些甚至超过母公司了，旭辉永升也曾有10倍的涨幅，作为行业中人，包括我们也看到它的投资，它的实际价值是未必达到的，同时也带来了风险。贵司，包括您本人是如何看这种价值跟风险呢？贵司有没有做好提前应对的准备以及布局呢？因为成也资本，败也资本。这个问题请您回答。

周洪斌：好的，谢谢主持人，我有几个观点可能跟大家说的不一样。

我觉得从来资本市场就是有涨有跌，其实投资人和企业家都要保持平稳的心态。股票的下跌你要看它本质上的变化，当初为什么物业行业上市的能有高估值，无非是几个原因：第一个物业行业是存量+增长的市场，只要你做得好基本上都是增量；第二个物业的特点其实不受经济波动的影响；第三个物业行业其实是轻资产的，没有什么重资产的投入，所以它的影响就比较小；第四个是服务好的物业公司其实现金流是极度丰富的；第五个特点这几年在政策扶持下，我们没有看到过那么多部委联合发文支持物业行业，所以前几年资本市场对物业行业极度追捧，这是它的阶段性价值的体现。

我觉得物业行业今年会有一些回归，这个时候就看价值本身的估值，原来每家都好的日子可能都过去了。资本市场，投资人对投资有基本的逻辑，我们研究这叫铁三角模型，他为什么能给你估值，能稳住，不要有大的风险，它的逻辑是不会变的。所以物业行业大的逻辑没有变，资本市场第一是看你的增长，因为增长是对管理水平的考量，是对战略的适配，是对整个组织未来现金流，包括利润的保障，没有增长去应对阶段性问题的压力是很大的。在增长的前提下再看有没有质量；第二个看利润，利润也是有质量的差别，包装出来可能不一定得到资本市场的认同；第三个看现金流，因为现金流是企业生存的血液，人失去血液之后人也会有死亡的风险，我觉得这是资本市场对物业企业估值的三角模型。

我个人判断，我觉得作为上市企业无须为了股价一时的涨跌做什么准备和思考，关键的还是做一个可以长期发展的，服务行业预期的战略，坚持长期主义，脚踏实地用专业匠心去兑现每一个承诺，保持适度的分红回报、价值评估，股价交给投资人去做，我觉得这是一个健康发展的正道，这是我个人的见解。

谢谢主持人。

主持人：谢谢周总清晰的回到，我觉得您的回答蛮好，还是跟您的发言一样很有逻辑，您提到的几个基本面，就是物业公司它是存在的，我们不用担心它的大起大落。另外您提到资本估值的铁三角，也说明我们上市的价值是有基础所在的，哪怕今天回归理性了，但是它依然有它的本质所在，我想我们还是用长期主义做好自己的企业，接下来我会问您怎么用长期主义做好。

下一位嘉宾，向越秀物业的毛良敏总经理提问。

主持人：毛总，越秀是我们广州本土的龙头企业，也是我们国企，第一个问题是国家“十四五”规划及几届政府工作报告都提到了物业管理的重要性，也是社会跟投资机构看好的，但是现实物管业务起码现在是一个产出慢，而且是一个非高收入的，同时也是一个人力密集型的服务性的工作，越秀作为广州的国营房企以及商管物业企业，你们企业是如何看待物管公司的价值和地位，又是如何规划、支持、考核它的发展？

 

毛良敏：谢谢黎总。

正如刚才姚总和周总说的，最近这些年政策面不断地出利好，但是我们行业的产出和非高收入也是现实存在的，但是社会和机构持续看好，我认为更多是看好这个行业的长期价值和投资主义，刚才周总说了几个特点，轻资产、稳定的现金流，包括跟终端客户之间产生的一些增值空间等等。

在我看来这个行业除了这些特点之外还有其他几个价值：

第一个就是专业产生的服务价值。我们物业管理服务企业，不管是服务园区还是社区，还是写字楼，我们通过自己专业的服务，日复一日坚持不懈的努力，让我们的业主和住户能有更好的生活品质，让大家在这里相互认识，交到更多的朋友，工作更高效等等，我认为这个是服务所带来的一些价值。

第二个通过专业管理带来不动产价值的保值和增值。黎总，作为专业的研究人士，我想您应该能更加真切的感受到，好的物业管理在房子未来五年、十年，甚至二十年之后给这个社区所带来价值的不一样，这个在房价上面是有直接体现的。

第三个我认为更重要的是在一些重大事故的处置过程当中的一些价值和体现。比如说这么多次的台风、暴雨，前两年郑州的暴雨，可以看到有物业管理服务的社区，特别是好物业管理服务的社区在重大事故的处置过程中还是能够让我们的人民群众人身、财产等等安全得到保障的，我认为这是物业管理在重大事故处置过程中所带来的价值。

第四个就是基层社会治理过程当中物业管理行业还是体现了很多的社会责任和价值的，最近疫情可以看到有物业管理服务的小区和没有物业管理服务的小区完全不一样。另外对于和谐社区的建设等等，这些在物业管理企业服务过程中都是能体现出来。

基于这样的理解，越秀我们从前年开始调整了自己的一些战略，因为“十四五”规划嘛，我们做了一轮自己的战略，我们还是明确了自己“1+4+4+5”的核心战略。

第一个“1”就是周总谈到的以长期主义坚持做好我们的服务品质，通过我们的数字化和信息化的手段，通过2.5级的管控，能从总部直接管到项目，确保我们的品质平稳输出。另外我们也更关注业主的体验感和获得感，通过他的一些触点、日常宣传，关键时刻的服务，包括一些不同业态和不同等级项目的一些服务分级的标准制定等等，通过这样一些方式来确保我们每一个项目现场的品质都能够保持一个相对比较高的标准的输出，而获得客户的一个认可和满意。

在这之外，我们聚焦只有4个核心业态，住宅、商业、TOD和城市服务。TOD是我们越秀服务的一个特色，我们前两年跟广州地铁合作，收购了广州地铁物业服务有限公司，截至目前为止全国各地的轨道交通建设在持续的加强，预计到2025年应该会去到1万公里，这里里面是一个非常大的细分领域，我们希望在这个细分领域里面也能做出一点自己的特色。城市服务方面，我们聚焦在老旧小区和一些四管小区等等开展我们的业务。

第二个“4”就是四大核心业务，我们给客户提供的一些生活服务等等。后面是“5”个核心能力的建设。

谢谢！

主持人：谢谢毛总，您提到这么物业重要的作用，那么在企业里面你们摆在什么样的位置？是一个重要的部门吗？

毛良敏：越秀开发链条里面是越来越重视客户关系管理和物业服务的定位和角色，我们很多时候都会从后端全程参与开发体系，通过项目后评估，通过前期前置管家的介入等等，帮助开发商提供更好的产品和服务，另外能够更好的把客户的心声反推给开发链条。所以在整个链条里面，在越秀体系还是非常重视物业管理的，地位也是不言而喻的。

 

主持人：谢谢毛总，这个转变很重要，下面的问题我会问您怎么提升能力。

第四个嘉宾，向建业物业副总付秋生提升，建业的物管也是做得非常好的，第一个问题，付总从业了16年，是内地城市物业发展的参与者跟见证者，过去物业管理是相对单一或者繁琐的、低质的业务，今年从国家推动与行业发展，物业有着巨大的空间，付总认为我们的物业企业最值得把握的业务机遇是什么呢？如何去争取？当然争取是有难点的，难点是什么？

付秋生：主持人好，线上线下嘉宾好，非常荣幸代表建业物业参与2022年观点物业大会。

不管处于什么样的时代，身处服务行业，只有从客户出发才能更好的获得更大的发展机遇，个人认为从全生命周期及客户的多元化生活需要进行出发，企业目前最大的或者最值得把握的业务机遇，就是我们社区增值服务领域。从信任度的角度来讲，物业工作人员是业主最常接触的人群，优质的物业服务可以获取业主黏性和忠诚度，这也是我们挖掘增值增殖服务价值和实现品牌溢价的切入口，这是从信任度的角度来讲。

从政策角度来讲，政府不断推出社区便民服务，发展社区商业，解决物流配套支持，希望通过刺激消费带来经济的增长，这是从政策角度来看。

从行业发展趋势来看，传统物业服务企业在新的时代，新的语境下都在寻找企业的第二增长曲线，我们能看到社区增值服务正在成为新的增长点，因此延长服务链，把握社区增值的机遇成为绝大多数物业企业的选择。

如果想在社区增值领域获得更加的机遇，我们必须做到：

第一具有高度整合公司内部外部，企业上下游优质资源的能力，能够为我们的客户，我们的业主提供更加优质的服务，同时还要有高稳定的物流，良好的售后服务作为支撑。

第二围绕业主需求打造差异化、特色化的王牌服务产品，这样才能在社区增值竞争激烈的环境中脱颖而出。比如说我们建业，建业在社区内打造社区服务站，我们的定位就是业主美好生活的一站式服务阵地，业主在社区内的好邻居，业主在社区内的第二个家以及业主在社区内的生活仓储中心。以服务为切入点，将传统物业服务，比如说不动产服务，金融服务、快递服务，社区新零售等增值服务融合在一起，打造线上线下一站式综合服务阵地，既满足线上跨度性，又满足了下下的即得性，这样在社区之内既满足了业主传统的物业服务，又满足业主生活服务。

第三万变不离其宗，或者以不变应万变，就是基础服务是根本。持续通过扎实的基础服务不断提高业主对企业品牌的信任度，进而降低交易成本，提高交易的效率。

以上既是物业企业开展增值服务的突破点，也是不可避免的难点。

谢谢主持人。

黎振伟：谢谢付总的回答。

我们下面进入第二轮，接下来的问题是如何去提升我们的行业以及企业。

首先第一个问题向新城悦尤总提问，刚才谈到我们过去一直比较依赖母公司，在当前母公司发展利与不利的情况下，物业公司如何更好的自足、健康、可持续的发展呢？请尤总谈谈您的见解。

尤建峰：多谢黎总，其实这一点前面周洪斌总已经讲得非常清晰了，其实我们新城悦也是一直在努力，我相信这个观点所有开发商背景的物业公司都是差不多的。

我们现在也是在不断降低我们对新城控股业务的关联的占比，我们占比下降到20%左右了，到2022年可能会下降到20%以下，这是我们主动控制收入和利润来源，也就是来自关联方的占比。

第二个我们一定要有长远的视角，也要努力提高整体的运营质量。提高运营质量说到底，物业行业就是这么几点，一个是要低成本做拓展，不能仅仅靠收购或者是通过投入的方式做项目，而是要通过完全的市场竞争力做招投标，让我们整体的增长能够更加可持续，更加低成本。

作为我们新城悦来说，我们整体的定位还是提高质价相符的服务，让我们的业主能够相应的服务，会有相应的满意度。所以在这个里面，对对应的客群提供相应的服务是非常重要的，所以我们在信息化，针对不同类型的项目提供不同管理方案方面都会有非常多的研究，会有很多的实践。

还有一个我们自己一直倡导的针对同一个客户群能够不断的挖掘同一客户群的需求，通过我们自己的生态体系来满足客户的需求，顺便我们也能够在这方面获得一些收益，就像我们在今年的业绩发布会上提出的“大社区+大后勤”的新的发展战略。对于社区来说一方面提供面向业主的物业服务，同时我们也会从业主生活便利性方面各个纬度给他们提供全方位的面向住宅业主各种增值服务，满足他们的需求，提高他们的满意度。另外对于非住宅业态的各种业态，像学校、医院、办公楼、产业园或者工厂这些类型，我们除了提供保安保洁，我们也会提供团餐，像其他一些后勤服务相关的“大后勤”服务。

所以整体来看，我们就是希望面对同一个客户群体更多满足他们的需求，同时也能把我们的盈利量级有一个扩大。所以整体来看还是不断提高自己独立市场竞争的能力，另外一个建立客户满意的基础上不断的来丰富我们的服务，在同一个客户身上能够挖掘更多的价值。

谢谢主持人。

黎振伟：谢谢，期待我们物业公司都能往这方面走。

接下来是旭辉永升的周总，您刚才谈到了我们很清楚资本对我们的作用，它的特点，我们要做好自己的长期主义，我们要做好自己发展的模式。我想问周总，我们物业管理公司这一轮的发展很多还是从房地产传统的模式过来的，包括资本的作用，人才的推动，还有对规模的依赖等等东西，接下来我们物业管理公司要转变，要形成自己的特点，那么我们现在最重要的需要改变什么东西，我们如何避免重复原来房地产的老路呢？看看您的想法，怎么做好长期主义，这是不容易的，因为毕竟管理公司是一个完全不一样的模式。

周洪斌：我觉得物业行业整体充满不确定性的同时也充满了机会，在这个时候改变什么并不重要，而是你能坚持什么。

我前两天看一个电影，结尾的那句话让我非常有感触，今天我也分享给大家，“从来不是因为希望去坚持，而是因为坚持才有了希望”，我觉得让我非常有触动。

物业行业应该要做什么？就是要回到本心，这一轮民企真正能够保持健康状态的其实就是一直坚持自己的梦想，坚持做自己的事情。所以我建议我们团队有八个坚持的事情：

第一个持续健康稳定发展的思路。你们会发现我们在收并购，在创新业态上面我们是相对保守的，因为我们有些事我们不会做，我们要懂得认怂。

第二个坚持平台+生态的策略，平台要深耕，生态就是多元化的纵向产业联合，满足业主多元化的需求。

第三个坚持就是五年十倍的战略。

第四个坚持就是四轮驱动的策略。

第五个坚持以客户为中心，因为我们深知没有满意就没有生意，这是我们文化的重点。

坚持依靠不依赖，大股东可以依靠，不能依赖，我们必须有自己独特前行的道路和模型。坚持有所为，有所不为，很多事情别人能做的我们做不了，我们能做的可能别人也做不了，一定要知道自己的能力，团队的匹配，包括对未来战略的构想。很多企业就是因为没有选择，让自己陷入到泥潭。

坚持以员工利益第一原则。未来的竞争其实是品质和满意度的竞争，没有满意的员工就不可能有满意的服务。

坚持做难而正确的事情，从而去构建生态。我们构建生态最简单的方法就是和供应商合作，提点成，赚点钱，甚至让他们帮助我们做一点流水，但这不是最好的办法，而是最容易的办法。我们的经营团队，我给了他们一个很难听的形容词，也是为了激发大家。我觉得现在做经营很我时候像守厕所的大门，上个厕所收点钱就结束了，没有体验。所以我们做能力重构，我们内部取了一个名叫“腾笼换鸟”，就是人的能力，企业的文化、组织的流程标准要应对2025年以后行业新形势发展对能力的要求。去年我们的高管换了60多个，我们希望面对未来还能活下去，还能坚持下去，所以做了很多准备。

物业企业服务是本质，只要能知道自己要坚持什么就成功了一大半。

谢谢主持人。

黎振伟：谢谢，8个坚持，我想大家都听到了，您的这些观点我相信会给我们行业注入很多信心和动力。

接下来是越秀物业的毛总，越秀商用在行业很有名，每次商业论坛你们都在告诉大家我们越秀商业做得怎么优秀，我想越秀商业背后就是物管公司在帮忙它完成很多基础的工作。毛总，跟大家介绍一下你们是如何配合商业公司把商业业务做好，做到出新出彩？给大家介绍一下。

毛良敏：事实上我认为越秀服务在过去这些年我们主要有几个创新的方式来实现增效以及对于一些业态比较好的管理。

刚才黎总也反复提到越秀作为一个国企，我们还是相对比较市场化的一个企业。过去这一两年我们做了很多机制上的创新，这个创新能够给整个组织带来一些增效以及帮助现场提供更好的服务。

第一个是机制创新。我们在尝试让一线最小的单元激发他们的经营活力和服务热情，能够比较好的提升经营效益的同时更好提升经营品质。第二个是薪酬体系的创新，过去这个行业很多时候都是计时工作制，保洁人员8个小时上班有到底时间是真正有效的？这个是要打个问号的。据我们过去研究，这是比较低效。所以我们在想，怎么样把每一个员工人均的效能提升以及每平方的效能提升，这个一样重要，所以我们在薪酬体系方面做了创新，所以我们把计时工作变成计件工作制，再加上一些约束条件，比如满意度之类的，这样也能激发员工的服务热情和潜力，能够提供更好的服务，这是机制的创新。

第二个是服务方式的创新，刚才前面有位嘉宾讲到智能化、数字化系统的建设，我们在这方面也取得了一些初步成效，通过各种不同的系统减少人的影响，做到所有服务在线，所有管理动作在线，所有客户行为在线。

第三个就是供应链管理创新。这个行业70%—80%的工作都是靠外包方的工作，比如我们的保洁、保安、工程等等，整体的素质参差不齐，我们怎么样更好的把我们的供应商管理好，这就决定了我们能不能提供比较好的服务，所以我们提出了一个共建者的计划，我们希望跟业主，希望跟我们分包方的员工，包括我们自己的员工一起共建美好社区，能够跟供应商形成一个互信、共生的良好生态，让他不要靠偷人头来获得收益，让他通过努力，通过提供比较好的服务来获取略高于行业平均价格的回报，让他能够长期坚持跟我们合作，有信心跟我们合作，我认为这个也是非常重要的。

另外一个就是刚才黎总专门提到的在商业服务方面，我们还是有一些自己的特色想法，前面万物梁行的叶总也提到了，我们事实上也在大量引入和使用FM理念，除了关注设施设备良好正常运行以外，我们也在关注写字楼里面使用者的健康，工作人员的高效，还有整栋楼怎么样更高效绿色，这方面我们都做了一些工作，比如说节能设施的改造设计，包括通过三个中心的支撑能够给我们的写字楼提供更好的服务。

黎振伟：谢谢毛总，您提到三个创新，一个商业特色，真的让我们看到作为一个传统国企你们的成就，你们的业绩真的有很多的支持，同时也让民企看到我们国企不光有政策的支持，他们也在努力的改变，这种改变我相信也是会带来更多的社会影响。

最后一位建业的付总，刚才几位嘉宾都谈到了我们企业的创新以及改革，从建业的角度来看，您认为贵公司最重要的改革在哪里，变化在哪里？

付秋生：首先我认为对于企业来说，刚才讲到了以不变应万变，首先要回归物业企业本身的本质，或者是实现角色的转化，尤其是我们依托地产发展起来的物业企业，由原来的地产配套角色转到面向客户，满足客户需要的这样一个角色；

其次是强化法律意识，因为物业人需要对合规性有明确的认知，建立法律意识，通过学习和实践不断掌握更多物业服务相关的法律知识。在这个过程中我们不一定要成为专业的法律人，但是一定要学会巧妙的运用法律思维来解决问题。在服务业主，与业主沟通，处理事情的过程中我们还是要做到六个凡是：凡是讲规则，凡是讲程序，凡是讲预期，凡是讲规矩，凡是讲权威，凡是讲权利。在保持物业服务温度的前提下学会用法律、用规范来解决问题，是对物业管理智慧的一种考验，从而凸显出我们服务的价值。

最后特别希望更多的媒体能站在专业的角度去采访、分析物业服务领域的一些纠纷案件，真正客观地来运用法律条款界定彼此的一些行为，只有这样才能推动整个物业行业良性的发展，才能让业主和物业的关系更加融洽。

谢谢主持人。

黎振伟：谢谢，这一轮对话到此结束，效果蛮好，没想到嘉宾能回答得如此精彩，祝贺我们行业有更多新的变化，谢谢各位！

 

主持人：谢谢黎振伟先生的辛苦主持，谢谢台上各位嘉宾的精彩发言。

尊敬的各位来宾，本次大会第一环节议程也到此结束，下面我们将进入第二环节。

过去一年，物业行业收并购风潮更盛，已上市及大型物业企业之间的收购和兼并正成为常态。资本价值得到市场重估的同时，为行业发展以及多元化赛道的开拓，提供了充分的资金支持。

尊敬的各位来宾，本次大会第二环节议程的主题是：行业洞察：资本与并购。

首先进行的仍是演讲环节，有请本环节首位演讲嘉宾：高力国际物业及资产管理服务运作及顾问董事陈运旋先生。陈运旋先生的演讲题目是：“双碳目标”下，企业如何大有作为？

掌声有请陈运旋先生，您的演讲时间为15分钟，谢谢！

陈运旋：各位嘉宾，大家早上好！

今天我和各位分享的主题是“双碳”目标下企业如何大有作为。

大家都听过“3060”这个数字，也就是今天我和大家一起分享的内容双碳目标。在“双碳”目标下各个企业在市场上又有一些什么机会呢？接下来我就和大家一起去探讨。

我国承诺在2030年碳排放不可以再增长，达到峰值，实现碳达峰。在2060年之前我们通过各种手段和措施要达到二氧化碳的零排放，实现碳中和。我们的能耗双控制，也就是能源消耗总量和强度要向碳排放双控进行转变，国家也要加快推进生产方式和生活方式的绿色转型。

为了实现“3060”的双碳目标需要全方位促进生产和生产方式的绿色转型，包括建筑减排、新能源、碳交易合生产建设这四个方面。

在建筑减排方面，房地产和建筑行业的二氧化碳的排放量现在是占到了全国的51%，我们要通过对建筑减排、低碳管理、能效管理才能有效降低碳排放的措施。

在新能源方面要大力发展风电、太阳能发电、水电、核电等等清洁的能源。

我们还要利用国家碳中和的政策，通过碳交易的方式，运用利用绿色金融、绿色信贷等手段为企业减碳。

我们要加快生态环境的建设，为城市留白增绿，让城市留出更多公共空间，增加森林绿地，吸收更多的二氧化碳，加大绿色生态的环境建设。

通过以上这四个方面，降低碳排放，企业把碳去除，实现碳的近零排放和中和。

在双碳领域可以商业地产板块很多机遇和机会。在工业地产板块，特别绿色产业园区受到国家的政策支持，助力工业地产强劲发展，现在也非常流行工业2.0、商业上楼，这正成为商业地产的发展趋势。同时新能源产业链的扩张也对仓储物流有着强劲的需求。在写字楼板块，我们可以通过认证等绿色建筑评价体系来去投资这个市场，我们还可以通过智慧楼宇的技术和碳中和的技术相结合，进一步提升现在目前存量写字楼的物业质量。

在城市更新方面，在城市规划改造过程中要融入碳中和的理念，与智慧城市科技相结合，来打造我们的智能化、可持续发展的城市。

在房地产企业方面，特别有很多的政策支持，比如说绿色金融与多样化的融资相结合，为我们房地产企业进行绿色转型提供有利的资金支持。

在企业层面怎么去实现碳中和呢？我们基本就分为四步：

第一步通过对企业的碳盘查，帮助企业在生产经营活动过程当中各个环节的碳排放量。同时也要借助智能管理平台，对碳排放监测实时数字化管理，让企业清楚各个环节碳排放量，并挖掘出减碳的策略方法。

第二步企业应当实现碳资产的全面管理。搭建企业专职部门和专业人员管理碳排放，并建立碳排放的管理流程，建立测算、汇总、核查、评估、申报、交易全过程的管理机制。

第三步企业通过执行自身减碳策略，降低企业实现碳中和的运营和财务成本。除了企业层面上的减碳以外，还要鼓励企业员工参与其中，每一个个体的减碳行为不仅仅关乎到我们的企业，对我们个人本身也带来很好的建议。

第四步我们企业要遵循国家碳中和的规划和政策的建立，需求相关的金融政策导向。比如绿色金融、绿色信贷、绿色融资等等，也可以参与可再生能源的评估，使用可再生能源，还有可以去采购绿色电力，参与碳汇交易，运用固碳、负碳等等技术实现碳中和的目标。

房地产企业在建筑领域里面如何实现碳中和呢，如何降低碳排放呢？原则上我们要把建筑作为一个全生命周期去考虑，从建造的阶段到今后的运营阶段，我们要利用地产在定位、招商、租赁、设施设备的管理、物业运营等等阶段，通过一站式的运营管理能力和技术专业去降低项目全生命周期的碳排放。对于既有建筑的运营，要强化废弃物的回收与管理，而且要减少水资源的使用，也可以通过能源管理平台对设施设备进行监测和审计调试，利用储能技术减少碳排放量。最重要的一点，我们要通过智能化、数字化的设施设备管理来作为我们实现碳中和非常好用的管理。

高力国际也是在不断的引领我们的无废城市建设，为打造可持续发展的城市不断前行。

接下来请看大屏幕。

（播放视频）

高力国际可以为企业及其资产提供全面的可持续发展解决方案，也可以助力企业实现碳中和。在地产领域ESG已经成为热门话题，可以为企业制定可持续发展报告，为企业量身裁定行动方案，同时对资产和项目的碳排放管理提供全面的咨询。我们除了今天提到的双碳话题外，还会涉及到新型城镇化建设，新基建，数字化转型。

这次分享到此结束，谢谢各位的聆听。

主持人：再次感谢陈运旋先生，谢谢。下面请出的演讲嘉宾是：雅生活集团总裁助理、社区商业公司总裁王韬先生。王韬先生演讲题目是：破界未来，聚力向新——增值服务与多元化发展的思考与方向。掌声有请王韬先生，您的演讲时间为15分钟，谢谢！

 

王韬：最近广州疫情突发，观点仍然保持初心，排除万难，给我们带来这样一个平台，这离不开总体工作人员的努力，在此我表示一下我的感谢。

在这个话题里面，其实最近我们也可以看到疫情带给我们的社会、我们的经济以及我们的产业都有了很多的冲击，在这种冲击的情况下、产业的起伏下也为我们腾挪出了一点的时间和空间思考，在这个基础上我们应该保持一个定力，我们要坚持长期主义精神，我们要维持主业的长期稳定的运营，所以我们现在是应该冷静的研究市场，然后审慎自我。

我分享的主题是破界未来，聚力向新。首先我们需要了解未来是什么，在为了的基础上看整个物业的场景下，我们的增值服务链条下未来是什么样子，这离不开我们分析的时候要看到人口，因为我们的消费一定是从人口出发的，而增值服务离不开人口的消费。第二个我们也要考虑我们的政策，同时也要看到我们现在同行的情况。

所以围绕这个来讲，我演讲的第一个部分是长期趋势，人口长期趋势是怎么样的，中期国家政策导向是怎么样的，另外短期同行的方向怎么聚焦，围绕这几个方向增值服务怎么走？

现在整个人口的趋势有几个方面的变化，一个是老龄化逐步加剧，大家可以想象在我们社区这么多老龄人居住的场景下，怎么样保持老年人正常的消费需求。同时我们也可以看到另外一个趋势生育率在下降，这时候国家会出台一系列的政策刺激生育，这时候我们孩子的消费将会有很大一块空间。再一个家庭小型化趋势明显，未来的悦己经济，宠物经济也是一大刚需。从资产结构上，未来从个人利益财端的需求也会增加，这是总体人口的趋势。

再回到中期，“十四五”的规划已经提出了生活性服务+物业服务相结合的理念，部委级的文件上也更体系性提出的指导和要求，详细描述了15分钟生活圈的蓝图，在省市级文件也在具体的试点落实。总体来看，政府对于物业参与社区商业的要求是逐步走向两个方面，一方面是平台化，一方面我们应该更加的专业，我们要走到前列，我们的专业能力要提升，所以我们要做好我们专业化的各方面的提升。

第三个同业来讲，其实大家也能看到，虽然去年有地产行情各方面的变化，但是整体来讲我们增值服务业务高速增长，业主需求仍待满足，供需上长期还是有一定的错配的。为什么会有这样一个现象，未来场景下会是怎样的思考？第二部分我会有一个简单的介绍。

回顾这方面以后我想做一个总结，就是我们政策上是有支持的，行业也有能力，市场也有需求，所以战略聚焦的长期方向肯定是从资产端长期逐步转换为生活端叠加的服务，这是物业增值服务思考的未来的方向。

我想分享的第二个主题，我想围绕着现在增值服务来看几个变化：市场化、专业化、破界。

先看市场化的业务，它的表征是规模和利润率之间的一个变化的关系。大家可以看到，首先是市场化，各家2021年的财报大家可以看到，但利润率都有不同幅度的下滑，为什么增值服务规模做得越大，利润率会不断往下拉？这是一个普遍现象，我想这跟物业的长期发展的趋势相关，我们需要的是业主逐步往市场化推进。

在这里面我们把业务分成五个类别，物业发展1.0版本，物业更多是做空间运营，包括传媒广告，电梯广告等等各个方面的资源，场地资源给到第三方进行服务的运营服务。它的特点是收入占比非常高，同样它的发展也有一个问题，就是场地多大，在管面积多大限定了这一块的发展能够有多大的空间，所以说它的发展瓶颈其实是相对较低的，随着《民法典》相应制度的实施，这一块会更大在业主身上体现。第二个是地产协同的服务，地产协同包括了车位的一些销售，也包括地产的验房服务等等，母公司的发展速度会限制这一块的发展，但它的利润率相对较高。第三类就是资产服务，就是美居、家装这一类的，还有租售，与资产端相关的服务，这个是用我们自身的场地来开发需求，然后来创造的业务，在这个业务里面其实是有一定的成长空间，也是偏向于市场化的。然后是机构服务，是结合雅生活的生活特点的，我们在管里面60%是属于非住宅的物业管理，这里面包含了团餐服务，票务预定等等。最后一类是生活服务，围绕着家政、养老、托育相关的，这里面要想做起来非常不容易，一般来说它的利润率偏低，但是想象空间很大。

所以这一页的总结是，业务的边界越宽，利润率会逐渐偏薄，我们不应该只看增长，还要看增长对应业务的属性和价值，能带给我们是更高纬度的服务。

第二个思考是一个关于专业上的研究，也是五个纬度，我们基本上回归了物业人员的价值属性。现在物业人员参与度更高更倾向于平台化的业务，因为流量变现，相应的资源在我们手上，简单化一些。但是围绕着市场化越多的业务，其实它变相需求的专业化程度也会逐步增高，变相来讲当市场化越高，我们的人才模型是什么？第一个它应该是偏向于每一个细分领域专业化的人；第二个他要了解物业管理，甚至深度熟悉，以及对物业管理偏向专业，这一类人员其实能够更多的带来行业上的一些裂变，也能够提升我们自身的价值。所以我们希望打造的是平台+专业的模式，但是专业模式里面是引入各专业团队为我们服务，同时把物业的资源进行强嫁接，大家把相应的风险以及所对应未来长期发展的产品共同设计出来，来做好我们的服务。这是我想讲的第二个话题。

这个板块第三个点想讲一下密度和破界的思考。

现在我们的生活服务更多是在自身资源内或者在管的场景下给业主端所提供的服务，我的服务很少跨出来。但其实我们真正深度去考虑一个生活服务场景的时候，但是会发现密度是很重要的，因为我们没有很强的叠加的密度，比如我们从事的家政服务，它是以工作站为基准，当密度达不到一定基准，只服务一个项目的时候，没有产生裂变的时候会导致运维上成本很高，而且品牌提升有限。我们回到物业管理，现有的公司大家都是通过收并购或者是联盟的形式来进行拓展和发展，在这一类的方式里面我们可以看到，即使是头部的物业管理公司很少在一个城市里面占比10%，因此我们要市场化，我提供的服务不仅仅是做自身的服务，同时也能做别的社区的服务，这是最好的。所以我们这里面跑通了一个相应的产品可以给大家看看，就是我们的家政已经在雅生活的生管项目进行了很多试点和开发，打通了周边6公里的社区。我们要做的是高密度，一定要破界，不只是做我们自己的社区，社区之间应该有一个互通往来，相应业务串联，这样才能提升业主端更好的服务和价值。

我们总结一下，就是雅生活现在整个增值服务的战略方向，我们坚持长期主义和创造核心价值，我们是市场化业务为主，同时内部使用物业资源，以市场化团队进行组局为服，通过服务外溢，逐步突破密度的瓶颈。

这是雅生活的一个简介，去年我们保持了40%的增长，整体达到了26亿的利润规模，这个基础上增值服务的收入增幅接近80%。我们雅生活和增值服务都是在市场，整个物业管理也是尽量偏市场化进行一个长期发展。

增值服务这一页跟刚才所讲的差不多，包括了家政，我们布局了相应的幼托，幼托在大湾区有50个相应的门店，同时也在跟其他幼托品牌探讨整合，同时也在尝试加装智慧停车和电梯，以专业性的团队进行深化服务和合作。

无论外部的环境如何，一个组织的进化最主要的还是内驱力，而这个内去力是有使命指引和供给的。我们认为这个时代已经赋予了物业多种经营这个十年的使命，长期来讲，我们看好自己的事业。

谢谢大家！

主持人：谢谢王韬先生的演讲，请回座休息。接下来，有请本环节第三位演讲嘉宾：新城悦服务集团首席战略官尤建峰先生，尤建峰先生演讲题目是：并购选择与行业未来。掌声有请尤建峰先生，您的演讲时间为15分钟，谢谢！

 

尤建峰：多谢观点机构给我这个机会，给大家分享一下并购的一个趋势，是我们自己的一个观点。

其实收并购是整个后勤服务不可忽视增长的方式，从国际市场来看，五从刚还是开展业务到后面增长主要是通过收并购来使显得。FirstService主要是全方位消防服务和房屋修缮服务，像索迪斯主要是通过收购的方式来使显得。而我国国内物业行业的收并购我个人理解经历了三个阶段：第一个阶段是2011—2017年左右，主要是住宅物业公司收购以规模扩张为基础的收购浪潮。2018—2020年除了住宅以外，非住宅的领域也开始一些收购的拓展。2021年开始，由于地产行业的影响，导致很多收购整合的趋势。

从2021年到2107年来看，开启以量为主的住宅物业收购时代。2018年—2020年的收购，现在还是存在一些不确定性，有些大规模的收购，市场上一直传言有一定整合的问题，可能是小鱼吃大玉的结果，所以在未来可能会面临一些商誉方面或者价格方面的顾虑。2021—2022年来看，前面我在对话环节也提到了，有一些房地产公司背景的物业公司进行出售。2019年整体上市公司的并购规模大概50亿人民币，2020年超过100亿，2021年达到了350亿规模，也有一些通过收购进入了团餐的领域或者是增值服务领域，这和物业本身产业链没有太大关系了，它进入了一些增值服务的领域。2022年，我们自己的观点就是整个物业公司的收并购可能会从原来的偏财务性的收购战略，以规模导向，通过收购来增加自己整体的营收或者利润的规模，逐步转变到一个真正的战略收购的逻辑，更看重长期的可持续发展，这是并购的最终目标。同时通过收购，希望通过一些业务的协同或者管理协同也好，能够实现1+1大于2的效果。另外通过战略收购，能够投入更多的资源，赋能被收购公司进行一个整体的提升，也就是从原来财务导向的收购逐步会向战略收购方向发展。

我们新城悦整体的收并购战略是以大后勤和大社区的背景。一方面会在物业管理领域进行收购，物业管理领域无论是住宅还是非住宅业态，我们优先会考虑密度比较高的华东地区进行收并购的业务。一方面通过住宅物业公司的收购，提高我们在住宅领域的项目密度。另外通过非住宅领域的收购，希望能够实现非住宅，但是想要大力发展的一些业态布局，比如学校、产业园或者医院等业态的物业收购。

同时，因为我们面向社区和非住宅领域，我们希望基于同一个客户挖掘更我的价值，能够为客户提供全方位的服务。所以我们收购了快递柜公司，我们进入了快递收发的领域。非住宅领域收购了电梯服务的一些公司，我们也收购了一些团餐公司，所以让我们整体大后勤和大社区的战略有很好的落地。

前面已经提到了大后勤+大社区的战略，就是希望能够更加聚焦在自己力所能及的业务方向，在住宅和非住宅两个领域能够深度的挖掘客户价值，为客户提供更多的、可选的服务类型，特别是对于我们住宅客户，通过各种类型服务的丰富提高业主的黏性，提高业主对我们公司服务的满意度，使得我们有一个更加长期发展的前景。

另外非住宅领域，希望通过团餐、电梯、智慧科技这样一站式的房屋，能够为我们的甲方提供整体的解决方案，提高他们的效率，减少他们的管理费用，提高运营效率，使得我们甲方和乙方有一个共赢的结果。

以上就是我的分享，谢谢各位！

主持人：谢谢尤建峰先生为我们带来的演讲，下面有请本环节最后一位演讲嘉宾：合景悠活集团副总裁王中琦先生，王中琦先生演讲题目是：脱离传统物业差异化发展关键。掌声有请王中琦先生，您的演讲时间为15分钟，谢谢！

 

王中琦：首先感谢主办方对活动的举办，给我这样一个机会，另外也在这里对与会人员提前问个好，希望大家身体健康。

我今天分享的是物业差异化发展关键这样一个课题，刚刚接到这个课题感觉很难破题，因为当下这个行业同质化的发展非常严重，甚至有点内卷了。在各种研究和观点论述里面，目前我觉得连创造一个新的词汇都已经很难，你说去讲一个差异化的发展思路真的是难上加难，所以我的想法就是通过以身试法，结合我们合景悠活自身的一些经营的特点，分享一些干货，如果有些不一样的观点，我觉得就是差异化的价值了。

首先介绍一下我们公司，合景悠活是香港主板上市的公司，在管面积2.06亿方，主要重点布局大湾区、长三角、中西部和环渤海，覆盖了20个省份，139各城市。

今天分享内容分四个点，讲差异不用讲得太全，就讲一些我们的心得和合景悠活自身的一些想法就可以了。

四个方面分别是主营服务多种经营、市场拓展以及智慧建设，这也是我们这个行业大家在经营方面最关键的四个点。

首先讲一下主营业务。

对于服务来讲，第一个想法是我们觉得服务要有度，这里面度既包含我们所说的温度，也包含我们所说的专业度，还有客群的宽度，但我觉得重点是要有适度。服务来讲，我们既要能够做业主贴心的管家，同时也要有一定的距离感，我们更希望做业主最熟悉的那个陌生人，我们觉得服务中最好的关系就是你懂我需的这样一种关系，所以我们在做服务的时候是强调一定的边界感。

另外合景自身的服务来讲还有一个特点，就是高端。我们很钟情于高端，我们合景本身而言是有高端服务基因的，我们的地产背景就是一个走高端精品的路线。高端这个词的价值很难去阐述的，因为它可能是一种感受，甚至可能是一种哲学，我们从产品、客户和服务三个点去研究。但在这个前提之下，我觉得做高端物业来讲有一个先决条件，就是一定要有一个高端的产品，就好比我们经常提到的五星级服务，其实五星级服务的场景来源是五星级酒店，我们做高端首先要有这样一个场景。

合景为什么有这样的基因呢？比如说现阶段在广州推出来的几个产品，都是属于业态中的高端属性的产品。房价就不说了，欢迎大家前去参观。

围绕高端服务的产品客户和服务方面，我们是怎么来做呢？

第一个其实服务产品最核心的团队。对于高端团队来讲我最想分享的首先是高颜值，虽然颜值并不能代表一切，但是颜值确实能带来愉悦的沟通感受和沟通氛围，这句话不是我的点评，这句话是来自于我们业主的点评。所以我们整个服务团队颜值是非常在线的。第二个我们很注重美学氛围的研究，我们更多有一些行而上的思考，我们会在我们的案场和会所，乃至社区景观去做一些比较纯粹的极致追求，我们会所的每一个摆件甚至背后都有一个品牌故事和溯源，我们园林和环境设计一定有一个纯正的血统和风格，所以我们在整个服务场景打造更注重的是美学氛围的营造。第三个就是服务用具，我们可以用“甄选”两个字来形容，一点都不为过。我们在我们社区的会所或者案场，每一位客户手里面的咖啡杯或者一个汤匙可能背后都是一个知名的奢侈品品牌，我觉得高端就应该匹配这样一种奢侈的理念。最后我们也很注重触点的打造，给客户一种宾至如归，超越期待的一种感觉。

除了住宅的服务，我们延伸的高端是从案场开始的，我们有一个臻享服务的高端产品。这里面要分享的是什么？我们合景悠活认为，一个高端的产品一定是从产品最初开始延续的，我们所有案场既是销售的一个场景，同时也是业主未来生活场景的一个展现。比如说现在臻颐府的案场，从业主休息的健身区域到泳池以及篮球室，这些配置其实都是未来业主在生活氛围中所见即所得的服务享受，所以整个高端服务一定是从产品最开始的初端延续到业主整个生活场景，无论是不同周期，不同时间节点，其实我觉得它是要有一个一脉相承的属性。

高端服务的核心是什么？我个人认为就是两个字，就是定制。对于高端服务而言，你要围绕着业主群层和本身客群的特点去研究他的很多需求。但同时高端服务也意味着高投入，像我现在展示的这些服务，客观来讲它在业务中发生的频次并不高，但是这种短频的服务你必须有，这样才能有定制化的感受和尊崇化的享受。所以即使是短频，但是也会为业主和客户打造一个精致服务体系的内容。

最终要落实到具体的项目和产品，这里就不再一一介绍了，但是我觉得我们的理念就是生活未必是一件艺术，但是业主的家一定是一个艺术品。

给大家分享第二点，关于我们对于多种经营的认知：第一个是敬畏心，第二个有取舍，第三个价值导向。

为什么要把敬畏心放在前面？我觉得市场每一个行业之间，每一个产业之间都是有壁垒的，虽然掌握着社区的场景，但是你是否能驾驭这个资源，我觉得这是要打一个问号的，因为不同的业态和不同的产业你会发现它背后是有核心的一些实质。比如零售，大家都说社区的团购，网上的电商等等。但其实零售背后更多是一个供应链的比拼，对于物业公司而言没有那么强的供应链能力的时候，你拿什么对抗美团，拼多多。还有抖音，也有一些社区在搞主播，但是你要知道抖音它是一个生态，它不是一个单纯开一个帐户做现场的主播就能够有那么好的流量以及流量变现的，它本身是一个生态的经营，背后有非常复杂的逻辑和专业性。所以我觉得做物业来讲第一点就是要有敬畏心。同时要有取舍，我要知道哪些业务是我要做的，哪些是要放弃的。最后要有一个价值导向。这里我谈两点：

第一个是怎么做业务选择的问题？首先选择业务我们会参考三个纬度，第一个业务本身的价值，分两点：首先是客户的价值，它是否能够对客户有更好的生活服务场景的体验，这种业务未必有很强的经济价值，但是如果它能提升业主生活的体验我认为还是可以做的，它最终也会转化为经济价值；另外一种就是这个业务本身的经济效益和经济价值，它是否能够给你在短期也好、长期也好带来可观的且可持续增长的利润回报。其实行业多种利润走低，这个东西很正常，大家可以看一下，市场上各个行业都有一个利润率水平，很少有暴力行业，这种行业都写在刑法里面去了。作为一个物业来说，你作为一个渠道而言，你怎么可能在供应链里面享受那么高的利润汇报，这本身就有悖商业逻辑，对于物业而言未来长期利润走低的情况，随着涉及的业务种类和覆盖面越来越广，这是一个必然的趋势。

第二个就是要思考客户的需求，因为你的场景最终决定谁来为你买单，你要基于自己的业主去想，而这里面有一个问题或者一个挑战是什么呢？我们很多物业公司自己的客户其实反而不是那么强的同质化，因为每一个楼盘所处在的城市、区域、客群的消费潜力以及消费习惯都不一样，很难抓住这种市场的标准化。相对来讲市场固定是一个好事情，但其实固定的市场不能标准化经营，这就是一个挑战了，所以物业的经营其实真的没有想象得那么好做。

第三个就是企业禀赋。这个很重要，如果你是以住宅为主，就多在ToC的业务上思考，如果是以公建商写为主，可能要利用一些企业观点去想。

策略就是市场导向和专业化的推动。市场导向我很同意雅生活说的，我们要跳出自己的市场边界，做一些网格化的业务想法。专业化的推动就是要有自己核心价值和经营能力，这个非常重要，简单的收个门票，这种生意不持久，迟早会被优质资源和渠道替代，所以核心是要搭建自己的服务能力，所以生态经营能力就是我们合景打造的重点。

全业态的布局，这里面希望纠正一个看法。因为我们去年整个增长特别快，在行业里无论从收入还是面积的增长率都是名列前茅的。但是其实我们整个增长背后的经营逻辑并不是为了追求规模的极致，而是有一个能力建设的布局。首先我们对于整个市场的前景是非常乐观而且看好的，因为我们不管是存量住宅市场还是未来公建、城市服务的市场，随着国家放管服政策支持以及过去20年房地产的蓬勃发展，物业未来行业整合的空间非常大，要想在这样的市场环境里面博得一席之地，首先要有市场拓展能力。基于此，我们做了全业态的布局。我们具备从住宅、商写、公建等等业态体系的服务。

投资策略也是围绕五点来进行，更重要分享一下投后的策略。首先我们是以文化为先、业务为刚。我们现有很多的成员企业本身就是行业里的明星企业，像2021年我们也完成了品牌融合，之前我们最大的并购单位雪松智联现在已经叫优活智联了，这个过程中大家对于文化的融合给出了非常积极和响应的态度，这个也是我们在投后以文化为先融合态度的一个反馈。其次，我们会强调整个业务的一个协同和资源共享。

最后说一下智慧建设，这里面就是两点，第一个是拿来主义，第二个适度多元。为什么说拿来主义，因为智慧建设IT投入非常大，我们的观点是不搞发明创造，尽量用成熟的产品，因为这个成本最优化；第二就是所有的投入都必须能够有业务价值的回报。最后就是一定要透明化的展示和便捷化的触达。

时间有限，我觉得在当下这个环境下坚持“做真我，既出众”，谢谢大家！

主持人：谢谢，让我们再次用掌声感谢王中琦先生的演讲。各位来宾，下面将要开启的是第二场“主题讨论会”。

狂欢之后，资本市场开始重新评估物业企业。规模增长之外，从互联网到城市服务再到社区养老，哪个才是物业服务企业下个风口？什么样的企业会更受欢迎？

尊敬的各位来宾，2022观点物业大会第二场主题讨论会的主题是：价值重塑

首先请主持嘉宾台上就坐，掌声有请：

广东省房地产研究会执行会长韩世同先生；

接下来请出讨论嘉宾，他们是：

广州珠光物业管理有限公司总经理贺栩模先生；

上海上坤物业管理有限公司总经理周锦扬先生；

复星康养执行总裁叶若舟先生

中国光大养老健康产业华南公司董事赵永爽先生；

新希望服务首席营销官、合作发展中心总经理黄续先生；

广东宏德科技物业有限公司执行董事张敏先生；

卓越商企服务集团助理总经理马防周先生；

下面，有请韩世同先生为我们主持本场主题讨论会，讨论时间为50分钟，谢谢。

韩世同：还是要对观点表示真诚的感谢，在这么困难的疫情的情况下线上线下同时讨论，线上有几位嘉宾，同时线下也有几位嘉宾，人数也比较多，我们每个人平均5分钟的时间，控制一下，如果太长了我可能会提示一下。

我在房地产行业很长时间了，可以说是见证了整个物业发展的过程，今天大家不太去讨论传统的，其实我当年在万科做过，万科就非常非常传统，是很低端的，但是它也反映了那个时候的特点。彩生活我们也见证了，也有一些它的一些优端和弊端。这次市场的波动，股市的波动不一定代表整个过程的终结，物业相对地产而言它表现还是好的，当然这里面也要分是不是国企，这是科技赋能的。我也参加过很多研讨会，介绍了很多这方面经验，今天我们看到的是如何价值重塑，如何来突围，如何来找出更深的途径和出路？我们看到1.0、2.0，现在到了3.0的版本，现在服务是更加深入，不是说搭一个O2O平台就解决问题了，可能还要介入到具体的怎么样去做广告，怎么样去卖酒，要光在O2O上放一个酒怎么卖不了，但是它怎么又卖了？还要介入更多，今天还有养老的，养老怎么跟物管结合，把它延伸，这个更加深入了。刚才我们听到了万物梁行是一个强强联合公司，我觉得也非常有特点。

另外非常明显的产业链在延伸，也可以说是破界，但其实还是产业链延伸了，延伸到方方面面。我按照这方面的名单顺序，我就想请贺栩模谈一谈，是珠光的老总，您可以说是见证了物业的发展，您在省市物业协会长期担任重要的角色，珠光没有到处扩张或者上市，你们为什么那么沉着，为什么那么不急于去发展这一块，但你们肯定还是智慧+科技的方向，您来谈谈？

贺栩模：感谢观点，也感谢韩老师。

正如刚才韩老师所提及的，我们珠光物业为什么在资本热潮当中表现这么冷静，又或者说在市场扩张的脚步上放得比较缓？其实我们可以客观的看待，这个行业的发展40年，虽然2014年才有上市企业的出现，这是一个厚积薄发的过程。前30年可能在做准备，后10年慢慢优等生、头部企业就冒出来了。

资本是非常聪明的，但是有时候也是过度聪明，它对于传统行业的助力和赋能有时候会反噬我们这个行业的健康发展。对于我们物业、物业人，尤其要坚守自己的初心。

刚才有几位嘉宾，包括姚总讲到了资本市场可能还有个两三年的风口期，这对于我们这个行业来讲，资本扑上来的时候我们当然是张开怀抱欢迎的，但是当资本对我们这个行业有疑虑，我们是否就对自己失去信心呢？我认为完全不必受外界的干扰，行情总有起起落落，它看到你好的一面可能资本就追逐，当它发现你可能受母公司的影响，或者说在某一个阶段你的增长不够迅猛的时候，它可能就会抛弃你。但是对我们物业人来讲，物业这是一个类公共服务，很多行业睡醒的第一件事情就要想我的客户在哪里，我要从零开始找客户，但是物业睁开眼第一个理念是我的客户就在那里，我只要把我的服务做好，我的客户就是源源不断对我进行认同，我们行业有很好的现金流，这个跟收水电费一样，你只要把服务做好了，市场不用愁。

对于我们珠光来讲同样坚定初心，物业企业诞生第一个职能就是做好基础服务，为我们开发商做好品牌的延伸，为他们提供服务，然后把我们的价值做出来，这对于整个集团来说是一个很好的助力。

在这方面珠光物业也会做我们科技赋能的投入，从集团设计、定位开始，我们珠光物业科技团队就开始介入，再到后期运营、建设以及维保、使用都是由我们自己科技团队来完成的，在这一块我相信很多头部企业也能做到这一点。

关于这个问题我就简单回应到这里，谢谢。

韩世同：非常感谢贺总，我会前跟他聊了一下，和生活跟珠光是兄弟公司，非常注重科技，如果超前了、过度了可能未必会得到资本市场的认同，谢谢您。

接下来请上海上坤的周总，现在上海的疫情非常严重，看看上坤在价值重塑方面有什么思考和想法？

周锦扬：感谢观点，感谢韩老师给这个机会。

其实上坤物业在市场突围这方面，因为上坤物业本来它的发展还是比较年轻的一家物业公司，我们成立于2012年，到今年也不到10年的时间，但是这个过程中，从上坤物业开始做的时候就秉持一个观点，一定是做好自己的本职服务，从比较小的物业公司做到今天，将近4个亿的营收，跟其他物业公司来比还是比较小型的企业。

对于市场重塑，还是要把物业服务的本职做好，第二是对物业服务的延伸性做好，把物业服务延伸性做好，同时能兼顾物业管理的本质，这两方面结合在一起就能逐步让我们自己的企业逐步壮大。当然同时也在关注我们走过的这一段路是否有吃亏的地方，不断总结，不断回头看，善于思考。

当然整个市场对于物业的想法，我觉得资本市场对物业行业的考量是长期发展的一条路，它不会因为市场的短期出现一些波动而导致整个市场出现萎靡不振，实现物业真正中长期的发展。

我就讲这么多。

韩世同：谢谢周总，讲到了抓住服务的本职去拓展。

接下来请复星康养的叶若舟先生，您也提出过非常看好康养的市场，您认为房地产是20万亿的市场，但是养老至少有10万亿，而且你们也希望能把中小的保险公司通过联盟方式集结起来，在社区方面进行投资，构建这样一个服务。机构养老应该是正规军，我看到有一个说法叫做“9073”，90%居家养老，7%社区养老，3%是养老院的养老。您谈谈在社区这一块有什么想法，在物业方面有怎么样价值重塑？

叶若舟：谢谢韩老师，我们也一直在思考这个事。前面刚才讲到做机构养老可能是相对中高端的层面，就像刚才您讲的，整个物管的产业链其实是不断往外延伸的，这个背后其实就是需求的延伸，刚才有一位嘉宾讲的时候提到了，他也关注到了人口老龄化，包括少子化的倾向，国家一直不停鼓励“9073、9064”，所以除了机构养老我们也是不停探索做一些进社区、进家门，上门服务的工作，其实这里面的成本跟物业公司是有大量重叠的。因为我不是物管人，但同样作为给社区提供服务的提供商来讲，这里面存在大量需要整合的机会，所以接下来康养这的一块，特别上门服务这一块是物业增值里面非常有机会拓出新赛道的机会点。

我们现在正在跟很多的物业管理公司进行一个社区下沉的动作，基于我们已有的，相对比较中高端的管理能力输出、培养一些社区的为老服务的人才跟系统，能闯出一条增值服务的新路。

韩世同：你们复星的模式跟泰康的模式是不是接近？

叶若舟：泰康是一个商业的模式，而我们本质上做的还是一个中高端的养老服务，这一块我们发力做了非常多，2012年开始在上海试点我们的旗舰项目，这一块结合了很多自己特有的优势，包括我们有自己的医药、医院，包括服务系统这一块人才储备很足的情况下完全有可能再下沉一步，进到社区，跟物业公司联合起来提供各种各样上门服务的机构。

 

韩世同：谢谢，同样的问题要问一下赵永爽先生，跟赵永爽认识20多年了，他是原来颐和的副总，业内亲切称他为爽哥。我前两天才跟赵总他的一个合作伙伴一起谈到过光大康养这一块的业务，赵总离开房地产开发行业跨入到康养、养老行业，这一块光大也是行业里面领跑者，请赵总介绍你们在价值重塑，探讨社区养老方面的看法？最后也介绍介绍光大的模式，让我们对整个机构养老有一些认识和看法。

 

赵永爽：各位同仁，大家好！我是光大养老华南公司的赵永爽，首先请允许我代表光大养老以及我本人向各位物业公司的同仁，尤其是我们物业同仁后面的千军万马，现在应该还在艰苦服务在核酸检测的现场，他们是最辛苦的，他们是最值得我们尊敬的。

光大养老是直属于光大集团，光大养老已经在全国40多个地级以上的城市170级个自营特色康养机构，业务无论是从分布的地区，还是我们自己管理运营的床位规模，以及扩展的智慧养老、社区居家养老，旅居养老以及和兄弟公司光大银行、光大保险开展的业务，在行业当中都属于头部。

今天这次大会不仅仅是来寻求思想碰撞和战略合作，也是作为一个物业老兵跟大家聚一聚。我觉得咱们物业产业或者是物业公司和我们的康养产业有天生婚姻上的缘分，可以结婚，为什么这么说？过去我做开发商的时候，尤其负责项目开发建设和营销过程中，发现开盘的时候物业公司的同仁都是苦力兵，连夜打扫展示区，维持开盘熙熙攘攘的秩序，等开盘以后物业的同仁就变成了受夹板气的角色，开发商不疼，业主们不爱。在很多物业公司上市了，无论是香港还是海外，资本市场上实际上是一个双刃剑，它投你的时候就已经想好怎么撤出了，所以物业如果上市以后，被资本市场关注以后，我们放要防止再踏入另外一个房地产的雷区，所以有这个前车之鉴，我们不得不防，咱们物业板块的企业也好，团队也好首先有一个自立性，如果没有自立性，还附庸于开发商，附庸于资本市场的基金公司、投资公司，我们被抛弃的时候会更容易。

刚才谈到我们实际上是结婚的，因为我们现在做生意一个是高频，一个是刚需，现在随着疫情的发展健康也成为了一个刚需，尤其是这次看到有些部分地区在封城的地方更多值得关注的是上有老下有小的家庭，物业服务日常就是刚需，所以两个高频刚需是结婚最好的条件。如果物业公司和康养企业合作，至少有三大好处：

第一个解决好业主日常起居服务需求，同时如果我们还能满足他或者解决他健康层面的需求，客户跟我们之间可以达成亲情的关系。

第二个可以把广大业主，尤其是老年人，包括中年人健康的刚需转换为物业公司收入板块的边际效应。

第三个物业公司可以做成一个平台化的，当你搭建成了一个平台或者已经搭建成一个模块，康养这个产业也可以变成我们的核心板块。

最后介绍一下跟光大养老合作的好处，第一我们作为央企，我们有成熟的产品体系、服务体系，尤其是我们标准化的运营管理体系，这样合作起来可以少走弯路，少踩坑，至少可以帮大家省很多心。第二个强强联合，相互成就，相互赋能，优化物业公司与业主之间的关系。最后一个好处跟光大合作，物业层面的投入相对较少，产出绝对稳定，让大家放心、安心。

谢谢。

韩世同：谢谢。

接下来我们请新希望服务首席营销官、合作发展中心总经理黄续谈一谈，你们在深耕城市群、都是圈非常有特色，大家对新希望非常了解，对于新希望的服务想听听您有什么高见，尤其是物业价值重塑方面？

黄续：非常遗憾不能在现场跟大家一起相互交流学习，刚刚韩老师提的问题来看，我这边大概有三个方面想去聊一下。

第一个关于深耕这个城市，主要是源于我们对于整个战略的笃定。对于战略笃定来看，首先是基于地产来选择我们所要去的一些城市，对于整个新一线、二线城市也是作为我们首要深耕的区域，对于这些区域来讲所有的物业服务的品质和能级相对来说都是很高的。对于未来的发展也是基于我们的原点来对周边进行一些延展，这一块区域深耕也是我们稳定向前和稳定发展非常好的基石。

第二点来看，就是关于价值重塑的问题。刚才各位嘉宾都谈到了回归本质，我们的服务是核心，其实我是非常赞同这一点。对于整个经济浪潮过去之后，其实我觉得对于物业来讲核心还是回归服务本质、服务本源。我们经常说一句话，满意带生意，只有业主满意了，客户满意了，我们所有延伸的服务才能真正达到我们想要的水平和阶段。

对于整个延伸服务和民生服务来讲，新希望服务也是少有的有集团产业背景的物业公司，我们背靠的新希望集团，使得我们在增值服务和生活服务上有得天独厚的优势。上次跟各位同行做交流的时候说，其实在这个阶段，未来物业服务发展过程中，我觉得更多是大家相互合作、相互支撑，充分发挥自身优势的这样一个发展模式，所以对于未来来讲，我希望未来更好的跨界服务以及有更好的产业链的输出和产品输出，可以更好为大家进行一个服务。

第三点简单说一下对于未来发展一些管理上的要求。

其实大家都看得到，随着物业公司的发展，我们会发现市场化的水平和市场化的能力决定这家公司可以走得有多远，走得有多长，整个市场化能力的建设也是我们现在整个对于物业发展能力建设的一个非常关键的一环。市场化能力的建设，除了我们在对外市场的一些拓展、服务输出以外，更多是对于内部的精益管理、科学化的管理、智慧化的管理以及整体人效的提升，所有的一切都会成为一个在市场上非常有竞争力的企业。

拿物业这个行业和其他行业相比较，其实在市场上怎么去发展，怎么去锻造自己的核心竞争力我觉得是永久不变的一个能力。

最后也想简单提一下，刚才也听赵总提到了康养的问题，我就用一句话提一下，对于未来社区养老，物业公司提供了这样一个土壤，这个土壤上如何生根发芽，如何把养老做好，确实我们需要与更多专业公司进行联动合作，这样养老才能形成闭环，无论是硬件还是软件上的合作，异业合作和充分发挥双方的优势，这样才能有所发展。

韩世同：谢谢。

接下来有请张敏先生，是广东宏德科技物业有限公司的执行董事，他们是一个非开发商的民企物业公司，而且接管了很多政府或者一些学校、医院的物管物业，你们谈一下在价值重塑方面的经验和看法？

张敏：谢谢韩老师，也谢谢在座和现场的朋友，此时此刻没有走，一定是真爱。

观点邀请我过来我是肃然起敬的，我看了一下线上线下的嘉宾，我是唯一一个非上市公司、非国企，非地产背景的物业公司，我觉得我不来这个会议是不完整的，因为我也代表很多“三非”的物业公司。大概从三年开始，目前行业前20的物业公司、地产公司都找我们谈过收购，那时候我们也一度很希望把公司转出去，甚至我们说你要收就全部收或者最少收7成，收太少了没意思，我也是公司的核心合伙人、法人代表、执行董事，我就想公司卖了，我收个几千万也可以了，过个小日子。但是我们太特别了，很多人看上我们不敢收，但是现在你想收我们我们也想卖了，其实我也很多话想说，也有一些不同的看法。

我觉得物业行业大局还没定，咱们中国地大物博，物业行业还法国得这么不均衡，不可能这么快就定了。我觉得在价值重塑这一块我们是蛮有代表性的，借用马斯克的一句话，他有一个商业模型叫十倍多或者十倍少，我觉得我们宏德有点这个意思。我们去年营收是20亿左右，但是集团总部成本不到1000万，我想跟同样体量的物业公司比起来我们在成本这一块应该是10倍少，只有你的1/10，这是我们宏德能够长期生存一个核心竞争力。

我们为什么能用这么低的成本？以我为例，我2014年来宏德担任法人代表，也是公司前几大股东，这8年我是一分钱固定薪水没有拿，我想说一个观念，不拿工资的人可能比拿工资的人更有干劲，我都没拿钱，只能占自己的便宜，不可能占公司的便宜，这是我们一个价值的重塑。

还有一个对于未来我非常有信心，我想给行业内两类人一个忠告，第一个是大公司，要善待公司有能力的人，如果你们欺负他，我们会去找他。第二个我也忠告行内小公司的老板，如果您被您的高管欺负了，也不要黯然伤心把公司卖了，我们一起合作，这个市场这么大，行业这么广阔，又有这么多热血青年，我今年40岁，我觉得我还很热血，我们有很多90后、00后都做了老总了，这是我们宏德的价值重塑的竞争力。

谢谢大家！

韩世同：我们要给予鼓励，宏德介绍的他们一些做法都挺好的。

最后请卓越商企服务集团助力总经理马防周做总结发言。卓越在广州可能没有很多项目发展，尤其是没有商业方面的项目，但是在深圳，在前海，在深圳号称CBD写字楼之王，你们谈谈在物管、商企服务方面的做法？

马防周：谢谢各位嘉宾。

首先纠正一下韩老师刚才说的，我们在广州也有挺多项目，无论是万达，还是菜鸟，小鹏汽车都有服务，有2个亿左右的业务量。

刚才各位嘉宾讲了很多，我就简单从存量经济的挖掘这一块讲讲我们卓越商企的思考。目前我们从三个方面做了这方面的工作：

第一个是在存量当中找增量。商企客户是我们的护城河，我们目前针对大客户会继续做深做厚，与现有的大客户建立更加深厚和稳定的战略合作。我们的举措有两点，第一个专门成立了专属的战略客户事业部，配置专属客户重点团队。第二个组建专业的战略客户解决方案，全流程、全场景去支撑战略客户的快速增长。

在我们的战略客户、大客户快速增长的过程中，我们卓越商企可以获得稳定、健康的增长，这是第一个点，在存量当中找增量。

第二个挖潜大客户资源。基于现有服务大客户的能力和经验，提高整个行业市场占有率，通过前瞻性的客户、业态、区域布局加快市场拓展，未来在项目密度方面也会有很多的提升。

第三个方面是增值服务。我们的增值服务和同行可能会有一定区别，同行更多是基于住宅的服务，有很多的经验，很多的输出，我们在增值服务这一块主要有两个核心的增长曲线，第一个是我们的机电服务，目前正在快速增长，围绕着建设期和运营期两大阶段，不断拓展我们的业务范围，目前开展的主要业务有机电工程、建筑材料、智慧社区软硬件的工程配套，成为公司第一业务增长曲线。第二是我们的大客户，商企业客户很多，所以我们ToB的企业客户是我们第二增长曲线，我们不断去完善企业服务全链条，做大我们的流量和客户黏性。

谢谢韩老师和各位嘉宾。

韩世同：马总一个讲的是挖掘存量物业，另外一个是服务大机构，还有一个是增值服务，我觉得非常好，对大家很有借鉴性。

刚才贺总提出来还想对行业方面说两句话，最后由他做总结发言了。

贺栩模：感谢韩老师给这个机会。刚才我为什么特别申请要再补充两句呢，最近省物业行业协会在做两件事情，第一个住建厅主导的红色物业的活动，红色物业试点创建项目100个，现在已经出台了。第一阶段红色物业将会在全行业继续去推广，我也希望在粤的这些物业服务企业能够积极参与这个活动，因为党建引领将是这个行业里面今后发展的一个重要方向，这是第一个事情。

第二个事情住建厅最近在做《广东省物业管理条例》的修订工作，已经有将近10年的时间，很多城市，包括广州市新的修订都已经做完了，随着行业发展以及时代发展，旧的条例需要更新，在这里我也呼吁大家积极参与立法的调研工作，新的条例对我们行业的发展是一个很好的依据，我们希望能够在修订的过程中充分的保护行业的利益，包括业主，包括社区，包括阶段，包括我们物业方之间的利益边界，权利义务的界定。

最后一个是关于物业费定价的问题。可能很多同行觉得这也是一个痛点，从我们接受物业管理开始，我们的物业费就很难涨价，当时我们在广州市参与发改局、物价局做调研的时候，我们也提出来是不是能够放开，在这里我其实也有自己个人的一些想法，就是如何来定我们的物业管理费的标准？大家都知道有一个租售比，就是你的物业能够卖多少钱，租金能够定什么价，这是一个很好的衡量资产投资回报率的指标。对于我们物业管理行业来讲，我们是否也要锚定管售比？

我就补充这些，到时候欢迎大家多多支持。

韩世同：谢谢贺总，最后感谢线上线下的嘉宾给我们奉献了非常精彩的宝贵经验，谢谢！

 

主持人：谢谢韩世同先的辛苦主持，谢谢台上各位嘉宾的精彩发言。请大家回席就座，谢谢！

尊敬的各位领导、各位来宾，2022观点物业大会全部议程到这里正式结束。

我谨代表主办方，感谢今天在大会上发表精彩演讲和参加主题讨论的所有嘉宾，谢谢所有出席现场的来宾，也谢谢所有视频连线出席的嘉宾，

接下来将进行卓越指数?2022物业服务年度卓越表现发布仪式，邀请大家一起见证过去一年中国物业服务行业极具代表性、指标意义的企业、品牌和团队。请看大屏幕！