主持人：尊敬的各位来宾、朋友们：

 

欢迎回到2020博鳌房地产论坛现场。今天下午是本届博鳌房地产论坛最后半天的大会议程，非常感谢每一位坚持到最后的嘉宾，我们即将进行的是“博鳌大讲堂”。

 

生有涯，学无涯；前行路上，我们都是一个学徒。博鳌大讲堂透过系列专业与极具洞见的学习，分享与创造共享经济时代的智慧红利，透过众多智者参与的平台，为行业培养优秀的人才。

 

今天博鳌大讲堂的嘉宾主持是世联行首席技术官黎振伟先生，每一环节所有导师演讲之后，我们都安排有互动点评时间，欢迎大家踊跃参与，谢谢。

黎振伟：很高兴又跟大家一起来学习大讲堂，很荣幸我们经过了博鳌论坛的20年，我们也经过了大讲堂的6年，我也有幸连续做了6年的主持，也做了主讲嘉宾，其实在大讲堂里面，我想每个人都是收获满满的，因为观点选的嘉宾非常优秀，案例很典型，企业很典型，讲的人也有收获，因为跟您的同行学习，我们看有体会，我作为点评嘉宾，还要跟大家一起讨论，我也很有体会。

每年的大讲堂都有很多令人深刻的印象，我想问一下在座的各位，有没有去年参加过大讲堂的人？去年有几个精彩的要点，第一个是复星养老的模式，让我们学到了很多东西。保利物业给我们讲到突破重围、创新赛道，保利如何用物业管理走向公共服务，他们为政府做了很多的东西。中电光谷联合控股有限公司给我们讲了走出地产逻辑，从哲学的角度探讨产业园怎么做，还有我们的老朋友乐乎公寓的罗意，他今年是第三年来讲中国最难做的长租公寓，还有贝壳、梦想家的嘉宾都给我们讲了很好的分享案例。

 

今年我们又看到观点继续给我们找来了更多更精彩的企业家案例。我们今天的大讲堂分五个环节，从联合办公到公寓，再到大数据行销，最后还是回到我们当今最热的物业管理，从四个维度来跟大家分享新的模式。可以这样说，昨天到今天上午的会议给大家更多的是思想的开拓、观点的碰撞。今天下午给大家的分享更多是方法、模式，这些都是企业家给我们带来的非常充分、非常详尽的模式的介绍。

 

第一个环节，联合办公的道路。这也是疫情之后大家很关注的，有些写字楼租不出去，未来办公怎么走，联合办公是否有更大的空间，我们这个环节会请到来自国际的IWG集团中国区总裁胡懋先生，胡总他们这个公司可能大家不清楚，但是它下面那个品牌大家都清楚，就是雷格斯，这个品牌在中国做得非常好，下面我们有请胡总讲讲您的模式。

胡懋：各位嘉宾、各位领导，大家好！今天非常高兴来到这里有机会跟大家分享一下IWG集团对于后疫情时代灵活办公趋势的一些看法。

 

首先大家可能会问，什么叫灵活办公？大家好像听说的不多。灵活办公我们的定义是包括了大家比较熟悉的联合办公、共享办公和服务式办公等不同种形式。在过去的10年当中，灵活办公发展的速度是非常快的，从全球来看，它大概每年的增长率是在24%。IWG在对于全球80多个国家，15000多名员工进行调查发现，70%到80%的员工认为联合办公在未来将成为一种新常态的办公形式，这是源于灵活办公能够为公司带来很大的成本的节约，也能够为员工提供非常便利的办公环境，有利于留住人才。所以灵活办公这种模式在过去10年中取得了非常快速的发展。

灵活办公的兴起也是基于大家对于过去的传统租赁办公模式，发现有许多不可避免的弊端。首先我们看传统的办公模式，长期租赁的模式，它的租赁成本非常高昂，据统计，在国际一线大城市，在CBD、核心区域写字楼租赁方面，公司要花费的开销，按照每个人头来算，一年的费用可以高达将近12万人民币。但是在办公室里往往有55%的空间是被空置的，因为大家有时候出差，有时候在外跟客户谈判，有时候休假，所以真正来办公室办公的人员也许只有一半，所以有一半的办公室面积是被空置的，这就对企业的运营造成巨大的成本浪费。

 

传统办公室的布局基本上是采取一种中心化的布局，所有中心化的布局，是所有的公司往往喜欢把办公室集中在城市的中心、CBD的核心区域，这样就使得员工不得不从四面八方每天向城市的中心来聚集，这样造成了员工在通勤时间上的大量时间浪费，造成了城市的拥堵、环境的污染，对环境的破坏。

在二三月份疫情来临的时候，各地都采取了封楼或者封城的方式，所以很多公司都让员工在家办公，从国外来看也是这样，推特公司甚至宣布说疫情之后员工也可以长期的选择在家办公，有74%的公司都安排了某种远程办公的模式。还有的公司就宣布采取混合制或者轮班制的上班模式，减少人群的聚集，保持社交的距离。还有的公司受到疫情的影响之后造成比较大面积的裁员。但是因为你是长期租赁的办公室，员工人少了，业主也不可能让你减少办公面积，所以造成办公空间空置浪费的现象更加严重。在今天大家对疫情是不是不反复还不确定的情况下，对于经济或者对公司业务产生很多不确定的情况下，很多公司觉得我的办公空间的解决方案也必须要增加它的灵活性，来应对未来很多的不确定性。

 

我相信刚开始公司宣布员工可以在家办公了，所有人都非常高兴，不用每天起早贪黑去挤地铁，开车堵在路上，就在家里轻轻松松上班。但是时间久了，大家觉得在家办公有种种弊端，因为你太放松了，缺少工作的提示，思想不能集中，家里又是小孩吵，又是狗叫，让你的办公效率非常低下，待在家里缺少运动，精神不振，影响更大的是你跟同事之间的互动少了，你会产生孤独感、疏离感。还有一点是用家里的网络，网络不稳定，数据传输的安全性也是有担忧的。

 

在这种情况下到底有没有一种办公方式可以是两全其美的？我们认为是有的，答案就是公司要多采用灵活办公的空间。

在今天得益于通讯技术或者是科技的发展，办公完全就可以浓缩在你的笔记本电脑或者你的智能手机当中，你在哪里都能办公，你可以在家办公，在星巴克办公，在公园办公，都无所谓，因为你的设备不成为一个办公的障碍。但是办公的障碍还有两个关键因素，第一个是你必须有一个非常安静的不受打扰的环境，第二个是你有一个与人互动社交的机会。灵活办公正好就是能够提供这样一个场景，来满足办公最需要的这两个要素。

 

IWG在前几年就已经洞察到灵活办公的需求，也了解到要解决办公所存在痛点的解决方法在哪里。我们在前几年，在设点和布局上，就已经从城市中心CBD作为重点，渐渐地扩展到城市的周边地区，渐渐地扩展到甚至卫星城镇当中。

 

有了这样一种分布式布局之后，今年年初疫情来袭的时候，公司如果有跟灵活办公的供应商提前签约，他就可以让员工或者在家办公，或者有时候团队可以在就近的灵活办公的空间办公。当然，你有重要的事情，要跟客户见面，有重要的讨论，你也可以到城市中心你的总部去办公，这样办公场所就变成一个混合体，而不是单一的集中在某一栋楼里面，这样的混合体有什么好处呢？大家可以看到办公室的布局渐渐地从原来的中心华的布局变为分布式布局，变为去中心化的模式，所以我们认为在未来办公室市场布局的变化绝对是往这个方向去发展的。

公司对于办公的需求有不同的场景，灵活办公能够满足这些不同办公场景的需求，这些场景包括你在CBD的公司总部办公需求，也可以包括分公司需要更靠近市场、更靠近客户的选址需求，你也需要团队有些协作的空间，灵活办公能够给你提供这样一个大开间的工作场所，有时候公司可能有一些项目小组临时要增加人员，在灵活办公的空间也可以找到这些临时的办公场所，尤其是今天的很多中国公司开始向海外发展，你到了海外，到了其他的国家，人生地不熟，你要找办公室，你再去找传统的办公室，再去装修，完全是非常头疼的事情，几乎是不可能的事情，所以像IWG在全球布有那么多的网点，就可以非常容易地拎包入住，就可以关注于你的主营业务，非常快速地进入市场开展你的业务。

 

灵活办公还有一个极大的好处就是在办公成本上提高资金的使用率。上面这张图的每根柱子是代表公司需要租赁传统办公室，每个季度固定的租赁成本，其实日常的空间利用率只有50%多，在图中用黑色的实线表示，灰色的部分就是闲置的空间。如果你采取了核心办公加上灵活办公这种混合的模式之后，你可以把流动性的员工放在灵活办公的空间，在下面这张图中用绿色部分表示，这样一来，固定租赁办公室的成本就大为降低，而上面红色部分就是公司可以节省的办公成本。这样一来公司对于办公室租赁的资金使用效率就会大为提高。

 

灵活办公对于公司来讲，对于大的物业来讲，都能带来非常大的好处，我想这些大家都已经熟悉了，我就不再多讲了，首先对于公司来讲，能提高你的财务的效率，对组织灵活性也大为增加，可以给员工增加他的授权，能够让他就近办公，增加公司的黏性，这些IT设施也为公司的运营提供更高的效率，提供更高的安全表彰。对于大楼的业主来说，有了灵活办公空间，在你的大楼当中，就能优化整个大楼的出租率，把小面积的客户放在灵活办公空间，你只针对大面积的租赁、大面积的客户，同时，因为有这样一个灵活办公的存在，也能加强你对整座大楼甚至外面客户的服务能力，也能成为你大楼长期办公或者是大客户的孵化器。

下面给大家稍微介绍一下IWG集团。IWG的英文全称是internationalworkplacegroup，直译就是国际工作集团，IGW成立已经有30多年了，我们是在英国伦敦股票市场上市的一家公司，你可以非常方便地查到我们公司过去的业绩。IWG集团在行业当中确实算全球最大的一家，我们有非常健康的盈利水平和非常稳健的财务背景。

 

大家可能会问，IWG有没有什么经营方面的秘诀。在我们发展的过程当中，我们是采取了一纵一横的发展策略。纵向的发展是采用了不同品牌的运营，来满足灵活办公市场的市场细分，雷格斯这个品牌大家可能比较熟悉，这是我们集团下面知名度最高的一个品牌，它主要是打造一种非常沉稳、非常严肃，或者说是比较专业的商业氛围，SPACES是我们前几年收购的一家联合办公的品牌，它源自于北欧丹麦，这个品牌主要是吸引目前比较流行的一些创业型公司，鼓励一些社区、团队的互动，激发团队的创造力。HQ是我们在美国比较流行的一个品牌，它是提供一个比较经济、实用型的共享办公。Signaturebyregus，这是雷格斯的升级版，它选择在城市的地标位置，内部装修比较奢华，我们还有一个高端品牌叫No.18，主要是选择一些在城市当中具有历史意义或者是有文化元素的特别的建筑，在这个空间里面我们打造一个非常高端的，可以私人定制的商务服务的共享空间。

 

刚才讲了我们是在纵的方向采取不同的品牌来满足不同市场细分的需求，在发展的横向方面，我们努力地拓展全球的网络。目前在全球已经拥有大约3400多家共享空间，在120多个国家进行运营，我们的客户数量大概是250万的全球客户，我们现在还在不断地扩张，现在基本上每天都新增加一家网点。

 

我们对未来灵活办公市场的判断还是比较乐观的，我们觉得在未来10年，从中心化的设点渐渐会发展到城市的外围甚至卫星城市的设点，所以我们扩展的途径也会从集中在城市中心，慢慢向边缘地区发展。在未来我们预估在10年当中整个市场的成长大概会带来2500亿美金的规模。

对这个市场的看好，也取决于不同公司对这个办公形式的需求增长的动力，其中包括了环保意识、优化成本，对公司员工的激励所谓，网络的安全，尤其是它能够优化每家公司的损益表，你不需要投入固定资产，能够按需使用，这样你的损益表看上去就比较漂亮，没有固定资产的投入。这个市场规模，在2012年大概只有100亿美金，预计到2022年会发展到520亿美金，再远一点到2030年，整个市场公司租用办公的面积，其中大约会有30%采取灵活办公的模式，所以这个行业的增长空间是非常巨大的。

 

IWG鉴于这个市场急速的扩张，我们也采取了双引擎的成长方式，我们首先是要自身的成长，预计在未来10年内，大概年化率是10%的，到2030年，我们要在全球建立大约1万家网点，同时我们也会推出特许加盟的模式，这个增长速度可能会更快，大概每年增长30%，到2030年，预计会增长到1万家，所以IWG集团下面的品牌，包括自营、加盟，会增长到6万家的全球布点。

 

在中国，我们目前已经开设了120家中心，主要是两个品牌，一个是雷格斯，还有一个是SPACES，已经进入的29个城市，从一线的大城市逐渐下沉到二三线城市。

 

我们近期也在中国推出了特许加盟的模式，我们看好未来的增长，过去五六年这是一个非常热的行业，大量的资本进入，之后催生了很多新的玩家，也催生了几家个独角兽，估值都非常虚高，大浪淘沙。但是在最近一段时间内，大家可以看到一些新的玩家进入之后，由于自己缺乏运营能力，由于缺乏自我的造血能力，都难以为继，有很大的关店的现象。市场或者人们对这个行业的看法可能也发生了转变，我甚至看到有的媒体打出了“共享办公到底能走多远”这样的标题。

其实我们对自己这个行业的看法既不是一个非常狂热的看法，也不是一个悲观的看法，我们是十分看重这个赛道在未来持续增长的潜力。这个潜力主要还是取决于你自己有没有修炼好自己的内功，这个内功包括主要是看你自己整个公司的运营，有没有建立一个非常稳健的，非常扎实的基础设施。这个基础设施还包括前期选址的评估，包括为了提高楼面面积每平米的效益而进行空间布局的设计，在运营当中，就包括CRM系统、销售系统，还有全球多种语言的呼叫中心，还就定价也非常重要，我们看到现在市场上因为进入的人太多，拿空间速度太快了，打了都低价销售，其实这种恶性竞争是不健康的，你即使拿那么低的价格做到满租你也不能挣钱。所以在IWG集团下面有非常严格的价格控制，我们会用非常复杂的价格的算法，来确保每家中心得到一个非常好的盈利水平。

 

还有很重要的一个方面就是怎么提高客户服务的水平，怎么样控制在日常运营当中的成本，这些非常精细化的控制。所有这一切，其实正是IWG的核心竞争力，现在我们希望通过把我们这些经过30多年发展、积累的经验，30多年打造的基础设施，能够提供给我们的加盟商合作伙伴，让有兴趣的人共同来分享这个行业增长的红利。

 

我今天就介绍到这里，谢谢大家。

黎振伟：谢谢胡总，胡总毕竟是国际范，他通过大量数据，通过模式的演绎，告诉我们在疫情下空间的前景在哪里，不是靠拍胸脯出来的，而是用自己充分的经验和专业论述的，我想这样的企业应该给我们带来很好的借鉴。的确，我们在讲中国内循环的时候，千万不要忘记这个内循环是靠外循环一起来推动的，如果我们没有国际经验来拉动，光靠中国人自己的雄心壮志是不够的。

 

下一位也是来自空间的嘉宾，这位嘉宾是我们行业比较隐形的，我今天第一次认识他们，但是他们做得很棒，有请深圳市创富港商务服务股份有限公司董事长薛春演讲，他的演讲题目是“联合办公的商业本质与发展前景”。他们公司的回收成本可以做到小面积两年回宾，大面积三年回本，同样投入的经营收益是买物业收租的20倍，光听这几个数字，你们就会觉得他的演讲非常值得期待，有请薛总。

薛春：谢谢黎总的介绍。大家好下午好！我来自联合办公行业创富港公司，今天非常荣幸分享一下我认为的联合办公的商业本质和发展前景。我先声明一下，我不是做研究的，我是做企业的，我从企业的角度来谈如何看联合办公，而且是从确定的一家企业来看。

 

联合办公行业有很多玩家，各自的情况我们不一定完全了解，只是从我这个企业角度怎么去看联合办公，也许不全面，但是我相信我们是比较接地气的，应该也有一点干货。

先看联合办公的本质。刚才胡总把联合办公的概念给大家做了一下科普，我理解为什么联合办公这个行业会产生，在历史上是没有的，在欧美已经有三四十年的历史，在国内可能有十几年的历史。在什么情况下它会产生？我理解是在两种条件下它会产生。它是在经济发展到一定规模的时候，这种业态是一种必然的商业形态。在哪两种情况下呢？第一个是房租价格特别贵，因为房租价格特别贵的时候，房租就成为你创业的一个比较大的成本，这时候为了降低成本，你就必须要共享空间，因此就产生了空间共享的需求。

 

第二是人员成本太贵，也就是当经济发展之后，人工特别贵的时候，你就没法雇佣人员帮你做特定的一些工作，这个时候你就要把服务进行共享，你要共享秘书、共享财务、共享出纳等等，做商务服务的共享，所以这种条件下，联合办公这种业态才成立。

从它的历史来看，我自己定义成两个阶段，第一个阶段是雷格斯这种公司，坦率说我们创富港的师傅就是雷格斯，我们是用香港的一家公司学习了雷格斯，来做我们的联合办公，那时候在香港叫商务中心，我们有一个品牌叫托业国际，到现在还在运营，它主要是提供一些空间和共享的基础服务，比如说秘书服务等等，包括有的会提供工商和财税的服务，有的是外包的。

 

到了第二代，也就是2010年开始Wework诞生，这是让我们这个行业里非常震撼的，到2015年，在它成立5年以后，估值就超千亿，我实在看不懂，所以我特地到美国去，在它的空间里面工作了两天，体验了它，然后把我们创富港也进行了升级，这就是2.0模式，它主要是增加了工位，然后再增加了一些社群的理念在里面。

 

让我感到郁闷的是，在联合办公领域里面，我们基本上都排不上名，一般如果排50名都见不到我们的影子。但是从我的角度来看，我们应该是排在前面的，这是我一直没想明白的事情，我为此整整想了好几年，最近总算有点明白，等一下跟大家分享。

 

我们是在新三板挂牌的一家公司，前年有一家媒体把我的财报拉出来，发现联合办公领域有这么强的一家企业，它觉得特别惊讶，就出了一篇报道，后面又有一个知名的研究机构把我们作为最有投资价值的联合办公企业，排名排在第一，它列了4个指标，我们有三个指标是排第一的。

 

在前两三周，我参加了上海的一个区的招商会议，他们也邀请了一个联合办公的经营者分享了联合办公，他认为这个前景一片暗淡，列举了一些跑路或者是缩小规模的案例，总之他最后的结论是，我们联合办公路在哪里还不知道，他还在探索。但我觉得为什么不找我们呢？我们知道路在哪里。

我把联合办公企业的特点分成两类，一类是挣钱的联合办公，就像我们一样，闷声发大财，包括雷格斯也很低调，我们在同行当中，这一两年我就发现有几家真的是低调赚钱的，所以联合办公不是不挣钱，它是一个非常挣钱的行业，还有一种是值钱的联合办公企业，比如说Wework，它值钱但是不赚钱。

 

现在我们要看做什么定位，是做一个挣钱的企业，还是做一个值钱的企业，我们的理解是你一定要做一个挣钱的企业，因为你只有持续不断挣钱，你才会真正地值钱，如果你短暂的值钱，但是不能挣钱，我认为最终也是走不长的。

 

我这里有一个数据，我认为优秀的联合办公空间的经营指标应该达到这个指标才能算是优秀，这个优秀是普通优秀，我认为公司在发展慢的时候，我们很多指标会超过它，比方说在2018年我们发展特别慢，我们的经营性净现金流每个月每平米达到91块钱，EBITA达到了81块钱，在高速扩张的时候，我们也胁指标可能达不到，我们可以做到营运收益是购买的物业的租金收益的20倍，也就是说我投装修来经营和我购买然后来出租，投资回报相差20倍。

如何做到的？具体的做法我不详细讲了，因为只有20分钟时间，我讲不完，我只是把达到的结果告诉大家。比方说我们联合办公的选址，我把联合办公比喻成一个金字塔，一半的物业做联合办公是挣钱的，有一半的物业可以挣钱，但是我们要选择挣钱的物业里面的金字塔的顶端，也就是说100个物业我们只能做一两个物业，做到我们现在的指标，必须有这样的能力去选物业，这一点太关键了。我们很多联合办公做不好，要求我们去把它收了，他说免费给我们要不要，我也要不下来，因为他选址就选在这个金字塔下面亏钱的物业上面，所以免费我们也拿不下来，我们成立到现在只收了三四家联合办公的中心，我们觉得是有价值的。选址选得好和不好之间，收入就可以差20%，利润要相差100%。

 

还有就是设计，刚才胡总讲了，选址之后的设计要做得很好，大部分的联合办公非常漂亮、豪华，但是我一过去，我就知道不挣钱，因为它浪费了大量的营运空间，所以在设计方面，我们要求除了空间的极致利用以外，房型的性价比还要提升。你们要知道联合办公的每间房间，同样的一间房，比如说套内6平米，几米乘几米是最经济的，如果你没有这个数据，你设计出来的房型跟我相比，我的收入会超过你20%，这些都是非常要紧的，我们十几年对这个行业做研究出来的结果。

 

装修也是一样，我们一直延伸到上游，连监理都是我们自己的，我们自己采购材料，自己找工人，连空调都是自己作，所以我们单单装修的成本，现在控制在2000以内，很多同行都是3000甚至4000，这也是一个重要的能力，成本控制也有利于投入产出的提升。

 

还有一个是快速的出租，我们的满租时间一般是要求在3—6个月，小面积可能也有半个月满租的，我们的要求就是营销上要非常强大才能做到。

我们还要保持持续的满租能力，在2018年因为发展慢，所以我们保持了96%左右，今年因为疫情的影响，我们从90%多一直下到80%多一点，然后又迅速回升到现在大概91%左右。但是也还没达到我的理想，我认为七八月应该能达到93%到95%。

 

在联合办公里面我们可以提供大量的增值服务，这个增值服务应该说可以赚整体收入的20%到25%，如果你做不到，可能会在一定程度上收入小一点。

 

如何做到这么极致的内容，就是一定要有高效率、低成本的理念。我们公司的核心理念就是高效率、低成本。应用的方法就是所有的流程全部IT化，我们从前端的客户管理到后面的财务、内控、人力资源，包括我们的开店整个过程，全部IT化。包括我们大量的服务内容做IT化，我们的营销也有大量的营销IT内容。这些是保证我们能够实现联办企业获得高利润的保障。IT和工作流是死的，团队才是关键，我们创办到现在，我们觉得还没有真正建立起批量生产人才的机制，我们还在努力当中，包括我们今年成立的创富港大学，准备批量生产优秀的人才，然后进行快速复制。

下面讲第三部分，我们未来的路，我们认为这是一个极具社会价值的行业，我们对自身的前途感受是一片光明的，我们跟联办带给大家的感受是完全不一样的。但是我要告诉大家，联办是一个极其辛苦的活，持续不断地细节上下工夫，挣的钱也是辛苦钱。我们公司1000多名员工，吭哧吭哧的努力，才能做出好的业绩。有时候我想不通为什么地产商要做这个行业，因为在我看来，地产商都是挣大钱的，他怎么能沉下心来做我这样苦逼的行业呢。

 

我们将来会作哪些尝试呢？创富港会尝试其它同行的模式，我们会把自己能挣钱的公司，在一定程度上变成也值一点钱的公司。能挣钱的公司变成值钱的公司，就是做一个品牌建设，所以我们会做一些品牌。但是我觉得还是要看你的投资，投资在品牌上的价值，让你多值钱，同样的，投上去之后你会发现你不那么挣钱了，我们以前最关注的是投入产出，接收媒体访问我们都觉得性价比低，因为它带不来钱，但是它能让公司值钱，所以我们今年开始做品牌建设，我们市场部也叫我天天去接受采访，也因为这个机缘，我今天来到这里分享。其它的同行如果继续发展，也一定会精细化，因为这条路没有办法改，除非你不在这个行业里混，要在行业混，必须要精细化，所以他们也向我们创富港学。

 

联合办公还会有一种倾向，就是轻资产输入，很多头部企业开始做轻资产输出的时候，我认为它的基础是不够的，也就是它还没有沉淀好自己的形式去做轻资产的话，这个风险极大，也有可能又是一地鸡毛，原因是你想把盈利的部分自己拿走，亏损部分留给合作伙伴，我认为这个可能是有问题的。我们也会做轻资产输出，但是我们觉得要把它极致化之后，我们现在也在梳理，如果同行有兴趣，我们也可以探讨合作。

因为我是IT出身的，所以我对IT的重视是有点偏执狂的，只要能够IT实现我一定IT实现，我认为我们的物联网、互联网、人工智能、区块链、大数据这些科技会深刻地影响我们生活的方方面面，也会影响到联合办公这个行业。联合办公这个行业大量的科技的使用，会导致如果不用这些科技，它的竞争力就会相差非常远，所以大家要做联合办公，就一定要至少有一个合伙人是IT基因，他对IT的应用一定要放在非常首要的地方。

 

未来联合办公3.0模式，我不代表未来一定会是这样，但是我们是朝这个方向努力，就是做一站式的创业生态圈。

 

相信在国内，未来两三年有联合办公的A股企业诞生，我们也在努力当中。

 

然后分享一下联合办公的歧路，有的时候你的方向错了，你这条路就错了。主要有几个思维，一个是流量，很多人说联合办公做流量，一张桌子引流。我一听都觉得很吓人，一张桌子的成本多高，如果这个引流就麻烦了，联合办公需要别的渠道帮它引流，这才是合理的。

 

第二个是孵化器思维，我们是服务企业的，我们一年合作的企业有6万家，新增有3万家，如果你真的要去孵化这些企业，我建议不要再联合办公里面孵化，联合办公是帮助初创企业降低成本的，不是用来孵化的，这一点我跟很多联合办公的人不一样。

 

第三种是投资思维，就是说能不能选择联合办公里面的好企业，我告诉你，联合办公里面的企业都是所有企业中最基层的企业，都是小得不能小的企业，如果你认为这些企业值得投资的话，你不如随便找一栋大楼，那里面的企业都值得投资，我不是看轻他们，是他们真的太弱小，所以投资思维也是有问题的。第四是增值服务思维，我觉得增值服务一定要跟场地强关联的服务才有价值，离场地越远，也就变成了隔行如隔山。比如说我要搞投资服务，投资服务是一个专业领域，跟我们联合办公的领域完全不一样，我不建议同时两个领域开工，如果两个领域开工，我认为很少会成功。我们是红杉资本投资的企业，如果有一天它说要搞一个联合办公，我就觉得红杉是有问题的。我就分享到这里，谢谢大家。

黎振伟：谢谢薛总的演讲，薛总请留步，同时有请胡总上台。

 

薛总的分享非常精彩，很详尽地介绍了自己的商业模式，闷声发大财的企业家，确实很难得。

 

我先问两位两个问题，然后大家有问题还可以问他们两位。

 

首先我想问胡总，您来自国际公司，中国的很多企业都向国际学习，但是有时候一不小心就学坏了，您可以跟大家说一下，从您这个专业的角度，什么是我们真正要注意的学习的国际经验，而不要被误导。还有一点，您觉得在国内有什么是你们从国际带来的经验，有什么是你们在国内创新的？

胡懋：现在大家叫的联合办公，其实当初的商务模式可以说是雷格斯首先创立的，在30多点前，我们的CEO就在比利时创立了第一家商务中心。我们公司进入中国的时间也比较早，最早的时间是1995年在北京的燕莎创办了第一家，至今我们燕莎中心还在运营，所以我们是非常稳定、长久的运营，到今天为止已经系在全国布局了29个城市，120多家中心。

当然我们刚开始进来的时候是按照国际上的模式，按照我们集团在国外运营比较成功的模式复制到国内，而且我们当初一开始的时候，基本上主要客户群体还是外资企业，从国外刚刚进来，那时候也是刚刚改革开放，外资企业比较多，它一进来首先是要找到办公的地点，雷格斯因为在全球是一个比较有影响力的品牌，我们提供的服务、装修标准都跟国际比较接轨，所以我们绝大部分客户还是以国际客户为主。

 

随着近几年国内经济不断地发展，国内的企业也越来越大，我们服务的客群也有所转变，也不但是跨国企业，也有很多国内的企业，包括国内的一些创业型的小企业，或者是比较大的企业，在这个过程中我们也逐渐要调整我们的产品、空间的布局和设计，来适应国内客户的需求。举个例子，我们在国外的空间设计，办公桌的摆放都是比较标准化的，没有太多的变化，而且空间隔得比较小，但是国内客户的需求可能就不一样，尤其是一些本地的企业，它觉得你们现在这个空间太小，我需要比较大的开间，尤其是老板的房间，他要个性化的布置。所以这些东西我们都在空间设计上，根据国内客户的需求做了适当的调整。包括我们最近还推出了一个DYO的服务，就是自己设计你自己的办公室、办公家具。

 

这是什么概念？从现在联办的房间设置来说，基本上都是标准的桌子，事先购置好的桌子放在里面，我们现在推出的完全是定制化的，客户来了之后，他可能看到的是一间空的办公室，我们给他一个菜单，给他不同种类的办公桌的选择，他可以挑各种组合，定制他个性化的办公室。所以这样一来，不管是对国内的企业还是国外的企业，有些需要定制化的布置、定制化的制作，他们会非常喜欢。虽然可能有时候觉得价格比较高一些，他也是愿意来支付这个价格的。现在你看国内也在谈消费升级，价格不是大家最关注的，只要能提供满足我标准的服务，我愿意为这个价格服务，所以我们也是在本地化的过程中不断地升级我们的产品。

 

黎振伟：胡总刚才谈到的一点，我觉得很重要，我们不要老想着改变客户，首先要适应他，适应他以后再去影响他，不能一下子改变他，他就不来了，这是蛮重要的。

 

胡懋：这是两方面，从改变客户的角度来讲，其实灵活办公这个形态、业务模式也是这两年越来越为很多企业接受，因为资本进入之后，很多新兴的公司产生之后，对这个市场是起到一个教育作用的，越来越多的企业觉得这是一种挺好的方式，这是从改变客户的观念来讲，同时我们也需要适应客户的需求，来设计出合适的产品，满足他的需求。

 

黎振伟：我给薛总的问题是，您谈到了问题的本质，您最早学的是国外，回来之后不断地孵化，您可以跟大家讲讲，您学了国外之后，哪些东西是一定要学到的，回来之后哪些东西是一定要符合国情的，要自己去打磨的？

薛春：国内的环境和国外的环境是不一样的，学的时候一定要慎重。我们最开始是学了雷格斯，这是我们行业的老大。在欧美他们做事比较专注、单一，我们本土化改造之后会衍生出一些复杂的内容进去。我们第一代把财税、工商都自己做了，雷格斯是绝对不会碰的，因为这是不同的跨界。我认为他们的做法是有道理的，这是我们学了之后没有学到最好的。但是我们在设计本土化的产品方面，比方说我们的定位方面，跟他们是有区隔的，我们针对中国的广大的创业者，这一块群体是比他们定位的高端的要大得多，所以我们在产品的定位上是定在中等，甚至低档一点的客户我们也能接受。

 

然后我们是学习Wework，我对Wework的设计是最认可的，我到了美国之后，我发现它的设计理念跟我一样，一定要用数学逻辑，把空间做到极致，他们把空间的利用做到了极致。它的模式我现在想想，可能未必比我原先的模式好，因为它是面积比较大，3000—5000方，我以前就是600多方，两年可以回本，学了它之后我三年才能回本，从投资回报率看不如我以前的做法，所以我现在也两条线一起弄，小面积、大面积一起做，哪个合适就做哪个。
 

在学的过程中，我又发现中国人的特点，又把它的模式我们又开始演化了很多，比如它的社群软件，我在学Wework之前已经在做社群软件了，后来学了它之后，我把它彻底改版，做成一个社交的软件，我们相当于做了一个商务办公的微信，功能比微信还要强大，然后我们还做了一个商务办公的钉钉，现在我还在做一个创业者零成本的IT工具，让他在里面得到资金管理、报税等等一站式的服务，这个方向对不对我不敢说，但是我们作为一个情怀在做，我觉得做了一个有价值的懂了给到创业者，至于成不成我也不知道，这只是我们学习过程中的一些创新。

黎振伟：现场的嘉宾有没有问题？

 

提问：我想请教薛总一个问题，非常感谢您给我们分享这么多内容，我看到您讲到第一点，谈到选址、定位，我想请教您，有没有一些具体的维度，比如说在城市的什么位置，周边有什么市政配套？你还讲到有一个测试模型，这一块能不能给我们讲一些关键点？

薛春：我先讲测评模型，我们大量的经验总结之后自己做了一个模型，一般我们在跟业主签约的时候，我们这个模型表已经做过测评了，这个测评的时候连房间的定价我们都已经定好了，定价也是非常复杂的，用三条曲线做出来的定价，一旦签约，我们进入装修，就开始进行营销了。

 

再说选址方面，我们有句口号，天下没有不可干的地址，只有不可干的条件。所以我们所有的条件都是相对的，因为这个条件可以互补，有的条件不好的情况下，用其他的条件去补。刚才说到选址，在正常的商业情况下，一定选甲级城市的核心区域，它会导致每平米的经营性现金流最高，但是又存在着它的毛利率会比较低，相对低价位的物业毛利率比较低，这意味着风险比较大。所以说如果你有能力掌控风险，你一定要选择核心区域的核心段位，这是最好的。如果你选择很烂的物业，你亏不了多少，但是你永远不能挣钱，这个就没有意义，我们要选择能挣钱的的物业，我们公司把杭州算作一线城市的话，我们95%在一线城市，我们在深圳、广州都是选择在最核心的几个区做了十几年。

 

另外一点是使用率方面，你的使用率8成和6成就相差很远，你的销售收入差那么多，那你还玩什么？然后要看靠窗面积，靠窗面积比不靠窗面积平均贵25%。然后在设计的时候，分割做出来没有，本来做一条过道的，但是你要做成两条过道，这方面需要关注的点非常多。

黎振伟：建议你下次去薛总那里也工作两天去研究研究。时间关系我们这一轮讨论进行到这里。

 

大讲堂二：长租冰与火，这是一个很难的话题，我们请了这个行业里面老朋友，乐乎公寓的罗意，他去年给我们讲的题目是长租这一年和未来很多年，他今年的题目是“物业租赁行业的现在、未来和出路”，我发现两个题目是有共性的，罗总您既活在当下，也着眼未来，我们听听您怎么看当下跟未来。

罗意：各位同学大家下午好！我是乐乎的罗意，这是第三次站在这个讲台上和大家讲长租公寓的一些事情。去年有个同行讲他是第12次来博鳌，当时充满了欣喜之情，我不以为意，今天很遗憾这位朋友没有来，我是第3年，我希望我也能到第12年。这次是博鳌房地产论坛第20个年头，这次的主题叫做“重启的世界”，我觉得这是一个非常好的隐喻。2019年经济环境的持续下行和2020年的黑天鹅事件，现冠疫情，的确给高歌猛进的资本市场和创业的领域按下了暂停键，说重启，说明以前启动过，对于长租，从2014、2015年的市场萌动，到2016、2017年的政策的加持，再到2018年的资本世界的狂热，再到2018年9月份以后饱受质疑，从甲醛事件、暴雷、跑路，长租公寓不能盈利，长租公寓过去背负了很多。我今天给大家汇报的是2019年整个住房租赁行业的情况，同时讲一讲在可以预见的一些阶段内，我怎么看这个行业。当然我所谓的出路是更加微观的层面，我作为轻资产运营商，谈一些我自己的未来思考，不能代表整个行业，权当抛砖引玉。

 

我今天的分享分为三个部分，现在、未来和出路。现在的部分我也分三个层面，第一是宏观的层面，第二是中观的视角，第三个是从微观的企业经营层面，不管是整个地产系还是运营商的序列，现在的情况。

我现在讲讲关于2019年的整个行业的动向。其实在过去这些年，长租行业是被顶层设计高度关注的一个领域，系在去年一年，由财政部和住建部对16个城市进行了220亿元的政策的支持，也就是通过租购并举的大战略，然后拿到房地产市场的平抑房价的长效机制的总风口是没有发生变化的，不管是在好的时代，还是在后来饱受质疑的时代，国家的顶层设计是没有变化的。

 

 

第二个层面，整个行业的监管在加强，大家也知道长租行业出了不少事情，包括在今年的疫情影响下，暴雷的速度在增加，整个租赁市场纳入监管，这的确是必须要做的一个事情，因为租赁市场除了是市场行为，还有很多民生的内涵，国家从整个租赁协议的规范，租客权益的保障、交易流程的监管，甚至近期提出了租赁专项账户的管控，当然，网签的事情也在路上，但是现在整个网签的情况还不尽如人意，这里面有很多的问题，包括早期租赁资产合规性的问题如果得不到解决，租赁行业税收的问题，如果得不到明确的支持，我想网签这一步可能还有一些路要走。但是从整个房地产交易的市场类别来看，租赁市场纳入网签的通道，我认为这只是迟早的问题。

 

第三个层面，这是一个非常重大的历史性的突破，我们把它叫做新的土地法的出台。新的土地法注入最多的就是集体建设用地，给它发了“准生证”，让它能跟国有土地同权，能够在满足规划，依法用地，通过2/3集体经济组织同意的情况下，允许和外界合作，而且这部分的物业是明确不能进入住房市场，也就是说它可以进入工业和商业的领域，但是工业和商业在很多城市是过剩的，租赁又受到金融政策的支持，也就是说这为租赁打开了阀门，打开了任督二脉。

 

包括还赋予了集体建设用地在资本市场上的属性，比如说它可以转让、互换、抵押。如果没有今年新冠疫情的影响，我想万科在北京的一个集体建设工地的公募REITs，应该是一个案例了，现在也在通道当中。也就是说对整个租赁产业的支持，国家不仅有定调，其实也还有很多行动。包括我们整个集体土地进入租赁市场，这个事情是长达两年多的试点，然后修改了整个的土地法。一般大家问长租从业者，你进来怎么样，其实他的潜台词是你有多惨。我想前一个5年是积淀、是孕育，过一会儿我也会讲到我对未来的判断。

 

然后讲讲在金融层面，多家银行进入了这个领域，但是他们对这个领域还是偏传统的债性资金层面的支持，尽管建行把整个租赁产业的发展作为它的三大战略之一，但实际上现在建信住房对整个租赁产业的支持还是一个明股实债的架构安排。

随着整个经济下行，银行资金和金融机构自然会有避险诉求，资金向头部倾斜，不管在一级市场还是在债的市场，这都是非常正常的表现。当然，很多房地产公司在过去一两年的时间内借助租赁产业的政策东风，以发展租赁产业之名，行开发融资之实的情况，去年从融创3个亿的ABS被叫停，我们也看到整个监管层对租赁专项债的底层资产和整个主体资质偿债能力的关心。当然，对于证券化类的端口，的确在去年是有收紧的，在前几年很多所谓的ABS、CMBS，包括类REITs的推出，我们看到的确是乘上了整个政策的东风，在2019年的全年和2020年的上半年，这个口径是有收窄迹象的。

 

然后再讲讲土地，我们在十三五土地供应当中，对于租赁的土地，国家是划了三个领域，一个是开发商自持的纯租赁用地，大概有1000万方左右。第二个是国家推出专项租赁用地，他们用商品房1/4到1/6的底价中标的租赁专项用地，这个在1000万方左右，但是上海占了大头，上海有600多万方，南京、杭州、广州三城分别在100万方左右。第三个层面是集体建设用地，北京发改委现在通过了59块集体用地，大概也在1500万方左右。

 

所以我要讲的就是，未来整个租赁行业的发展其实是浩浩荡荡的，而且未来整个租赁行业，无论从供需关系到整个产品的构成，包括从业者身份，其实这都在发生极其剧烈的变化。我有一个判断，在整个租赁行业，二房东的时代随着疫情的到来在加速结束。我前段时间自己写过一篇小文，叫做“二房东卒于2020”。因为有很多大家伙进来了，比如说融通集团，它管理着整个军队的资产，今天中午我们核心管理层在一个群里发融通的PR文件，它上来有6个项目，要发展20万间，我回了一句话叫“恨不生在帝王家”，确实是没有办法跟这些新进来的主体去抗争，未来整个租赁行业的格局其实是在发生深刻变化的。

第二个层面，从租赁用地的层面来看，2019年的投放速度是有所放缓的，因为前些年的地方国企为主的低价拿房，拿的这些租赁的用地，刚才讲的这三个来源，大概有6成是在偏远的区域。限自持的租赁用地确实成本算不过来帐，所以开发的情况不及预期，大家摘地的积极性也不够。所以在去年的供地计划，去了很多城市没有达到50%的完成率，当然也还有一些机构在拿，很多都是地方性的国企。

第三个层面，房企拿到自持的这部分房子，脑袋非常大，我们接触了不少，把好的房子都卖了，商铺也卖了，剩下的自持该怎么处理，现在的确是很困扰开发商的问题。这是从金融和土地层面。

 

第二部分谈一谈作为一个从业者，我看到的长租行业区域分布的问题。长三角的租赁市场的各方面的指标在全国都是遥遥领先的，北京是因为主要靠集体建设用地来增加租赁行业的供给，但是大家都知道村集体层面的资产打理起来的复杂程度是非常高的，包括在跟村集体的利益分割上面，谈判的难度、周期都是非常长的。华南区域广深有广阔的租赁市场，但是广深的城中村的占比，导致很多品牌商在广深都是举步维艰，包括乐乎在内。所以从这个角度来讲，从机构化率的市场来看，华东以上海为代表，再加上南京、杭州和苏州，他们在国有土地的占比中，占到了85%以上。

 

在一二线城市的坪效的差距是非常大的，我们在峰值的时候进了11个城市，但是目前我们集中展业的就是在北上广杭这四个城市，一线城市和二线城市的坪效差距非常大，二线城市尽管获取房源的成本低，但是在我们的营运成本和装配成本几乎接近的情况下，就像薛总刚才讲的，你拿的物业可能便宜，但是你挣不到钱，这其实就是二线城市搞长租的一个非常尴尬的地方，如果二线城市的长租不是政府采购的路径进去，用纯市场化的方式，大概率会是一个坑，这是我们长租的行业分化。

 

而且我认为未来整个行业的分化会进一步加剧。市场的需求，尤其是在经济下行阶段，我们发现租金在下降，我们在北京有100个项目，2万多间房，我们现在尽管已经达到几乎满租，有92%、93%的出租率，但是我们今年的房租降了10%到15%。也就是说租房的人虽然有，但是他在往更便宜的项目、更偏远的位置移动。到了二线城市，这样一个趋势更加明显，其实受伤最深的是去年的深圳市场，可能各位都听说过万科认同解决历史的签约，甚至是装修完的项目，把它还给村里面，去年深圳的租金下跌是非常严重的。这是我个人在城市端，对不同城市、不同区域的业务表现给大家做的一个分享。

第三部分是企业端，这是我们作为经营者更关注的视角。去年我们的增速在放缓，大家开业的速度都在降下来，各家机构都不把自己未来的生存和发展寄希望在不断地融资这件事情上，而回到精细化的管理和运营，甚至不惜退出一些EBITA为负的项目，我们近期也接触了一些退出这个市场的项目，有些项目真的是非常差，它的EBITA是负的，现金流是负的，这个压力还是非常大的，我觉得疫情给了很多从业者一个下马的借口，我们在2016到2018年底租拿得非常贵的项目，到2019年就已经很难受了，当疫情出现之后，我们和房东重组了一波，看看能不能把底租重组下来，重组不下来的只能退场。这样的行为必然导致房东序列过去那些年的好日子有一个重调的情况。

 

昨天旭辉的林总也讲到，他认为未来两三年的房租不会增长，我不知道联合办公怎么看这个市场，我也跟很多酒店从业者、商用空间的从业者探讨过，我们对未来租金上涨的这件事情还是比较悲观的。

 

在过去长租行业的从业者，可能98%、99%都是以二房东包租模式来切这个市场的，因为二房东包租的模式，它的底层逻辑比较简单，门槛比较低，但是进来之后的精细化运营和持续盈利的门槛其实是非常高的，所以过去的多数的从业企业都是以重资产包租为主，但是经历这一轮挑战之后，我想我们这个行业一定是桥归桥路归路，往两头延伸，轻者更轻，以品牌为统帅，然后我们去做信息化，为资产端服务，把自己彻底变成轻资产。

 

另一端我们也看到一些重资产的机构，在整个抗周期方面的优势，二房东其实是有刚性成本的，每个人都有成本，但是资产端它是可以在时间上，在周期之间寻求平衡的。所以我想不管是未来进来的主题越来越强大，这个行业的确定性越来越明确，还是在周期的波动下对从业者的教育，都要求我们往两端去选择。

 

过去住房租赁行业准确来讲是不完善的，我们都叫长租公寓，当然我们多数做的都是20平米左右的单身和情侣公寓，基本上都在这个赛道，不管是分散式的合租还是集中公寓的从业者，我们都在做20平米的这种产品，都是在满足同一个市场。在竞争加剧、供需变化的情况下，可能越来越要回到这个产业的根本，我们要做多样化产品的安排。包括在去年极其困难的情况下，我们看到蓝领公寓代表品牌安歆公寓还获得顶级资本的加持，所以我们觉得在细分赛道做专做透也是我们的出路。

接下来讲讲我对长租公寓这个事情未来的看法，当然这还是中观层面的一个思考。首先是在疫情期间，我们的需求是被压制的，整个行业的旺季没有到来，往年在春节之后租赁机构都很忙，一年有两个小高潮，一个是春节之后回城的高峰期，一个是9月份的毕业季，毕业生流向市场有一个高峰，今年没有碰到。长租市场有没有恢复呢？我自己感觉水温还是在起来，我们现在单日的去化能力已经恢复到正常的月份，达到了往年比较好的月份的情况，它只是周期延后了，当然我们的价格也是降的，因为都在抢窗口期，你不降他降。包括刚才记者朋友问我对降价这个行为怎么看，我说降价也是一个策略。

 

从政策来讲，货币趋于宽松，今天早上的专家也讲到，货币宽松的顶点已经达到，接下来应该是一个下行的状态，但是我们认为整个疫情乃至国内外的挑战，货币政策不会特别趋紧，还是要保就业，保中小企业的生存。随着中小企业的恢复，青年人的回城，租赁市场还是会回暖的。

 

行业的分化日趋严重，现在还活着的机构都在想接下来5年怎么办，出路在哪里，我是轻的还是重的，我是做专业化，还是在其它方面寻找一个更大的增长点，我在后面一部分也会讲到。

 

长租公寓从业企业是一个非常悲催的群体，大家都在讲行业苦，但是我看联合办公，他们是自己说自己苦，我们这个行业是朋友们都知道我们苦。接下来说说我们这个行业大概是什么样的。

首先，租赁市场肯定还会长足发展，从2019年的数据来看，相较于2018年也是有增长，只是增幅相较于2018年比2017年要慢一些，整个总体的GMV还是在上涨通道当中。第二个层面，头部的机构经过几年的摔打，经过起伏，各家机构从品牌到对产品的认知，到整个信息化的闭环，到人才的培养，乃至自己的商务关系、商务网络的建立，大家都在致力于构建自己的生态圈。

 

以乐乎为例，乐乎现在22%的收入是非租收入。以前我们跟投资人讲故事的时候说，我们未来非租的收入会占比很高，他们说，华住的占比可能到17%、18%，你们什么时候能做到？我们说能做到8%就不错了，但是在危机的情况下，我们发现我们的租客身上有很多可挖掘的空间，而且我自己有信心，再用两年时间，我可以做到30%左右的占比，当然这跟我们是一个轻资产机构有关系。

 

第三，大运营时代空间巨大。刚才讲的三四千万的房子，未来是需要人去运营的，包括现在国企在高歌猛进的时候，他们会不会跟我们一样经历我们过去5年的遭遇，我觉得它也有可能。看它起高楼，当然我不希望它楼塌了，但是他们肯定会遇到挑战，我觉得最后行业还是会桥归桥路归路，专业的人做专业的事。对于整个运营的时代，资产管理和运营同样具有巨大的价值。

 

现在乐乎大概管理了5万多间房，我们今年3月份实现了全面的盈利和现金流回正。今天我还能站在这里讲一讲，因为我觉得大概明天不会出现工资发不起的事情。我想这是对前一个5年的一个很好的交代，在接下来资产过剩的阶段，我们作为运营机构，接下来的时间对我们来说还是有广阔舞台的。

 

当然，轻资产机构有没有它的价值？在这次疫情的过程当中，我更加坚信作为品牌统帅下的轻资产的价值。我们看到我们的品牌加盟商，对于所有在这个行业里面投资的人，它的意义都不止是刷个马桶那么简单，都不只是把房子租那么简单。

轻资产的优势是什么？大家说2019年是长租公寓的轻资产年，今年是蓝领公寓年，我们都有这个特点，我们都是走别人的路，让别人无路可走。去年是轻资产年，轻资产就是不通过花钱，通过你的商誉，通过你的专业性，通过你的网络组织就可以展业，包括我们今年仍然保持单月2000家的速度在发展，尤其是行业下行的时候，它越需要品牌、越需要机构。轻资产有没有劣势呢？劣势就是苦，今天大家都在讲苦，因为GMV的13%是我们的营收，也就是说做包租机构，动辄几个亿亿一二十亿的营收，但是我们只有一两个亿，在别人那里都不好说，在对投资机构的吸引力方面，这就是有劣势的。

 

乐乎当年能起来，不是因为我们这帮人牛，是因为我们当时穷，所以我们先做了轻资产，我们抓住了这个窗口，现在再要起来的时候，我觉得这个难度就非常大了，因为两极分化严重，好的机构和不好的机构在能力上面差距是非常大的。

 

我讲一讲我现在对这件事情的思考。各家机构在这次疫情当中花更多的时间去思考自己的模式的优劣势，包括我自己也深入研究了日本的大东建托，它是我们公认的长租领域的轻资产的代表企业，我们发现它并不是单一模式，它有完整的产业的闭环能力。我想未来乐乎会在哪些方面突破呢？既有的轻资产代运营业务肯定是要持续去做的，要做大做强，但是借助我们轻资产触达的能力，我们也要考虑未来租赁资产门类下的募投管推的地产基金的管理能力，恰好近期有一个项目机会，我们在北京和建行联合开发了一个社区，总投入4.5亿，我们出了4500万，我们做了第一个开发项目。我们想借助这样的机会去建立自己的基金的闭环能力。

 

另一方面是租赁科技，我看下一位演讲者是要讲大数据，我在这个行业里和科技企业也走得很近，科技这个事情在租赁场景下一定是有大用途的，但是过去很多的科技创业企业，想在这个行业里面发财的机构，很多人对这个行业的场景不理解，他们更多的鼓吹要提高客户体验，当然提高客户体验非常重要，但是它来得太慢了，它不可试。我说你进来先解决防火的问题，所有的老板都怕我们的集中租赁场景着火，一着火我们就进去了，第二是解决电费的问题，怎么把电费省下来，所以我们在乐乎第二成长曲线的寻找中，我们会在地产基金和租赁科技里面寻找自己的制高点。

 

谢谢大家的时间，我的分享就到这里。

黎振伟：罗总在这里讲了三次公寓，你的思考更深入，把模式讲得更透。在3月份很多人都不能出门的时候，你的企业已经盈利了，可能说明大家都出不去，都要租房子，我知道很多人回到北京找不到房子住，小区不给他进去，所以有时候危机可能也是你的机会。

 

罗总已经讲得很透了，我没有什么问题了，公寓这么难，我们世联今年在公寓方面的现金流也已经回正了，现在陈老板也更乐于去投资公寓。所以我们在这方面应该更有信心。

 

我想问台下的嘉宾一个问题，我知道盛世神州的李总，您每次都很认真听，我想知道您对公寓看懂了吗？

李万明：我谈一下我的看法，不一定正确，我们盛世神州在美国现在已经投了快20个项目的长租公寓，它实际上就是租赁小区，有些小区可能二三百套，有些小区是一两百套，总共有20几个小区，包括有个别是我们自己投资开发建设了以后用来长租的。

 

我觉得中国和美国的逻辑还是有区别，美国的长租公寓基本上能保持4%以上的收益，通常定价按20倍年收益作为一个收益的定价标准，比如说你买得便宜的，买到4%以内的，那你就赚了，如果买得贵的，那你可能就不一定合算。

咱们国家目前来说，如果不利用工业用地，不利用集体建设用地，提供长租公寓的生产资料，就很难经营，不管你是高端的白领公寓，还是中低端的蓝领公寓，都存在这个问题，就是租金回报跟投资价值相比还是有所欠缺，我也特别希望在座的很多开发商能够通过自己的努力搞工业用地、集体建设用地，能够做一些公寓，长期出租，因为它有政策限制，不让你做商品房，我们看好地段，觉得它未来有租金增长的可能性，这种情况下我们盛世神州基金也可以参与一些投资，投完以后交给乐乎来管，这样未来乐乎的股票增长的时候，我们也可以参与一些它的B轮、C轮的融资，但是不管怎么样，我们作为这个公寓的真正的拥有者，我们可能赚取长远的收益回报。

黎振伟：谢谢李总。也希望罗总明年继续在这里给我们做分享。

 

博鳌大讲堂三：大数据浪潮。接下来这家企业跟我们世联一样，是做代理的，这两年我们都很惨，被渠道捆绑了，这个渠道不仅是把我们捆绑，把开发商也捆绑了，所以从哪里找客户，怎么更精准找客户，先了渠道的费用最高在广州已经达到12%，有些开发商赚的钱还没有渠道多，所以如何改变这种现状，如何以科技、大数据来解决我们营销的痛点，接下来这个环节有请好屋首席运营官张军强先生，他给我们带来的演讲是“数据赋能开启房地产营销新时代”。

张军强：尊敬的各位同仁，大家下午好！今天是8月13号，当我们再次相聚在美丽的博鳌的时候，2020年3/5的时间已经过去了，最近这半年来我跟很多的同行都做过沟通，整体感觉大家普遍的状态是既焦虑但还有那么一点点希望。焦虑一方面是因为疫情，包括后疫情新的经济周期下，确实给我们这个行业带来了非常大的压力，但同时更大的焦虑，我认为是来自于在疫情后的今天，我们突然发现这个世界变了，我们的客户需求在改变，获客渠道在改变，甚至我们的营销模式也在改变。

 

我记得几年前互联网行业有句很有名的话叫“我战胜了所有的对手，但是我输给了这个时代”。所以在疫情导致我们这个行业发生巨大变化的今天，我特别能够理解他们心中的焦虑和迷茫。但同时我们也看到很多人还是对这个行业充满了希望，因为我们看到在疫情的倒逼下，今天有越来越多的基于数据、互联网、新技术的业务模式正在快速地崛起，并且开始展示了效果，数据开始成为房地产行业一个高频词。

就像软银的创始人孙正义说的，数据资产也许会成为人类未来最大的资产。的确，在过去十几年，我们看到每当数据和技术推动一个行业完成了数字化，完成了互联网化转型的时候，往往都会带动这个行业出现一大波高速的增长，从而会让这个行业所有的参与者大家都享受一波增长的红利。拿房产作为中国最大的单一的类目，因为它的特殊属性和交易的复杂性，到今天为止依然是一个传统行业，数字化转型之路依然非常漫长。

 

这里给大家分享三个小数字，第一，今天中国的购房者在买一套房之前平均要看33套房源，房客的匹配效率如此之低，大家可以想像在今天的中国买房依然是一件非常痛苦的过程。第二，中国群体非常大的经纪人，年平均成交的套数只有3.3套，年收入只有6.7万。也就是说中国经纪人用一年的时间都在干一件事，就是找客户，如何能找到精准的低成本的客户，应该是这个群体最大的心愿。第三是开发商，也就是我们的甲方，今天中国房产资金和资产流转的效率，大概是其它同类行业的1/3不到。如何提升运营、提升周转也是亟待解决的问题。

 

在疫情过后的今天，我们再来回头看这些问题的答案的时候，好像我们也看到了一些，因为我们发现今天几乎所有主流的开发商，或者是这个行业的从业者，大家都开始关注线上，关注私域流量，关注社群经济，关注数据的价值化。数据也许会成为拉动这个行业下一波增长的主引擎。所以我认为如果把时间周期拉长来看，2020年也许会是中国房地产行业史上具有里程碑意义的一年，因为这一年中国房地产数据化营销的时代也许会正式开启。就像这次论坛的主题一样，一个世界的变革，也往往意味着另外一个世界的重启。中国房地产数据化的时代，也许从今年开始会正式到来。

作为中国领先的数据化房产交易服务平台，在面对上半年的危机和行业的变革，好屋坚信数据对这个行业的价值，所以上半年我们加大了对产研的投入，投入巨资对我们的产品、平台进行了重大的升级，同时我们还成立了好屋大数据研究院，整合国内外顶级的数据公司，希望推动数据在地产行业应用和落地。也正是得益于这些举措，好屋上半年还是交出了一份相对比较满意的答卷，截止6月30号我们平台成交总额超过1000亿，平台经纪人活跃总数平均增长了130%，今天的好屋已经成为拥有注册的专业经纪人超过90万，月活经纪机构5.7万家，合作的开发商260个，累计服务的购房群体超过1000万人次，也就是说我们初步形成了开放的房产运营体系。

 

在上半年得益于好屋数据和过去8年营销能力的沉淀，对平台上的商家和服务机构，我们也推出了多项支撑和服务的举措，来和他们一起应对疫情对我们的冲击。比如说面对疫情对行业的冲击，我们联合相关机构推出300亿资金创新模式赋能行业。我们推出了每周好房，聚焦好屋平台内外的资源，对单个项目进行强力去化，我们实现14天去化5亿，是这个项目过去30天成交17倍的纪录。面对疫情对商家的经营压力，我们上线管家服务，我们提供法务、获客、融资、税筹、金融方面的支持。我们也联手相关的商家进行直播，整合低成本的流量。因此上半年我们战胜了疫情，并且实现的一定跨越式的发了，好屋也正式启动了IPO的进程。

 

按照战略的规划，过去8年我们基本上建成了中国房产交易的经纪服务平台，我们也利用今年上半年疫情带来的行业变革的机会，加速了房产数据价值化的进程，下半年我们将围绕好屋的房地产的全生命周期正式启动我们的大数据中台的建设。

 

未来已来，中国房地产数据化的进程已经就在眼前。今天晚上我的原老东家贝壳即将在美国IPO，最近我看到阿里、腾讯、头条等互联网公司又重新进入到了房地产这个赛道，所以房地产数据化的时代已经正式来临，好屋立志成为这个时代里的一家综合的数据化的服务商。

 

下面我将从流量重构、产品创新、营销变革、资产管理四个方向向大家简单汇报一下好屋在房产数据化进程过程中进行的一些探索，以及在这个过程中积累的经验和取得的成果。

首先是流量的重构。这两天的论坛我听到多位嘉宾分享到，中国房产由供应驱动转向需求驱动是一个大概率事件，我也认同这个观点，并且我认为是不可逆的，如果这一点成立，下一步如何利用数字技术、利用互联网技术提升房客的匹配效率，为中国的地产行业导入精准的低成本的流量就显得尤为重要。就拿好屋所在的新房行业为例，我给大家简单汇报一下我们的行业现状。

 

这是好屋现在的流量结构，因为竞争的升级、流量成本的增加，今天新房的流量成本已经是中国所有行业里面成本最贵的，甚至比第二名的医美还超过了2到3倍。从另外一个维度来讲，今年2季度，全国新房渠道的占比已经超过30%，其中有19个城市超过40%，新房平均佣金的货币化率是2.3补锌，有的城市已经到了10%、12%。也就是今天在北上广这些一线城市，当开发商通过经纪机构卖一套新房，他付出的营销成本大致在15到30万，这是非常高的数字，也是非常不合理的数字。之所以出现这个情况，是因为房产的数字化程度还太低，在别的行业验证过的行之有效的精准的低成本的流量，在房地产行业还没法落地。

 

面对这个行业存在的这些矛盾和问题，在上半年好屋启动了流量的大数据DSP平台建设，截止到今天，我们已经初步建立了一个涵盖线上、私域、社群，包括大数据的流量整合和分发的体系。从我们实践的这几个月的数据来看，效果还非常好，目前在好屋平台，我们有超过20%的交易都是来自于DSP平台流量的分发，并且效率非常高。

 

下面我给大家简单汇报一下我们做了哪些事情，在这个过程中带来的效果。

首先的流量就是线上，这个不容置疑，因为随着购房人群越来越年轻化，购房的决策者都已经是互联网的第一代、第二代甚至第三代用户，他们成长的环境就是与互联网一同长大的，他们购买商品的决策也往往会通过互联网来了解信息，所以线上流量在地产行业的崛起应该是大概率事件。但是同时我们又不得不面对一个让我们非常崩溃的现实，就是在别的行业都已经验证过的线上流量获取的方式，在地产行业并不可行，因为地产行业购房人群在总人群中占比非常低，拿总人群直接触达的方式在地产行业效率会非常低，成本非常高。

 

同时现在线上有很多低成本的流量由于没法和地产行业结合，也没法落地。基于这一块的问题，线上流量这一块，我们没有建立自己的C端系统，我们通过ROI，去找线上的低成本流量，找到流量之后，通过数据分析系统，把它形成例子，再由我们的大数据结合，对例子打上标签，再分发给我们的经纪机构和开发商，这样就能够提升流量的精准度和流量使用的效率。

 

第二个流量来源是社群，这在很多行业也都被验证过了，在这里我特别看好的一个纠合社区团购。社区团购这个行业经过过去两年的万团大战，到今天为止行业头部的玩家已经诞生了，前3大社区团购的平台公司，目前团长的数量都在15到17万左右，每个团长背后对应的是他所在的小区大致400到500个居民，这几家团购平台公司单月的GMV也基本上在15到20亿之间，来自这个渠道的流量我认为是非常有效的。

 

就像今天中国的中介，他手中的客户比较多，比较有价值，中介的门店开在小区的门口，今天的经纪人已经和小区的居民融为一体了，这个小区里谁买房、谁卖房它都知道。社区团购的团长更融入到这个小区里面，因为他的身份就是小区里的邻居，大家有天然的信任，还有天然的黏度，并且没有商业利润的关系，所以这个渠道整合的流量效率就非常高。今年我们和国内几大头部的社区团购的公司都建立了战略合作，包括实现了系统的打通，我们在几个城市打样的结果来看，效果非常好，流量成本是传统流量成本的1/3左右，我们也即将在全国几个核心城市开放我们来自社区团购流量的端口，给我们的开发商和经纪机构合作伙伴。

 

第三个流量的渠道就是大数据，今天我们把运营商的大数据和大数据公司的数据底层进行匹配和碰撞，今天在核心城市我们已经能够做到，比如说我希望筛选出这个城市移动套餐在188以上的，最近一个月登录过几次购房网站的群体，我们把他都能找到，然后再标签化，分发给经纪机构和开发商。比如我们今天和国内几大快递公司也都进行了联合，我能做到在这个城市针对定向的小区、定向的人群，甚至定向他的住房属性的人，通过快递这个渠道来进行触达。这些都是我们在流量这一块做的一些探索。

 

因为我们相信在互联网的下半场，流量的去中心化一定会加速，私域流量、社群流量、粉丝经济正在崛起，房客的链接模式也许正在发生重构，如果我们能够把这个打通，也许会对现有的新房交易的流量结构发生根本性的变革。就像几年前我们觉得中国电商行业格局一定是拼多多凭借社群的低端的流量在最近几快速的崛起，最终也在电商这个帝国里实现了三分天下有其一，我相信中国的房地产行业也同样如此。

我们进行的第二个探索是产品的创新。因为房地产数据经济化的任何一次提升和加速都离不开平台的升级和产品的创新，截止到今天好屋已经搭建了完整覆盖到开发商端、经纪机构端和用户端的交易平台。

 

首先在开发商端，给大家简单汇报一下我们上半年进行的一些探索，包括取得的一些成果。在开发商端我们推出新房通、好房直通车、智慧+。新房通就是我们针对开发商的全域流量的整合产品，我们提供整合团队，提供代运营服务，帮助开发商整合我们拓展的现有的经纪渠道，包括非经纪渠道，线上私域渠道所有的流量，我们对它进行标签化之后再提供给开发商，我们上半年和珠江地产、中骏地产都进行了合资，也取得了很好的效果。

 

好房直通车是我们针对单个楼盘聚焦去化的产品，整合好屋平台内外的资源，对单个楼盘进行强力度的去化。刚才我分享的14天销售5个亿，销量是过去30天几十倍的就是这个产品。智慧+这个产品是基于爆款策略，反向的定制，我们和国内主流的家电产商都进行了合作，现在我们能实现以市场价大致2到3折来采购他们的家电产品，形成家电包，从而赋能给我们的开发商和经济机构，作为营销的利器，这个产品上线不到一个月的时候，目前合同金额已经在9000万左右，相信随着规模的加速，我们的供应链谈判能力更强，提供的产品更有竞争力。

 

在经纪机构端，上半年我们核心进行了好屋5.0重大的升级，我们推出了房源、获客、培训、数据等等的服务，在这里可能和同行很多产品比较类似，我就不过多展开，这里我想强调一个，就是对中小经纪机构的服务，这是好屋的宗旨，在今天的行业，中大型经纪机构，为他们配套的服务和生态都已经健全了，但是占据中国数量50%以上的中小经纪机构，他们的产品还非常匮乏，他们今天的生存还特别艰难，所以上半年我们针对中小机构也推出了非常多差异化的产品，因为我们艰辛地产行业是一个分散的市场，我们相信这些中小的经纪机构，一旦能把它整合起来，一旦能把它的销售能力发动起来，也可能会形成一个特别强的销售能力，这是我们的宗旨，这也是好屋的价值观。

最后一个就是在消费端，我们核心是建立了基于潜客雷达HOSS系统，包括我们中台的系统，我们把原来找来的流量通过大数据分析，然后打上标签，再把它给我们的合作机构，它带来的好处就是会给我们的合作机构省去非常多无用的时间和成本，让效果更高。

 

第三大变革是营销模式的变革，上半年针对合作伙伴我们推出了整购代理、以融代销的模式，取得了非常好的效果，截止到目前我们合作的项目已经超过160个，下半年我们核心会推动智慧案场，包括全域咨询的服务。智慧案场就是整合了好屋过去8年在做项目过程中的数据营销能力，我们推出一整套针对开发商案场的服务，除了常规的人脸识别、视频监控、人才一体化方面，我们更多是针对房产这个特殊场景做了创新。

 

举一个小的案例，我们做了智慧电话的系统，今天很多人都在做，基本上能做到录音的实时监控，我们做了两个动作，一个是事中的监控，也就是今天我们的置业顾问跟客户沟通的过程中，我们的底层系统会监控2000多个关键词，一旦在沟通中出现这个关键词系统就会预警，让他的上级介入，避免客户流失。另外一个是智慧电话系统的数据整理，每天晚上我们会把所有进线的沟通转化成文字，并且提取出里面的关键词，形成一个完整的报告，这样的数据其实更精准，更有效，给我们的案场的决层机构。

 

营销变革这一块，我们可以提供合作、合伙、合资三种沟通方式，今天在座所有人都可以是我们的合作伙伴，我们说好屋是一个插线板，只有行业不断的新的营销模式的整合，把资源整合起来，才可能实现这个行业效率的提升，或者这个行业资源利用的最大化。

最后一个是资产的管理，我们相信随着中国资产管理体制的完善，未来房产资产化，资产金融化应该是未来大的方向，好屋整合了我们母公司在产业运营方面的经验和积累，下半年我们也会推出好屋居、房产数据化管理、房产咨询等等一系列的服务，时间关系我就不再过多的展开，以上是我们在房产大数据探索中取得一些经验，包括取得的一些成果。

 

虽然还远远没有成体系，但是我们已经看到了它带来的变化和给我们的自信，我们也坚信坚持技术会给这个行业发展带来很大的变化。最后我也简单呼吁一下，希望能有更多人参与到房产数据化的建设，一起让我们这个行业数据化加速，让这个行业更健康、更透明、更高效，因为我们相信数据的价值，相信开放、共赢、普惠的互联网精神，相信只有让这个行业更好，我们才能更好，谢谢大家。

黎振伟：相信数据的力量，其实是智慧的力量。非常高兴看到我们的同行能有这么大的改变，的确，我们不改变自己，就会被别人改变。我想问张总一个问题，因为我们以前都是从传统的中介升级，当我们要做数字化升级，跟之前完全做线上的那些公司，我们的区别在哪里？

张军强：我觉得今天中国因为互联网发展到这个程度，原来最早是线下，现在是线上，现在线上线下的流量成本都非常贵了，对任何行业来讲，我们做的事情本质只有一个，就是去找低成本的流量，今天低成本的流量在哪里，怎么与我们这个行业来结合，这是我们面临的共同的话题。在过去我们这个行业里有特别多的平台，不管是基于线下的经纪机构的模式，把线下流量做到了极致，还是做线上平台的，把线上流量也做到了极致，但是今天这个时代，因为流量成本的增加，其实它的成本是高的。因为在别的行业已经验证过的，比如说基于一些新的模式、新的渠道带来的一些低成本的流量，可能是我们这个行业未来的机会，因为在别的很多行业已经验证过了，比如说来自私域流量、社群、粉丝的，这一定是低成本的流量，所以好屋今天在做的事情就是因为前两各行业已经确实有人做得好了，我们希望换一个赛道，整合这些还没有被整合的低成本的流量，我们来提供底层的工具、接口，赋能给行业的合作机构和合作伙伴。

 

黎振伟：我觉得你把流量再扩大化，可能就能增加新的服务。

 

张军强：谈不上，因为流量是一个整体，可乐最终会形成一个流量矩阵，让我们的行业效率更高。

黎振伟：好屋的模式真的是令人眼前一亮。在实际应用中，你们跟渠道PK过吗？你们PK的效果怎么样？

 

张军强：首先我们定位于做平台，我们探索的所有流量的渠道，我们最终会赋能给开发商和经纪机构，我们不会直接成交，所以我们和平台上的商家是共赢的系统。从目前我们已经打样的几个渠道，比如说线、社区团购，通过社群来的流量大致是传统流量成本的1/2到1/3左右，后面我们陆续会在核心城市开放我们的端口给到合作伙伴。

 

黎振伟：这个已经赢了，你是它的1/3，开发商要拥抱你了。

 

第四个环节，本环节的主题是“文创青春态”，我们这个行业过去都是比较传统的，都是地产、经营、物业，做了空间之后，还是要考虑到内容，怎么跟投资结合。我们请来的下一位嘉宾是探讨在大众体育方面，怎么跟我们的地产结合，它不是简单的投资，它是把资本、教育、体育生活社区，也就是把投资、内容运营结合在一起，为企业赋能，我们看看这个模式能不能给大家一些新的认识。有请ISG国际体育集团耐克运动营大中华区副总裁于国仪，它的演讲题目是“大众体育产业的方向”。

于国仪：各位好，今天跟大家分享一下国际体育集团对大众体育产业的方向和看法。

 

国际体育集团是在2013年成立于香港的，我们的历史已经有7年，刚开始是做青少年培育服务，我们引进了耐克做青少年培训，短短7年，我们在国内已经有1800多个小朋友，在国内做7个体育项目的培训。

今天的分享不是在卖耐克运动营的广告，是想说一下体育产业在国内可以怎样玩。

 

先说一下体育市场的数据，2014年国务院推出的46号文和2016年国家体育总局发布的十三五规划里面关于明确的政府的一系列的相关政策，对体育产业的鼓励信号非常明显，看到很多意见、方案，陆续在我们国家出台，特别是足球，大家都很清楚。

 

2019年我们整个国家的体育消费市场已经达到12280亿，短短5年从2015年的4160亿，整整翻了3倍多，每年都保持两位数的增长。中央设立的方向到2025年我们国家的体育产业要达到5万亿，也就是说还有5年，我们要冲到5万亿，这是一个巨大的挑战。

 

整个体育产业发展比起其它发达国家还是相对比较缓慢，还是侧重在两个大的环节，第一是体育用品和相关的产品制造，这个是占了我们的体育方面的生产总值的50%，另外公司看好的是体育服务和有关的消费业，去年跟前年的比较，增长值是6500亿。里面有三个产业非常看好，而且是一个刚刚初步开始的行业，其中一个是我们自己过去7年一直在做的体育教育培训，第二个是场地的空间，体育场所的建设跟运营，第三是我们非常看好的，也在去年陆陆续续进行投资。

下面从我们这三个看好的行业给大家做一个分析。

 

体育培训是我们过去7年在做的，我们也看到整个产业里面的一些好处和一些挑战。

 

整个青少年培训行业到现在为止，占到整个体育培训行业的60%，参与的人数达到2100万人。可以看到每一个家庭基本上家长对小孩的体育培训非常看重，大概有34%的家长愿意花钱到小孩身上去学习体育。我们做了一些数据分析，大概有41.5%的家长愿意每年花1万块钱到他们小孩身上学习体育运动，比如说羽毛球、篮球、游泳等等体育项目，让他们有正常的成长和发展。

 

整个消费的模式，特别是现在新一代的80后、90后，他们对消费的要求，包括对小孩整体发展的要求，比过去还要增加，所以我们估计1万块钱的数字很快会有双位数的增长。

 

体育培训的行业，其实最大的群体有两个，一个是青少年群体，还有一个是年轻的女性群体，很多需要修身、减肥，我们今天讨论的是青少年板块。

 

青少年板块分为三个年龄段，第一个年龄段是6岁以下，目前供应的一些体育机构包括培训机构并没有很成熟，所以目前在坊间提供的服务并不多，这个群体在未来有非常大的机会，特别是做体育启蒙的培训，锻炼小朋友的协调性、专注度，这一块是我们未来要扎根做好的。

 

现在竞争最激烈的是7到12岁，这一块的市场做得非常好，同时竞争也非常激烈，当然这也是我们耐克运动营目前最看好的市场，它的市场规模也是最大的。13岁在美国是刚刚起步，这个需求非常大，但了国内的小孩到了初中、高中的，课业负担非常重了，所以他们陆陆续续会退出体育培训行业。

 

目前家长核心还是让小朋友学习八大类的体育科目，包括篮球、游泳、体势能、围棋、轮滑、跆拳道、羽毛球等等，其他的小众的项目我们就没有做，当然也有一些机构做其中一两个项目，也有一定的市场。

整个市场的模式跟国外也很不一样，中国的市场在做青少年培育的时候，他们是很分散的，大部分是个体户，可能是我跟我的同学大学毕业以后，我们喜欢篮球，我们认识一个学校的校长或者是老师，我们说过来培训你们的小孩，或者说我借你们的场地，大概有二三十个小朋友，基本上这个培训班就开了，真正要做出规模，就像新东方这样遍地开花，目前国内是微乎其微的，但是在欧洲、美国，这些大的体育培训基本上可以垄断到50%的市场。这也是我们未来非常看好的方面，目前没有一个大型机构可以把这个体育培训平台做大，可以把这些资源笼到一起，去把这个饼做得更大，服务质量、标准化更高。

 

青少年培训盈利模式非常简单，只有这三个环节需要考虑。第一是场地的成本，第二市销售的速度，第三是教练的水平。场地的要求对青少年培训来说是过去最辛苦、最大的挑战，因为它全是市场行为，按每一平米要多少钱、每个小时要多少钱，来分摊到青少年培训，这是一个不太合理、不太现实的运营模式。销售方面也是要看个别的机构，传统的都是非常依赖一些预付款，做一个季度或者一年的培训，但是在这个疫情下，我们知道有30%的机构全部跑路了，家长付了钱，以后想要回来基本上是不太可能，所以对消费者来说这是有很大风险的，因为这是一个预付款。

 

教练方面也是有一些问题，比如说我跟我的同学毕业之后，我们一起去教篮球，他的标准化，服务水平，对篮球的认知度，对小朋友的运动损伤究竟有多少认识，国家目前还没有一个很明确的标准。我们也是通过多年的经验积累，引入一些国内、国际的专家，慢慢订立一个标准化的产品，我们首先做足球、篮球和游泳，这三个我们最大的体育培训科目，陆续要把标准化做起来。

 

假如体育培训能解决这几个痛点，其实这是一个非常好的运营方式。举个例子，我们在美国做了40几年了，每年培训18万小朋友，基本上很多学校夏令营的小朋友都是我们耐克营的。

国内的体育培训的商业模式很单纯，只有两个C端，一个B端，一个小的企业做一个体育培训，可能他们跟学校有关系，就去学校培训他们的校队，或者从学校里面导一群人出来，找一个普通的场地，就把这个青少年培训就做了。另外两个C端，就是在外面找一个地方，开一些他们的培训机构，白天培训成人，周末培训小朋友，另外是通过赛事激发他们现有培训的小朋友和大人，但这是一个很初期、很普通的商业模式，我们国际体育集团正在打造一个大的平台，除了传统的B端和C端，体育培训还可以有很多可以赚钱的商业模式。

 

比如说教练培训，刚才我说了体育培训在国内的标准化是很不好的，我们引进了美国的培训国家队的体系，可以进行一个标准化的方式培训国内的篮球教练。包括我们所有耐克营培训出来的教练，都要通过这个考试才能去全国开篮球培训班，这又是一个新的商业模式。另外比如说传统的学校，它的周末和课间时间，并没有充分利用他们学校很好的设施，假如下一步我们能运用商业的模式把学校的场所能打开，其实对体育培训行业，对所有喜欢运动的人来说，是一个非常大的帮助。另外一些中小培训机构没有办法把资源进行整合，我们国际体育集团现在也开始跟国内一些大的合伙机构共同思考一些新的模式。

 

另外一个我们非常看好的就是体育空间，从地产角度，我们可以说是一个商业地产怎么演变，从传统的商业地产怎么可以变成一个体育主题、教育主题，包括饮食文化主题的模式。

 

这里有一组数据，有7.5%的用户选择在家中健身，大部分都会集中在健身房，还有公共的区域，比如跑步、打太极、跳广场舞，有18.3%的用户会选择在体育场馆锻炼。

国内的体育场馆和场地是严重缺乏的，到2020年全国总锻炼的人数将达到4.35亿，但是人均体育场地的面积只有1.8平方米。在美国已经达到16平方米，日本是19平方米，这个数据说明我们严重缺乏体育配套，这对我们的体育产业来说也是一个非常大的机会，这个机会不是我们一个公司、一个集团可以做的。

 

有几个方向是可以帮助体育产业、体育设施配套来提升的，增加多了体育设施配套，才会有更多人来做体育运动。现在很多人说旧城改造、工业厂房改造，其实很多工业园在上海、北京已经有北京，包括在成都，已经陆续在改这些设施，但是他们还是传统的，要改一个厂房，纯粹是做体育的，并没有想得很细应该可以怎么做。

 

另外一个，我们开始用自有资金开始在全国建立自己的体育俱乐部，我们可以跟开发商合作他们的改造，变成一个新的合作，里面有运动，有教育、有吃的。

 

另外一个就是体育科技，在全世界每年有一个25%的年复合增长，有30%的投资发生在纽约，51%投的钱投到粉丝和内容有关的公司，25亿美元资金过去是投到健身和锻炼领域，特别是美国，美国过去两年投了很多跟健身有关的上市公司。每一个公司平均的投资金额是900万美元，看到短短5年全球的总的投资金额是1260亿美元，这个数据是非常庞大的，当然对比起全球所有的高科技的投资，这还是一个初步的启蒙阶段，但是反过来也看到很多机会。

其实体育科技很多人没有接触，它们细分可以细分到很多的类别，举个例子，线上的教练平台，去做健身的、私人管理的APP，还有电竞、VR、无人及等等体育有关的初创公司，还有体育管理的一些系统。

 

因为这几个方向，我们国际体育集团一直就是专注在这几个板块，青少年培训是我们在美国一直在做的，国内也有在推，我们去年已经在国内16个城市推7个体育项目。体育空间方面，我们新的IP叫AEBOX，这是一种类似俱乐部的概念，家庭小朋友、大人在课后、周末花时间来到这个俱乐部，享受到三个方面的服务，一个是吃，第二是运动，第三是教育。在我的俱乐部里面，我们的目标是每次进来要待5个小时左右。刚才说了体育科技，我们在两年前也开始投入到体育科技了。我们目前已经投了一些体育板块，我们现在是全球最大的青少年体育品牌。另外一个是香港很大的社区文化服务平台，还有一个是体育科技，另外一个是AEBOX生态体育综合体。

 

这些是我们已经建好的AEBOX的照片，跟大家分享一下。

 

我们预计未来3年会有8个AEBOX建好，5年之内会有15到20个。耐克运动营有7个体育项目的培训。

 

这些是过去除了我们做运动营以外，还会做培训活动、亲子联赛，还有刚才右下角那个是USAB美国的主教练过来培训我们的篮球教练。

 

在香港我们是最大的一个服务机构，每年服务150个小区，12个国际学校，提供1万个以上的运动和文化课程。

 

一刻是我们在全国最大的足球线上平台，每年服务5500所学校，从去年开始我们是唯一帮中国足协服务他们34000个足球教练，维护他们整个数据库的机构。

我们未来5年想打造一个全生态链的系统，我们有线上线下、国外国内，还有不同的IP，耐克运动营当然是我们目前最大的IP，我们也在跟皇马、巴萨和纳达尔合作，这两年陆续会落地，我们想打造一个大平台，只要跟这方面有关的，可以过来跟我们合作。

 

今天就分享到这里，谢谢。

黎振伟：谢谢于总，您给我们带来很新鲜的信息。于先生是香港人，香港人的特点是很严谨、而且用数字来说话，同时还有国际化的视野，的确在中国的问题就是我们的设施很多，但是不赚钱，成了包袱，经营者又不专业，还损害了消费者的利益。您这个模式确实是解决这两者的问题，但是在中国要解决好确实不容易，必须要有政府的支持，没有政府支持，这个物业跟你算高成本就难搞了。

 

台下的听众有什么问题，或者我问一下碧桂园的汪总，看了于总的介绍，您觉得我们互相结合有机会吗？怎么结合更好？

 

汪英武：提前给您报告一下，我们中午已经勾兑了一下，约了下周三去上海看他们的项目，碧桂园在全国做城市服务，做城市服务的时候，有各地的政府会找到我们，关于当地的体育场馆运营的问题，我们希望找这样的合作伙伴，把场馆运营的效率和效果，包括资产的价值提起来。中午我们已经勾兑过了，已经交换了微信，下周三在上海见面。

黎振伟：保利的这位老总，您觉得呢？保利也有很多的物业。

 

邹福顺：我们也有很多的物业，现在我们和广州的一家公司成立了一家做体育场馆运营管理的物业公司，我们现在还在起步阶段，以后我们还可以继续嫁接，线下可以再谈。

于国仪：我们这个公司比较弹性，我今天也跟汪总在交流，轻资产的模式我们已经做了，重资产模式我们自己在国内也投了两个，所以轻重资产我们都可以谈，就看到时候合作伙伴的需求，包括政府的需求，假如它有好的场所，的确有很多过去也找了我们，从一开始的设了到后面的运营如果出过大问题的话，我们很难接过去把它起死回生，所以我们要早点介入，可以有很弹性的合作。

黎振伟：先做的时候跟专业人员探讨，不要最后做出来还要你投入钱帮它完善，所以要越早投入越好。

 

最后一个环节是物业管理。中国的物业公司在香港上市，有些市值已经超过它的母公司了，物业管理是做比较苦的活，为什么有这么大的价值，它内在逻辑在哪里？今天分享的三家也是中国的头牌企业，分别是龙湖、碧桂园、保利，三位物管大佬跟我们一一解读，首先有请龙湖智慧服务集团总经理曾益明先生，他给我们演讲的题目是“百舸争流，风华正茂竞自由”。

曾益明：谢谢大家，今天作为我连续几年来参加这个博鳌论坛，在这个论坛上认识到了非常多的新老朋友，通过大家彼此的交流、互动，也学习到非常多的东西，再次感谢观点举办这个论坛会议，希望这个会议持续办下去，越办越好。

 

我今天分享的题目是“百舸争流，风华正茂竞自由”。物业行业经过了将近40年的发展，今天我也想通过一个模型来分享一下这个行业的过去、现在和未来，正如我今天讲的这个题目一样，物业行业在前面30年基本上都是不被看好的，但是在最近几年，确实各家企业都有自己的优势，在这个赛道上走得越来越好。

首先从政策层面的历史沿革来看，这个行业在政策层面经历了三个阶段，第一个阶段是1981到2002年，整个行业处于起步阶段，很多政策都是一些阶段性和过渡性的政策，比如说1994年才出了第一部建设部发布的城市住宅新建住宅小区物业管理的办法，这是第一个部委层面的政策。在1998年才出台公共维修基金的使用管理办法，在1999年的时候才出台了前期物业管理服务的协议。第二个阶段是2003年到2013年，是处于一个发展阶段，是在建体系的过程当中。比较重要的法律法规是2003年颁布的物业管理条例，这是在整个行业当中第一部形成法规，确立了法律责任的主体。到2010年的时候，住建部颁布了物业管理办法，这个管理办法对开发商在前期交给物业管理的产品上提出了要求，希望交付的产品能达到后续运维的条件，更好地让物业企业为业主提供服务。

 

第三个阶段是2014年至今，是一个优化的阶段，这个阶段是在国家层面做减法，比如说2014年，发改委颁布了关于开放部分服务价格意见的通知，这个其实是说在非保障性住房，物业管理费可以市场化的定价，这部文件的规定实际上是对行业有非常重要意义的。尽管这个条例在执行中有非常多的困难，大家知道物业费的定价，现在尽管说是放开定价，但是其实在很多省市都有严格的限价管理的办法，这样对物业费的市场定价还是有一定限制的。2016年的时候，国务院取消了从业资格证的限制，让这个行业进入更加容易。包括2018年取消物业管理的资质，其实也是放开这个行业，让大家更容易进入这个行业。今年民法典出台，对于业主参与小区很多公共事务的难度降低了，同时对公共收益的管理办法也更加严格了，这样倒逼我们整个行业更加健康有序的发展。

再回顾这三个阶段，第一阶段是引导式发展，第二阶段是规范化发展阶段，第三阶段是市场化发展的阶段。从经济层面来看，增量市场是持续在做大，存量市场继续在下沉，这就代表着这个行业的机会，到2020年，我们整个物业管理的面积可以达到238亿，这个体量是非常巨大的，市场规模也足够大，而且这个市场还有持续增加的空间，每年都有将近10亿平米的新竣工面积，这样一个管理面积进来是有巨大机会的。这两天也可以听到很多经济学家和专家讲，中国的城镇化率目前才60%，未来城镇化率进一步提升，意味着这个空间更大。还有两个方面，原来在一些老旧小区并没有真正意义上的物业管理，还有一些三供一业的大基地、社区，也没有正式的物业管理，这些存量市场上有巨大的机会。

 

另外从社会层面来看，整个行业的价值是逐渐被认同，特别是今年的疫情期间，让我们的业主更加充分地认识到物业管理的价值，现在大家在购房的过程中，物业管理作为买房子的一个首要考虑的因素，说明物业管理对业主的生活影响是巨大的。另外就是疫情期间，物业公司在配合基层的社区管理方面起到了重大的作用，特别是在疫情期间帮助社区进行封闭、测温、登记、排查，政府层面也意识到这个行业对基层的管理有巨大的价值，政府在这方面也越来越重视，正是因为这种重视，让物业公司的管理从单一业态到多业态的运营，到城市运营商的实施。

 

刚刚碧桂园的汪总也谈到，现在随着物业公司的能力越来越强，包括政府采购服务的做法越来越常见，物业公司参与城市管理的范围也就越来越大，包括暴利的大物业的战略、碧桂园的城市管理，包括我们自己在2018年也和政府成立了专门的城市管理公司，进行大量的城市管理，城市管家这种新的物业管理模式就开始出现了。

在技术层面，大家对技术的发展也不陌生，所有的业务一定要拥抱数字技术，这是非常重要的，其实技术的发展，包括云计算、IoT的技术，物联网、互联网技术的发展，让物业行业这个苦活也具备了降本增效的机会，实现盈利。国家今年颁布的十四五新基建发展战略，我们物业企业在新基建领域里面是大有作为的，它主要是在应用端，比如说智慧安防、智能设施设备的管理，真正可以实现任意与物、物与物、人与人之间的连接，这样对企业来说是提升了效率，对业主端来讲是更加便捷、更加省时、省钱，企业的员工工作起来更轻松。

 

具体来讲，如果通过技术的发展，它在两个层面有非常大的效果，第一是对物的管理更加精细化，比如说我们的车管系统，原来小区的场景，如果业主开车进来，保安不认识你，需要把你拦下来排查你是访客还是业主，要拦下来做排查的动作。但是现在车管系统建立之后，所有的车牌只要进入系统，根本不需要保安再拦下来问问题，车辆可以自由出入，而且车辆收费也更加简单。另外就是设施设备的管理上，比如乐乎的罗总讲的消防的问题，其实都可以通过远程设施设备管理的系统，确保消防系统的稳定和有效，一旦出现问题就会自动报警，让工程师进行维修，对物的管理更加精准和精细化，对人的服务也更加温馨和贴心，因为很多报事、缴费和需要的服务，都可以在线上进行完成，技术的发展确实对行业的发展带来很多的好处。

 

另外从经济环境来看，疫情期间大家也看到物业板块的资本市场表现是非常优异的，已经上市的30多家物业公司的市值大幅度上涨，而且比平均A股上涨的势头要猛很多。它为什么会有这么好的表现呢？我们觉得就是在三个方面，它有非常稳定的趋势，第一是低负债率，物业管理实际上是一个轻资产运营模式。第二是它有很好的现金流，也让它表现比较稳定，大部分物业企业的收缴率都在94%以上，这样它的现金流是非常稳定的。另外只要物业提供的服务是靠谱的，是业主满意的，基本上续签的概率也是非常大的，同时大家可以看到这些头部的物业公司储备的管理面积是非常大的，这也是资本市场非常看好的原因。第三是在物业的净利润率上，虽然它没有地产板块那么高，但是它非常稳定。这个主要是技术的进步，让它的降本增效可以得到持续的发展，比如说我们的大的数据的赋能，让我们的服务会变得更加精准，另外我们的多元化服务的能力，也让它的盈利能力是相对比较稳定的，我想这也是资本市场非常看好的原因。

 

另外我们再来分析一下这个市场的潜在进入者的能力，物业企业的生存也不是那么容易的，因为它是一个劳动密集型的行业，再加上物业费涨价的难度是非常大的，所以在这个大的背景下，从我前面回顾的政策的历程来看，要成立一家物业公司是很容易的，但是真正要把物业公司运营下去，要把它做好，其实是很难的。要存活下去，这里面又分为两类，一类是有地产背景的物业公司，相当于它背靠着地产公司这个大树，它相对来说活下来容易一点，纯市场化的公司要获取住宅和非住宅的面积，都要通过招投标，在当今的背景下，竞争是非常激烈的，因此要把这个物业企业做好，其实也不是那么容易。

从整个行业来看，刚刚讲了这个存量市场的规模，还有增量市场的规模，包括资本市场的看好，这是一个大的行业，但是为什么是小公司呢？因为行业的集中度并不高，在未来收购并的加剧，包括市场集中度越来越高，整个行业就会出现强者恒强，马太效应越来越明显。这里有两个逻辑，第一是上游的地产集中度在提升，地产的头部企业，前10的份额达到了20%，而且还有一个进一步提升的趋势。上游的地产板块的行业集中度提升之后，下游的物业企业的量也是会逐年增加，所以它的市场份额不断地增加。第二，现在30多家物业公司上市之后，可以看到他们IPO募集的资金去向，百分之六七十都会用于收并购和扩规模，这就意味着行业的竞争越来越激烈，因为大家都要跑马圈地，在行业里面的竞争就会越来越激烈。第三是从梯队分化，可以看出头部的企业，现在物业排名前10的企业，平均管理面积都在2亿平米以上，所以头部的企业越来越强。

 

盈利能力方面，原来说物业企业赚钱非常不容易，但是大家分析一下，物业企业要增加盈利，可以从哪些方面努力。可以看得出来，左边这个图是我们列举了一些典型的上市公司的毛利水平，基础物业服务的毛利水平都不高，只有百分之十几，但是在增值业务这一块，最高的有50%多，所以如果要提升一家物业企业盈利的能力，可能在增值服务这个板块要下更多的工夫。另外一点，这个行业的业态，简单分为住宅和非住两个板块，住宅的毛利率是显著低于非住宅毛利率的，如果一家企业想提升它的毛利率水平，有两个方向，一个是多做增值服务，第二是朝公建业态发展，在短时间就可以提升企业的毛利率。

 

对行业的情况分析之后，接下来看看我们公司在这方面是怎么做的。

 

龙湖的物业板块市场化时间是很短的，2017年以前我们只服务自己的项目，2017年下半年我们开始市场化的发展，开始对外承接业务，从2018年开始，把物业这个板块也定为龙湖集团的主航道业务之一。当然定位主航道，就意味着对我们的收入和利润有一定的要求，我们的关键评价指标仍然是把业主的满意度放在最为重要的位置。

 

怎么做增值服务这个板块呢？首先要洞察客户的需求，只有真正意义上了解客户的需求之后，我们去培养用户的消费习惯，增加了黏性，然后再通过专业化和持续的经营，让服务的产品变成高满意度、高频次和高客单价的产品。目前整个龙湖集团智慧服务这个板块有6大项增值服务的内容，时间关系我就不详细展开讲。

另外就是怎么样让这个企业变得更加有价值，你还要丰富你的管理业态。目前我们覆盖了13类城市管理的空间，包括住宅、商业、案场、产城、写字楼、医院、学校，都是我们管理的内容。下面有两个典型的案例，一个是我们在城市做的管理的落地，另外是在三供一业方面，我们将中石化江汉油田的服务基地进行了管理，这是一座城的规模，占地面积很大，而且人口数量很多，在区域内提供方方面面的服务。

 

越是赚钱的业务板块，一定要拥抱科技，数字化转型，这是至关重要的。当然这个数字化转型不是一句话的问题，它是需要有大量的持续的投入，但是一旦你这个数字化的系统、科技的能力得到很好的应用，那就为你的持续可经营和发展带来非常大的好处。在过去五六年的时间，我们建成了20多个智慧的产品和系统，对业务的赋能起到非常大的帮助。

 

刚才讲到政策层面，2020年民法典颁布，对公共收益部分的经营变得越来越透明，而且要经过全体业主同意才能经营，改变了物业公司生存的逻辑。因为原来物业费非常难调整，它靠通过公共部分的收益来保持它的运营，如果公共收益减少或者变得不可持续，那就必然会倒逼这些物业企业去提升物业费的单价。提升物业费的单价就有一个问题，很多物业公司有没有这个提供质价相符的能力就变得尤为重要。我们一定要提供质价相符的服务，引导业主对服务价值认可，这样行业可以得到一个可持续的发展。同时因为中国幅员辽阔，经济发展差异非常大，怎么服务好不同小区的业主，可能对于产品的分级就变得非常重要。针对不同的客群、不同的地区提供不同的产品是至关重要的。

 

我们公司秉承着善待民生的核心的经营理念，立业为善、善业天成，只要我们始终为客户提供满意的产品和服务，我相信这个行业一定有更加美好的明天。

 黎振伟：谢谢曾总，给了我很多底层逻辑。下一位有请保利物业公司副总经理、保利商业物业董事长邹福顺先生来跟我们作他的演讲，他的题目是“聚势谋远，决胜未来——保利物业“板服务”领域创新探索”。我们现在看到的物业公司多数都是做住宅社区的，保利的物业从住宅到写字楼、会展、商业，应该说在管理方面，保利是创新最多的。在去年这个论坛上，保利物业的同事跟我们讲了跟政府的合作，使我们眼前一亮，今天邹总带来的内容也将会让大家眼前一亮，这是更复杂、更专业的商业物业、高端物业，怎么去管理，有请邹总。

邹福顺：大家下午好！刚才主持人讲了，我们去年在这个论坛上介绍了我们公共服务的品牌，我们叫振兴中国，我们开辟了一条道路。实际上物业管理是有四个内容的，一个是住宅，这是传统的，一个是我们去年发布的公共服务，第三个是商办物业，第四部分是我们的增值服务。我们也借着博鳌房地产论坛这样一个重要的契机，在今天我们将会发布保利商业物业的品牌策略，我分享的主题是“聚势谋远，决胜未来”。

新冠疫情的突袭，让所有人重新认识了物业行业，传统的基础物业的服务不能满足市场的需求，大数据、大健康、大文旅、资本市场的青睐，加速了众多融合性产业在这个时代应运而生。国际安全和军事态势的复杂，世界经济复苏，接近周期性的触底，下行风险逐渐增大，国际经济贸易的摩擦，全球经济治理遭遇巨大挑战的情况下，保利物业秉持保国利民的初心，从服务社区到服务城市，在实际业务中探索国内商办服务的新生态，助力中国企业的发展。

 

写字楼经济的繁荣与否是现代城市发展的缩影，是未来国际竞争的主赛道，写字楼存量市场将成为未来国际竞争的新窗口。目前国内大量高净值的第三产业聚集在大部分的超甲和甲级写字楼里，这些楼内的企业担负着国家从第二产业向第三产业转型的重要责任，而这些掌握高精尖技术的中资企业却大多数由外资企业在服务。

 

保利物业一直在寻找中国商办服务的道路，我们在思考，什么样的服务才最适合中国的商办市场，什么样的办公环境才最适合中资企业的成长与发展。

 

我们总结了中资企业的三大需求，第一是安全稳定的经营场地，第二是共性兼容个性的办公环境，第三是多元便捷的服务需求。基于这三大需求，保利物业也走上了商办服务创新探索的道路。

聚势谋远，我们在商办领域的探索。我们提出了为500强而生，我们服务的业主是引进500强，让他们增值增值，我们打通企业端和员工端两大同路，提升商办业态内企业客户全生命周期的运营服务，最终实现商办资产的保值增值。

 

升级原有的非居业务，我们继承保利500强的优势，创新现代商办服务的优势，这就是我们在今天这个场合发布商办的品牌策略，我们商办服务的品牌是星云企服。

 

我们首创了场景运营的先锋服务理念，由原来对人的关注升级为人与物的结合，用个性化的场景提供最贴合的价值服务，拉开商业物业管理的3.0时代。因为我们初期都是关注物，关注设施设备，第二阶段我们关注人，最后的一个阶段是人和物的结合，我们关注场景，我们提出来的是大物业、小场景和数字化驱动。

 

这里我们也提炼出五维价值和八大复古，五维价值是提供高效是商务服务，我们提供星云的管家和星云礼宾服务，我们在空间方面有商办的空间打造，在楼宇这一块依托信息化系统让楼宇更智能，在企业这一块，我们提供一系列企业后勤的服务，让企业回归到生产经营的本质，不被这些事务性的工作拖累，我们也有星云下午茶，搭建楼内企业交流的平台，我们最终也对楼内的资产进行盘点，实现资产的保值和增值。

 

我们也提出三维一体的运营服务理念，就是物业管理+资产管理+企业服务，通过构建智慧型物业服务、平台型的资产服务、整合型企业服务，营造可持续的共赢成长路径。我们也在探索，假如说1000万物管费的写字楼，能不能做到1000万的资产服务，能不能做到1000万的企业服务。

保利作为央企，稳健地践行了责任的担当，诞生于军队的保利，传承了军队光荣传统和优良作风，在运作的时候始终将安全和责任放在第一位。我们自建安全团队，以军魂守护安宁，30%的退伍军人高素质安防团队，打造完善可靠的安全管理。我们去年12月份和国家退伍军人事务部签订了战略合作协议，我们优先录取优秀的退休军人，给他们搭建事业发展平台。专业的设施设备管理，因为我们都是服务于地产的，这里面我们服务的楼宇很多，我们的经验也很丰富，我们特设了总办后勤，我们有服务央企的经验，我们央企更懂央企，500强更懂500强。

 

我们打造了高端商务定制服务星云尊享，我们有星云礼宾、星云管家、星云护卫等等，衍生出了一系列的服务场景。

 

我们也有自己的科技化的平台，各个行业都在讲科技化、数字化、信息化，我们也在做，我们自己有一个芯智慧平台，客户在线的平台叫和院，业务管控的平台叫数林，事务管理的平台叫行云，我们也会搭建物联网的平台，我们叫连接。我们以后还会继续投入在科技方面。

 

下面是我们场景运营的理念，打造写字楼的标杆，24小时服务，全周期的服务，从客户入场装修、进驻到发展提供全周期的服务，我们提供大客户的定制，包括营造有温度的社区文化。

 

我们也搭建了政企互通的平台，设置了政策咨询的窗口，一站式服务站点，实现政企联动，为企业减负增效，我们也搭建了企业孵化的平台，引入保利系统的资源网，打通泛产业的链条，为企业提供合作的机会。保利有房地产的开发经验之后，我们也衍生出很多专业的子公司，我们做文旅、酒店、教育、金融、建筑，我们大约有15家专业的分子公司，这些都是可以全链条嫁接的，我们也提供全维度的平台，提供金融法务、工商财税、人力资源等等服务，减少企业非经营事务干扰。我们也将社区生活概念植入，为大家提供很好的生活体验，我们也提供多元化的便捷服务，在疫情期间我们也为企业公核酸检测，还有汽车服务、节日礼品采购，我们也搭建写字楼里的社区团购平台，针对高端企业的员工。

在疫情期间我们也助力企业，因为他们也受到了很大的冲击，我们也采取了一些手段，这里面我们主动减免了企业的租金和租户运营的费用，我们也提供了一些减税政策的咨询，我们也提供一些科技化的防疫，最后我们为企业防疫的支持保障，它的物资的采买、核酸的检测，我们做了大量的工作。我们最终要实现的就是全域化、可复制的标准，以及全生命周期的服务，以及全品类的多元化服务。

 

保利物业商办服务能够适应不同发展阶段下多元业态、多种行业、多方企业的角色需求，突破地域及行业壁垒，树立中国物业行业商办服务的新标杆。现在大家都在讲标准化、可复制，我们做得更极致一点，我们叫极致标准化。在住宅物业和商办物业我们都在推行极致标准化，所有在这个业态里的人员的配置，我的作业的标准、管控手段、员工的考核以及监督，所有的这些我们称之为极致的标准化，所以我们可以在多元业态和多种行业，或者其它的领域，能够迅速地复制。

 

决胜未来，我们争做国内商办服务的引领者。

 

大物业战略，我们去年讲的大物业，2019年6月份我们发布了大物业战略，我们叫全域物业，全业态物业、全价值物业、全技术物业和全民物业。随着写字楼存量转化的增加，商办业态对物业管理的要求不断提升，星云企服商办特色服务品牌的发布，代表着保利物业大物业的战略正式应用于商办板块。

 

拥有央企背景的保利物业必当秉持匠心，走在前列，通过不断深化商办服务内涵，持续打造商办服务生态平台，用更专业、更多元的服务为企业发展助力。

 

我也呼吁所有中资的企业，我们能够携手共进，提升整体物业服务的质量，营造更加舒适、更加安稳的商办环境，为守护和助力民族企业的发展贡献物业行业的力量。

 

保利物业是万家灯火背后的国家力量，我们愿为了我们服务客户的一切可能，竭尽我们的所能，谢谢大家的聆听。

黎振伟：您今天展示的另一条服务线跟去年一样，当然去年给人感觉那是政府的东西，今年这个是更市场化的东西，作为央企的背景，国家机关的管理给你没有问题，但是如果走向市场的话，我们确实感觉到国内高端物业服务的问题在于人员的素质，我们看到最好的高端酒店的管理还是要请国外的公司来管理，因为国内的很多问题没有解决，包括时间的问题、机制的问题等等，我们要进入高端物业管理领域，怎么解决这个瓶颈？

 

邹福顺：我们也在对标行业内的企业，可能在座的企业都想做到第六大行，我们瞄准的都是五大行，因为他们有这个时间的积累，有品牌美誉度的传播，他们还有专业的团队，他们有自己的客户，这都是我们原来不具备的。但是从房地产开发当中来讲，包括酒店这一块，我们原来也不懂，我们也只有嫁接国际的品牌和资源，然后我们在过程中学习，在市场当中竞争，通过这20多年房地产的发展和我们自己的物业的积累，实际上我们已经快速提高，我们也在掌握一些核心的资源。我们现在在管的接近100栋写字楼，我觉得这个量级可能超过它在中国区的量级了，我占有的资源够多，我服务的客户够广，然后我更了解中国客户的需求，所以这个里面我们有劣势，但是我们也有优势，我们也笃定前行。

 

黎振伟：邹总下次再来讲的时候，可以用量化的指标跟五大行做对比，这个就个更有说服力了。

 

下面有请今天最后一位嘉宾，来自碧桂园服务集团首席市场官汪英武先生，他给我们的演讲题目是新产品时代下的物业企业市场突围。

汪英武：上台之前看到“学徒”两个字，使我想到“后浪”，我上一次在观点的舞台上讲课是15年前，离开这个舞台太久了，我就成了后浪了。

 

其实这个题目是主办方让我们写个答卷，我说讲什么，主办方说没有要求，其实没有要求就是最高的要求，我想了想就决定讲这个课题。

首先是行业，昨天我在另外一个活动上发言，我说大家都讲现在很艰难，或者很痛苦，如果我说我们活得还不错，是不是有点拉仇恨？我觉得在今天这个时代，物业行业迎来了它的特有的千载难逢的市场发展机遇。其实在十多年前我在很多地方讲，我说中国物业管理一定是黎明前的黑暗，一定会迎来发展的春天。有很多人问我说，我只看到了黎明前的黑暗，看不到春天。最近五六年，我们突然发现我们在地产行业里面好像腰杆更直了。我实话跟你说，以前我跟我太太谈恋爱的时候，我都不敢跟她说我是做物业管理的，就怕她不嫁给我，我太太带我出去都跟别人介绍说我是做房地产的。现在她跟别人介绍终于敢说我是做物业管理的。

 

物业管理面临几个机遇，第一个机遇是内需的拉动，物业管理作为中国内需拉动服务业里面的一个重要的服务力量，随着这次新冠疫情的推动，我们的股价不断上涨，市值已经快超过千亿，因为在这个时候，我们发现在家里谁都可以不要，但不能不要物业管理。我想在座的各位应该在这次疫情中突然体会到了物业的好离不开物业管理。长期向好的经济环境和经济结构周期性的调整带来了千载难逢的机会，我们的春天来了。

 

当然春天来了，我们也面临很多的威胁，比如说在上午接受记者采访的时候，我说我们面临的第一个威胁就是中国城镇化的红利，房地产增量的见顶，我们必须要挖掘存量市场。我们过去还有货币化棚改，还有城市更新，这时候就面临着资本市场对物业管理的推动，我们行业已经进入到竞争和夺位的战争，所以这个行业的竞争越来越激烈。

 

在这种环境下，有春天来了，也有竞争的寒冬，我们物业企业要突围，需要怎么做呢？其实大家都讲的差不多，碧桂园服务一直在做这件事情，就是科技降本、体验为尊，通过生态链接让坪效增长，最后就是扩张。

跟大家汇报一下碧桂园服务的做法。我们也意识到在跨区域多组织管控之下的物业管理企业的痛点。曾经有一个记者问我，你应该怎么介绍碧桂园服务？我说在介绍中突出的一点是我们很大，我们的覆盖网络很广。今天碧桂园服务的网络从香港出发，向北到新疆、西藏，全国除了台湾和澳门没有我们的项目，其它地方都有我们的项目，包括在海南我们都有项目，我们管理的最近的项目离这里就10公里。在跨区域、多组织管理里面，如果靠人盯人去管理，我们的运营成本一定是非常高企的。碧桂园服务在这么多年一直在做一件事情，就是如何利用互联网、数字技术、AI技术、智能化，把我们的运营成本降到最低，让我们的客户体验更好。今天早上有个记者问我说，这次疫情对物业管理服务的方式有哪些改变，我说最大的改变是我们要通过一些人工智能的技术给客户提供无接触式的服务，这是行业和社会对我们最大的思考。

 

我们认为所有的物业管理的服务，一切的延伸一定是服务品质的衍生，一定是客户的体验，我们只有通过优质的客户，造成客户良好的体验，才会降低信任成本。比如说在一线城市住宅小区的车位很紧张，我们的业主会把他100多万的车钥匙给我们的保安说，我先把车停在别人的车位，等别人来的时候，你再帮我挪一下。业主敢把车钥匙给保安，他并不是相信保安，而是相信物业公司，优秀的物业管理企业造就了低信任成本，这个低信任成本一切是所有互联网模式里面无法解决的梗。我们讲互联网服务，讲很多互联网的产品，但是我们发现再好的互联网的模式，没有线下的信任成本，你就会成为泡影。比如说今天有一个人在大街上拉着你说，卖保险给你，我相信所有人都会问，你是谁，你来自哪里，我为什么要相信你？优秀的物业管理造就了大量的低信任成本。

 

碧桂园的管家体系是全行业有名的，我们每个管家了解每个业主的信息，每个业主的需求，以及我们每个楼栋的自助服务终端，在岗的贴心服务，还有我们的守护者联盟，让我们的客户在我们的社区里面享受最安全的服务体验，这一切的优质服务降低了我们的业主信任成本。

 

刚才说碧桂园服务很大，网络覆盖很强，碧桂园服务还有一个特点，就是我们的性价比。在同行业里面，碧桂园服务的单价并不高，因为我们很多项目是在三四五线城市，在单价不是很高的情况下，我们如何把这个性价比做起来，让客户的体验更好，我曾经在很多场合提过这么一个观点，一个优秀的企业应该是把穿在女王脚下的丝袜，做到让工厂女工也买得起。所以碧桂园服务一直在遵循这个思路，在单价不高的情况下，给客户提供更高品质的服务，我们在保证基础服务的同时，利用服务+社区、服务+资产的模式，打造场景开放、多元产业服务生态布局，提升每一个单品的效率，让每一个客户享受服务之美好，破解传统物业的定价和物业费难涨价的问题。

 

碧桂园的服务做得是非常落地的，我们大量的生态体系是自己完成的，而不是外界的，比如说我们的社区传媒，它不是传统的广告公司贴个广告，我们把社区传媒从线上到线下打通，我们做了社区传媒单品的电商，比如说阳澄湖的大闸蟹和湖北的小龙虾，老板跑到我们公司说，今年在碧桂园的社区卖得很好，明年我们准备扩大生产。就是我们通过管家的线上线下联动，让我们的坪效价值最高。

在很多人眼里，碧桂园服务是做住宅出身，但是今天的碧桂园服务通过我们的三全发展体系，我们已经跳出了传统对碧桂园社区服务商的认知，我们今天把自己定位为一个全球领先的科技型综合服务集团。

 

我们现在在国内除了台湾和澳门没有进入之外，已经做到了市场网络覆盖到县级城市，我们的目标是未来只要有城市的地方一定有碧桂园服务。我们跟我们的华南大区下了一个命令，今年必须要进入澳门，这样就只剩下台湾，我相信进入台湾、占领台湾指日可待。

 

全生命周期，碧桂园服务从1992年创立之日起，从顺德碧桂园开始，我们一直在做一件事情，就是围绕社区和人，满足人和社区的衣食住行为主，围绕人和不动产，打造服务+资产、服务+社区的完整生态体系。因为碧桂园的项目有自己的特点，比如说顺德碧桂园，我们是郊区大盘，如果我们不解决社区的生态体系，不解决业主的衣食住行，我们的业主体验就不好。所以碧桂园的服务体系和碧桂园的生态体系有两大特点，第一，我们从你出生开始到结束，除了最尾端的殡葬没有做，其它的都做。第二，我们围绕人和社区不跑题，比如说我们不拍电影，不造汽车，除此以外我们都干。

 

我们一直在延伸我们的业态体系，从住宅到多业态，从园区到产城，从交通枢纽到城市服务，从国企混该到股权合作，我们都在打破固有的业务边界，我们从传统的住宅物业到今天做到商办物业、政府、高效、医院后勤、物流园区等等，从我们的产业、产城到交通枢纽，我们在不断地延伸这个边界。讲两个经典的案例，我想大家做高速公路的服务，传统里面一条路就是一条企业，但是今天碧桂园在6个省做了高速路服务，甚至我们把辽宁省全省的高速公路服务都承接下来。可以说在这个行业里面我们是一个专业的交通枢纽服务的企业。

在城市服务方面，现在大家都在做，但是碧桂园从1992年开始，我们就在做大盘运营。碧桂园的一个社区，比如说顺德碧桂园，将近500万平米，居住了20万人口，一个社区跨两个城市，一头在广州，一头在佛山。在这个社区里面，我们只有两件事不干，第一，计划生育。第二，征兵。除此之外我们都在管。我们很多地方的政府和市长来了之后，看到我们的项目都很惊讶，说碧桂园能管这么大的社区，这个社区比我们城市还大，你们来我们这个城市做管理。所以我们从2015年开始做城市服务，当初我们做城市服务并没有想太多，这是被动进入的。

 

但是进来之后我们发现一个问题，我们在2018年，在惠州发布了城市共生计划，我们希望跟城市的环境和服务共同生长。我们发现这个时候行业都在做城市服务了，这是对整个行业的城市治理带来一个利好的现象。碧桂园一直在区域大盘运营的情况下，我们积累了从社区到城市的运营场景，所以我可以说我们在这个行业里面做城市服务是最早的，我们应该是领先的，我们现在管了很多地方，整个城市运营是我们在负责。所以我们今天跟做体育的在聊，我们在城市里的资产如何运营，希望通过我们的服务，让我们的城市管理者实现小政府大社会，希望通过我们的运营，实现整个城市财政支出做减法，效果做乘法、资产运营做加法。包括国企混改，我们跟中石油成立了合资公司，这是在中国国企的混改里面最大的一项合作，我们希望通过这项合作来打破固有的业务边界，重建差异竞争的壁垒。

 

碧桂园在这些年一直在做一件事情，我们致力于服务体系的升级、管理模式的创新和流程的优化。我们希望跟更多的合作伙伴一起来致力于中国城市化水平和中国社区服务水平的提升，我们也在不断地提升自我，致力于成为全球领先的科技型综合服务集团。

 

最后希望跟碧桂园多合作，希望多买碧桂园服务的股票。

 

黎振伟：我刚才也搜了一下碧桂园的股票，碧桂园的物业公司股票是49.3元，总市值是1360亿，市盈率比你们的母公司高很多，物业公司有这么高的吸引力吗？我想请问两位嘉宾怎么看待这个现象，作为物业管理公司的高管，您怎么看待这个现象，这种情况可持续吗？这种市盈率符合国际规律吗？

 

汪英武：我认为资本市场是最聪明的，是拿钱去投票的，而不是拿脚投票的，我相信任何投资者一定会把这个东西摸清楚，才拿自己口袋里的人民币去投票。

 

我是1997年开始从事物业行业，然后我又去做地产，做了一段地产时间之后又来做物业，在过去20多年时间，我一直看好物业行业。今天中国的物业行业，你会发现一个特点，它是掌握了中国改革开放40年来最先富起来这一批人、最有支付能力的一批人，就像我们碧桂园服务，今天服务了上千万客户，这批人就是改革开放40年来有支付能力的人，掌握了渠道就掌握了终端。

 

这次新冠疫情下来，你们发现咱们谁都可以不要，但是你不能不要物业管理。所以我认为只要企业做好了，资本市场一定是认同的。

黎振伟：龙湖物业现在还没上市，我相信你们也会上市，你们对物业的上市有初步的预计吗？期待你们的市值超过母公司吗？

 

曾益明：关于上市的工作大家都很关心，但是目前我们还没有这一块的计划，我们的母公司的市值在地产公司里面也是比较高的。

黎振伟：不抢这个风口？

 

曾益明：没有，我们先把事情做好。

 

黎振伟：物业管理在中国是蛮不容易的，因为政府限价，管理费收高了，业主就投诉你。尽管上市能带来很好的红利，但是仔细想想我们这个行业能做得这么辉煌吗？

 

汪英武：我是比较看好的，首先是技术进步为这个行业降本增效提供了可能和想象的空间。物业服务毕竟是对C端用户，这个服务是无止境的，只要你做得好，我们能够洞察到客户的需求，匹配他们相应的产品，这个想象空间是非常大的，另外随着这个行业认知的改变，很多高量级的人才也在不断加入，比如说我们每年招聘的本科生都有1000人左右，而且这些本科生的招聘也持续了很多年，这样人才的储备是比较多的。另外我们从去年也招聘了大量的研究生，也在我们这个体系里落地，今年二三十个研究生已经到岗，基本上这个行业的人才的迭代升级已经是指日可待了。

大家不要认为物业管理行业是一个劳动密集型行业，可能20年前这样认为是没问题的，比如说20年前我做物业的时候，一个企业里面有一个大专毕业生，那就是人才，如果是本科，那就是不得了的人才。今天我们发现一个现象，我说两个点大家深有感触，去年我们准备上半年筹建东南亚大区，在泰国设一个大区，当时我跟人力资源说，你把所有碧桂园服务体系里面有海外留学经验人的简历给我，最后拉出来我吓一跳，在碧桂园体系里面有海外留学经历的200多人，还有剑桥和哈佛毕业的，这是颠覆我们过去想象的。

 

第二点，我们在过去20年前，我们这个行业里面招一个机电一体化的人过来，这就是科技型人才，其实今天有很多学IT、互联网、人工智能技术的人才进入到这个行业，包括学金融、投行、营销的人才，这个行业的格局已经发生改变了，我相信曾总和我有同样的感觉，就感觉这个行业的发展和人才质量水平，和企业管理水平有很大提升。我们也感觉到后浪的压力了。

 

黎振伟：我们也需要多多宣传这个行业，就像你刚才演讲中说你结婚之前不敢跟太太说自己是做物业管理的，现在已经敢跟别人说了。

 

台下有谁还有什么问题提问两位嘉宾？如果没有问题，我们的讨论就到这里结束，下来把时间交给主持人。

主持人：非常感谢黎振伟先生一下午为我们带来如此精彩的主持和互动点评，同样也感谢今天下午所有发言的嘉宾，可谓干货满满，我相信大家也都会有所思考、有所收获。

 

2020博鳌房地产论坛全体大会的议程到这里就全部结束了，也非常感谢各位一如既往对论坛的支持和帮助。博鳌20年我们一同走过新世纪1/5的岁月，同样也走过中国房地产行业发展最快速的时期，未来中国房地产会是什么样的模样，我们不确定，但是我们确定的是每一年我们都会相聚在博鳌房地产论坛的现场，留下属于咱们地产人的记忆和故事，再一次感谢各位对于博鳌房地产论坛的支持和帮助，同样也希望各位能够为我们的论坛提出宝贵的意见和建议，最后再次感谢各位，希望大家能够在论坛期间过得开心，并且有所收获，我们2021年再见，谢谢大家。