主持人：尊敬的各位来宾、亲爱的各位来宾，大家下午好，欢迎回到2020博鳌房地产论坛现场。

 

博鳌20年，也是房地产高速发展的20年。从几十亿到近万亿规模增长之后，房地产行业已经发展得更加强盛，即便历经周期，依然不断进步。所以，今天下午论坛的大主题是：行业篇：进步的房地产。

与上午全体大会不同，我们下午论坛准备了两个会场，一共将举行四场主题论坛。这个会场即将进行的两场，主题分别是："多元深水区"以及"产业大风起"。旁边会场是宴会厅1厅，也将举行两场主题论坛，主题分别是："地产新常态"和"美好生活4.0"。

大家可以根据自己的喜好，选择参与两个会场中的任意主题论坛。下面，我们正式开启本会场的第一场主题论坛。

 

从"摸着石头过河"到逐渐"步入深水区"，房地产转型跨界的多元化探索，还没有看到尽头的光亮。因此，今天下午第一场主题论坛的主题是：多元深水区 。

 

 

首先开始演讲环节，下面请出我们的第一位演讲嘉宾，他是：绿城管理控股有限公司副总裁 祝军华先生，祝军华先生的演讲题目是：绿城M时代。

祝军华：非常荣幸有机会给了我15分钟的广告时间，应该说听下来之后，参加过很多论坛，大中小异，博鳌房地产论坛规模大一点，人数多一点，但是内容有几个观点：1.政策研究远多于产品和服务的研究。这个主基调20年没有变，中国的房地产这么多年三个字概括：政策市。没有产品和服务的内容。

 

2.对于交易数据的关注度远远高于对于贡献的关注度，比如说规模是放在最前面的，坐在第一排也是规模企业、品牌企业，但是，我们对于这些企业、对于行业、对于居民居住的满意度的提升，是否作出相对等的贡献？我们并不关注。

 

3.对于外部环境的焦虑远远高于对于内部能力的焦虑。我们从黄金时代走到白银时代，我可以打赌，只要大家或者接下来是青铜时代还是黑铁时代大家还会坐在这里听市场的变化，因为大家不会轻易离开自己的舒适区。绿城管理管理集团在轻资产开发商做了尝试，我今天跟大家汇报，汇报的内容非常简单，分为三点。

7月10日，李军总说过，就像十年前一样，我们无法预测公司十年后的场景可能会变得和现在完全不一样。十年前我们开始做轻资产，那时候做轻资产相当于是劳务输出，要做好服务的意识，那时候没有人看得起轻资产输出。在6年前，绿城（中国）战略提到一体五翼，也就是说，我们成为它重要的分支部分。在3年前，又提到了轻重并举，也就是说，我的分量越来越大了。在去年，销售额达到600亿，今年指标是800亿，这个发展速度是非常快的。

今天我在讲轻资产怎么走过来的。到2020年7月10日有一个历史性的实践，绿城管理在相交联交所主板上市，股票代码9979.HK。是中国代建第一股。这个上市对行业是有贡献的，为什么呢？第一次有轻资产代建公司上市，上市之后预示着有更多轻资产代建公司上市。

 

刚刚跟金地的郝董事长沟通，金地也有类似的上市计划。包括跟雅居乐沟通的时候，他们都有类似的上市计划。如果有更多的轻资产公司、品牌公司轻资产公司上市之后，轻资产开发的模式得到最终的确认，这就是对行业的贡献。

另外，我们换标了，用了26年的“绿城”的桂花月亮，在现在是“M”，这个M简单地讲是来自四个不同的有机组合，从管理、大师、梦想和平台，加起来，共同奠定了绿城M内核，由小变大，追逐梦想，与五维生态伙伴一起鉴定前行，积极推动行业变革。

 

M使用之后，绿城管理从绿城序列里面、从商业模式的序列里面真正独立了。绿城的体系里面有三家上市公司：绿城（中国）、绿城物业服务、绿城管理。分别代表三个不同的领域。

这是2019年12月31日的数据，是管控代建项目260个，总建筑面积6752万平米，总可售达到3689亿元，这张图到最新的数据是达到了更多的数量。除了西藏、台湾没有，基本上对全中国覆盖了。

 

有人把绿城管理称为代建之王，这只是行业地位，这并不是我们看到的，我们看重是共建、共享、共荣，代建王国比代建之王更准确。代建4.0是我们对行业的方法论的贡献，同时，还有一些标准，等一会儿介绍。

接下来我们有两种类型的发展，用一句话来说，我们的创新是基于品质营造的核心能力。绿城26年前开始起步，希望为中国百年来欠缺的城市建设补上重要一课，基于品质营造打造自己的核心能力。然后在房地产产业链向前向后进行延伸，通过知识体系的输出，打造知识型的企业组织，在未来3-5年内，绿城管理持续创新成为基本的逻辑。

在两大类型里面，主业第一是一定的，现在是轻资产开发头部企业，轻资产为什么上市呢？是因为上市后具备更好的公信力、行业影响力和资金信用背书，然后就能进行资本的代建，能够参与到更多的城市更新的内容里面去。同时，要跨界创新，要把管理咨询、企业培训、营销策划、商业运营、物业管理等创新公司把产业链控制起来。

在主业延伸里面，要做资本代建，看到了市场的空间，比如说不良资产，看到2020年不良资产处置在2.6万亿，原来资产公司处置的方式是“三打”，打折、打包、打官司，这已经无法满足新时代的市场需求。现在正在转型做重组、重整和重构，实现企业的重生。

 

在实现企业重生过程当中需要有能力型的公司帮他打理资产，能够变现资产，这时候我们的价值就得到了彰显。在城市更新过程当中全国有老旧小区16万个，居民超过4200万户，投资总额高达4万亿，建筑面积40亿平方米，这是巨大的城市更新的市场。我们会走上城市赋能的道路。

在创新跨界中，我们希望打通中国代建上下游产业链的流量，通过资产的运营、知识的分享，来形成更大的护城河，来把流量转化为能量，以形成规模的压舱石，同时构建基于多元化服务的运营能力。

 

在我们看来，中国从2016年开始到现在，以及未来，房地产行业是有3个阶段，我们也有一些基本的逻辑，发现既不是时势造英雄，也不是英雄造时势，而是能力决定你走多远。这两天小米10周年讲话还是蛮引人关注的，也提到了这个内容。我们认为环境改变了客户结构，同时必须要进行能力模型的改变，包括组织架构与时俱进，如果这三者SCA决策模型出现偏差，这家公司一定走不远的。

借助这20年回顾这几年是怎么走到从30个项目到近300个项目的规模，狂飙时代是2016-2018年，是所有企业冲千亿，通过“三高”运营：高杠杆、高负债、高周转，以此进行规模的冲刺。这个过程首先要做到下沉市场，原来相对稳定的四五六线城市的本土开发商生存模型受到极大的冲击。

 

这时候有一个非常典型的委托方给我看地图，他在市中心有一块地，一觉醒来，周围所有地被品牌公司高价买走了，他已经被包围了，他没有品牌、没有成熟团队，也没有竞争的产品体系，就需要合作。股权合作、收并购合作是带有一定侵略性的，它的估值、谈判、协议的签定周期会非常长。

在这个过程当中，代建的模式是最友好的，地、钱、江湖地位、重大决策权都是你的，但是我们输出品牌、输出我们的标准、输出我们的管理和成熟的管理体系，来共同创造市场自溢价，来分享市场红利。这个过程当中，因为市场的挤压，2018年新增100个项目。

有一个记者问我，最近土地拍卖很火，对我们的业务是否有帮助？我说跟我们的业务没有关联。他觉得很奇怪。新拍的地利润就是5-8个点之间，有一些项目是5个点，我要收什么呢？人工费、营销费之外的总销金额的5%，如果没有土地红利，这个模式不成立。为什么70%的客户来自四五六线开发商？因为这些开发商的土地红利很丰厚。这个过程当中，我们的能力胜任，有完整的体系，赋能还是非常明确的。

 

等到大不良时代的时候，我们的客户变成了什么呢？大量的资本公司介入了。包括东方、信达和大量的不良资产处置公司打开资产包，要求我们处置。这里面有两个问题：一是要有非常多元化处理各种物业类型，不仅有物业，还有商业和产业等等，我们需要构建创新的产业链，靠自我的内部打造已经来不及了。虽然我们也有基础，但是需要跟行业里最优秀的商业公司、运营公司、产业的规划公司来进行合作。这是能力的第二个部分。

还有未来城市更新。无论怎么说，大家要意识到新一轮的城市化进程推进了，就是新基建，首先带动县级城市的狂飙推进了。我的客户有大量县级城市非常多了，我的客户结构不停的在变，3年前是中小开发商为主、1年前就变成了大量的资本公司，还有现在我主要接待的是什么呢？县级政府和城投、旅投的国企、央企。

在这个过程当中，要跟上城市更新的步伐，要跨行业的资源整合，产业导入与运营、内容再造与创新。

这个过程当中，跟100多个院校关于城市更新的专家进行了专家库的构建和联动，他们纷纷地设置这方面的专业课题，跟绿城一起来推进未来新一轮的城市更新的过程中的业务。

 

我们感觉轻资产的黄金时代已经来临，绿城管理正在作为代建行业持续创新的引领者，帮助我们的跟随者不断升级专业，以管理输出和多方协同能力为核心的开发公司将成为满足不良处置与城市更新市场需求的关键参与者，所以，我们以最早的初心：以客户为中心的企业能力构建，去胜任未来的市场需求，希望共同开启一个全新的时代，谢谢大家。

主持人：好的，非常谢谢祝军华先生的演讲，请回座。接下来有请下一位演讲嘉宾：楷林控股董事、上海新楷林商务产业运营有限公司执行董事 王如民先生王如民先生的演讲题目是：智慧，让梦想落地，有请王如民先生。

王如民：尊敬的同仁，媒体朋友们，各位老朋友们，大家下午好！非常荣幸我第三次登上了博鳌论坛的舞台，也连续三次给我前任的祝总绿城同时登上了这个舞台。其实我们这家企业很特别，楷林可能大家都没有听说过，这家企业是写字楼的专业户，我在这个企业待了17年多，这个企业今年是19年，关联地产（音）举行了20年，我们楷林跟了19年，也是关联地产的忠实粉丝。

 

这家企业非常特别，围绕写字楼细分领域做到今天，也给绿城形成了很多的合作伙伴是同一个，由于他主要做住宅，我主要做写字楼，因此我们很多的客户是同一个客户。
简单汇报一下楷林，这家企业以向客户幸福为幸福点，如何把产品、管理和服务做到机制，是我们永久的梦想。我今天汇报的议题有三个内容：1.楷林在疫情期间做了什么；2.楷林现在在做什么；3.楷林未来做什么。

今年大家都知道，出发的事件让所有人手足无措，因此大的不确定性格局让我们每个人都很惊慌，既是这样，楷林也在这种疫情期间，如何让客户、如何让写字楼的员工能有安全感，这是我们永久在追求的。楷林服务的客户有3000家，服务的用户有10万，如何让这些客户在生命和生计安全得到保障，这是我们在疫情期间做的事情。我简单拿几个小小的案例和大家汇报：

 

第一，我们受物协的要求，参与了中国国家级上午写字楼防御标准，这个标准指导了物业人员有非常好的操作系统，让更多写字楼的人员得到了生命的安全。

 

第二，联合楷林所有的客户做了守望相助和公益帮扶活动。活动做得非常成功，联合企业APUSX、滴滴和中国银行做了很多解决企业最困难的活动。还有湖南楷林拿出4200平方米，临江景的免停车费、停物业费，为了帮扶更多没有能力的小业主进入我们楼上来。我们打通全国各地的所有办公楼，比如说上海的办公室也是全线江景，还有郑州和其他各地推出了超级产品“无边界办公”，你到这些成功，只要有楷林的写字楼，都可以免费享用。这是在中国写字楼宇当中一个新的创新、一个新的亮点。

今年5月27日，长沙市委书记到我们项目参观时说了三个“想不到”：1.这么好的写字楼，能给当地经济带来这么多的税收。我们项目在去年时，就这三栋写字楼给当地税收带来20亿，书记是非常高兴和兴奋。2.楷林这么好的写字楼，应该把长沙写字楼都交给他们管理。3.一家民营企业有如此的大爱。

另外，我想给大家汇报一下，在河南，华为为什么把楷林当做战略合作方？这个故事我最近一直在谈，华为是一个民族骄傲的企业，进入一个城市，一定要找绝对的霸主企业，要么是政府、要么是龙头企业。楷林在房地产行业不要说全国，就是在郑州、在长沙这种地市级企业，很多人都不知道，或者不了解。为什么华为7月28日跟楷林签战略协议呢？我想跟大家汇报，这句话正说明华为为什么选择它真实的感情来源，叫做“斯人若彩虹，遇让方知有”。

为什么说这句话呢？华为是一大象，楷林充其量是一只蚂蚁。但是为什么想揭开两家合作的面纱呢？合作原因一定有很多因素，而不是简简单单的我傍大款了。我从三个方面说一下为什么华为选择了我们：

 

1.战略。大家很清楚，今年华为受到美国、英国的挤压非常的严峻，只能拉动国内的消费。这种情况下，原有华为很多业务板块，如果没有创新想达到今年的升级或者是跨越是非常艰难的。我们这家企业非常小，但是在今年7月初的时候，媒体也曾经评价过，楷林这家企业只有楷林才能超越楷林，我们要带着梦想、责任，我们通过自己的努力超过自己，这时候华为找到了我们，从战略来说，我们给华为的战略升级和楷林要朝略自己的战略要求一致。

 

2.华为以客户为中心、坚持长期的艰苦奋斗。这个文化给楷林相同。虽然我们企业很小，但是两家企业的文化是相通的。

 

3.我们在郑州高铁广场有长久的物理空间，让华为在这里落地。我的项目要在住宅区不大，但是，在商务区，在地市级城市还是很大的，我有足够的场景让华为把它的技术放到这里来。这种情况下有这个缘分，我们跟华为一见如故、一见钟情。从认识到签战略协议是39天，情定终生。

华为是一家伟大的企业，华为的客户多数是供应商，我们现在多数人了解华为是冰山一角。8月4日-5日到华为考察华为拿出最高规格接待我们考察团，我们去了14人。我们看到真实的华为和我们认识的华为差别太大了，但是华为没有更多精力放到找到客户要求和打造定制的产品，我们来了。楷林有这么多客户和这么多的物理空间和用户，就把用户的需求通过华为的技术转化成生产力，然后实行有效完全的对接。

 

现在核心是技术和客户的需求，往往对接不了，让技术永远无法落地，我们这一次到华为，芯片在中国不成问题，核心是制造。由于美国控制，很多设备是韩国和台湾制造的，型号不对等，造成制造业跟不上芯片，就造成很多东西适应不了。

 

华为想创造一个新的市场，叫什么市场？叫智慧园区。我们的园区是需要大量的物理载体，还要有眼光的投资人投资。现在“智慧”不是新词，都说智慧城市，最近这一个多月来走了很多城市，见了很多企业，发现一个问题，如果没有智慧园区的落地，智慧城市从何谈起。未来的发展一定是通过企业和智慧园区的打造，才能推动智慧城市的发展。

郑州楷林会让华为在中国市场超过上千亿级的机会，我们最近干了一件事，未来楷林做什么呢？也就是我和华为合作了，不是简单的营销语言。做房地产的人，只要说出去，管它未来是什么样，卖出去就算了。不是这样的，由于我们投资的项目当中有大量的自有，不自有也要承担社会责任，楷林要做中国首个智慧商务综合体，但是现在我们到深圳看到了万科的智慧工业楼，也听到了华为给宝丽合作的智慧公寓和智慧住宅，但是我们目前没有看到庞大的中国智慧商务楼宇，这是给楷林非常难得的发展机遇。

 

我们有原来的单场景智能化迈入整体智慧化，在座都是前辈，智能化如果说是汽车，智慧化叫宇宙飞船。这句话可能说得让大家觉得有点过，让时间证明我今天这句话，智慧能带来什么。因此楷林在郑州这个项目要打造全景智慧化的园区，怎么打造？

 

我给大家汇报几个点，刚刚汇报了，我们项目离郑州高铁站仅仅五六百米，园区环绕1.4公里，解决客户的痛点的核心，去高铁站短的距离是很尴尬的，怎么去都很尴尬。如果赶上员工出差时间回来短的时候，走有点远，打车没有人接和送，很尴尬。跟华为合作了之后，我们发现了一个新机会，就把无人驾驶进入到项目，预计今年9月份在园区转，之后到城市转移，把无人驾驶应用到项目当中去。这个创举应用到商业楼宇中，甚至是城市智慧化当中也是新的试点和创举，解决人们对奢望的东西变成了大众消费，而且是无偿的。

第二个场景应用，大家知道不管是写字楼还是商业，一个最大的痛点是停车的问题。我们这个项目地下4层8000个停车位。现在停车难和找车难的问题很严重，华为的技术已经成熟了，但是没有场景应用。这一次把华为技术应用到停车场当中去，会得到什么？我们现在只要车开进去，提前把车牌录好，车就可以自动导向，叫你找到停车的地方。未来通过AR地图导影，可以提前找到车。技术很成熟，就需要实用和场景落地。如果这些都实现了，在你购物的时候，停车的问题都能得以完全的解决。

第三个，大家有时候关心也有人不关心一个问题，我们这个项目是120万平方米，按照我们管理写字楼的经验来说，这个项目电费每年需要5亿，因此我们用智慧化了之后，通过数字化的技术、数字化的转能，这个项目每年电费可以节约5000万。

 

试想，整个投资是多少，我们用投资不到3年的时间，就有可能实现未来几十年的电费的节省。当然，未来还有很多场景，比如说智慧医疗，上班人员特别是孕妇在办公室可以接受场景的体检；安保智慧化，节省人工等等，这种场景都要大量应用到项目当中去。什么是智慧园区？是一定要提高生产力，是增加更多在这儿办公人群的幸福指数。

我们也大胆地说一句，南有松山湖，北有楷林智慧中心。为什么这么说呢？松山湖是华为的总部，华为在商务综合楼宇上，我们是中国第一例，因此，我说未来如果对商务楼宇智慧化的情况下，想看试点，因为华为不对外，我希望你们到郑州看我们，也欢迎大家到我们那里指导这个是我们献给世界智慧城市的礼物。最终想做到什么？

 

我们跟华为联合，这家企业是定义写字楼标准的企业，今天是蔡云老师在，他是写字楼标准制定者的总领导，今天正好在。我们是楷林市写字楼制定标准者，华为是园区制定者。我们两家希望打造中国智慧商务新标准，这个标准也是通过更多的同行和专家参与打造的。另外，我们要助推中国智慧城市的新发展。刚刚我汇报了，中国的智慧城市的发展一定是依托于企业的发展带动中国城市的发展。

 

最后，我们作为河南人，河南人在人们心中地位不高，希望通过智慧园区扬眉吐气一把，希望更多人喜欢河南，也让更多人到河南吃烩面，说“中”。这是我的二维码，各位感兴趣可以加一下。谢谢。

主持人：谢谢王如民先生的演讲，请您回坐。我们继续演讲环节，有请下一位演讲嘉宾：金地集团副总裁、东北区域公司董事长、金地管理董事长 郝一斌先生。郝一斌先生的演讲题目是：洞悉时代脉搏 合作共赢未来，掌声有请。

郝一斌：感谢主办方、感谢各位给我机会让我分享金地多元化方面的体会，应该说这个行业是周期性行业，在每几年就会有一次焦虑，在这个周期向上的时候大家就不再考虑这个问题了，觉得没有什么比做地产更赚钱的，那就大力的扩规模，玩了命的下沉和扩规模，更干住是规模的增长，甚至规模增长不用考虑利润和风险。等到行业周期向下，去产能的周期大家就开始讲多元化。

 

这是周期性的，在座有一些跟我一样年龄比较大、从业比较长，年轻同志不要觉得这是新的话题，而是永恒话题，几年之后大家就没有人讲了，过几年又把多元化的话题重新捡起来。多元化两个维度：1.做更多的业态；2.我今天和大家分享的从行业链条。

 

看一下时代的背景，大家都讲分化，分化可以从各个维度理解，我讲的分化是这么一个理解，首先，分化是在一致情况下产生的，一致就是定一个大的中长期策略：住房不炒，“三稳”。在周期性的行业里面，房地产是周期性行业。怎么实现稳呢？一城一策。还有供给分化，你有稳的目标，价格稳和市场稳的目标，但是没有办法解决供求矛盾。

 

有一些城市的需求是旺盛和不断增加的，比如说一线城市，或者是祝总说到的，杭州涨得非常厉害，杭州人口导入也非常强。但是供给城市每个城市不一样，有一些地方政府希望推高地价来收储的收益，有一些不愿意，我就大量出让土地。供给的分化非常严重，就会导致市场的分化。

前些年说市场是分一二三四线城市轮动，但是总的来说是同频共振的，行业政策和金融政策的波动会引起短波动，每三四年的周期，这里面产生了城市的轮动规律，一二三四线也是时间差。

但是今天来看，一线城市也分化了，深圳狂飙推进、北京不温不火、上海略有复苏；二线的杭州、南京今年也是非常的火热，再看看另外一些二线城市可以用惨不忍睹形容，比如说郑州市场，现在郑州外围的价格调整幅度20-30%。

 

三四线城市也是一样，江浙地区的三四线城市还是非常好，价格今年有30-40%，但是中西部去库存周期很长。政策和供给两端造成的分化导致了市场非常大的分化。

另外是需求分化，这个是大家经常讲的，中国的收入差距越来越大，不同城市、城市不同板块、不同片区，人群构成结构完全不一样。过去中国城市差距不大，现在城市逐步形成了富人区、中产阶级区和刚需区，你会发现不同片区不一样，在低能级城市做豪宅非常的危险，叫好不叫座，有量，但是量不够维持经营。

我们可以看到有很多片区大量的供给都是纯刚需，有一些是纯改善，而且不同的年龄段、不同文化背景成长起来的人需求不一样，同样收入结构的人，科技新贵或者是金融新贵，和传统有钱人对豪宅的需求不一样。新的年轻人，富二代和自己奋斗的中产阶级的需求也不一样，这对于产品的细分、产品能力的提升也难度也加大。

 

讲分化就是行业的难度越来越大，原来一个集团可以有更清楚的策略，智慧下面的城市干。现在非常困难，每个城市之间的变化非常大，集团需要总结规律，并且把规律总结给各个城市，让各个城市把握。现在房地产行业5-8%的平均利润，有实力的项目不多，难，因为限价不让高利润。限价和税制也导致不会有高利润，还有很多是坑。

 

说5-8%是客气的，一两年之后你能做到这样是优秀的企业，今天还有很多雷没有爆出来，还有很多项目的亏损没有显现出来，或者是被各种财务报表所掩盖。我们在这种磁场环境下，怎么把握市场？我们总结了：快准好省。

快：不是单纯开发快，而是对市场律动的把握，要快速响应。我们已经从过去三四年短周期，现在已经是64个月了，库存还没有去完，这一轮库存的顶点从2015年1千万平米的库存，最低点是12亿平米，但是需求还没有下去，这一轮周期还没有结束。

 

这一轮周期是稳定的情况下，政策出现不同城市、不同的高频低幅的政策。大家可以发现一个政策，一个城市2018年是打压，2019年是打压，今年是扶持，之后又是打压，比如说杭州，它已经变成高频但是力度比较小的幅度，这种情况下，造成预期引导和波动非常大，加上金融政策时宽时紧，2018年去杠杆，2019年稳杠杆，2020年的说法是特殊时期允许加杠杆，对预期的引导也是很大的。

 

土地市场是ToB和机构投资者的市场，机构投资者对市场高度敏感，对预期反映非常的强烈，所以就形成一年的短波动。如果同行检测市场就发现，一年都有周期，上半年大涨，下半年调整，当然它是在大波动里面的小波动，更加的频繁。

准：客户的需求要准。在大的限价环境下，大家的差距已经很小了。如果客户定位不准，做错了产品，你的销售是非常困难的，你也没有太多降价空间。

好：一定要把产品做好。产品是方方面面包括户型、立面、景观、科技系统、服务系统、智慧系统，这个是行业必须要做的。

 

省：省时，在一个行业频繁波动、短频波动的时候，你的开发越慢，在市场风险暴露期就越长。为什么放到省里面，而不是快，快周转是加快周转，省是要省时，从投资到销售的时间要短，因为你把握6-8个月市场变化容易，但是把握15-20个月的市场变化非常难。所以要省时，要高效的系统把项目从投资的预期变成实际的销售，这当然需要你有高效的运营体系，不管是产品、规划、定位、链条和生产，都需要更省时。还要省钱，要控制住成本。

我们也见过做产品很好的，但是现在也发现产品不仅要做得好，而且要成本可控。这跟过去不一样了，过去某一个阶段是炫耀型、奢侈型的消费，所以不计成本的投入就能有足够的溢价，但是现在不管是政策环境还是市场环境都没有了，政策不给你那么大的溢价空间。

另外，客户也逐步成熟了，房地产行业逐步饱和化了之后，客户的要求逐渐高了。我原来没有见到好东西，见到了好东西，多花点钱愿意。但是现在不光要好东西，还要合理的售价，所以省时和省钱都很重要，这就需要更高效的运营系统。具体来说是几个：

第一，把握城市发展的时差。这是我们做的热力图，利用市场的量价关系来看不同城市的热力。黄的是复苏期、红的是繁荣期、蓝色是调整期、绿色是箫条期，这是不同城市的。这是一个时间维度的，我想大多数同行，尤其是全国性的企业长期坚持理性和坚持市场都能总结的规律，现在这个规律变化越来越频繁，小的毛刺也越来越多。

 

如果想做好地产，除了大周期的把握之外，对于轮动式小周期的把握也很重要。蓝线和红线是短周期波动，这个图是在1年之内一上一下，这是2018-2019年，短周期波动已经非常频繁了。不但要把握大的趋势性的发展，决定你的投资布局，单个项目的投资一定要把握短周期。

第二，客户需求，兑现客户的产品价值。我们有非常多优秀的同行，大家在这方面做了非常多的探索，也是因为疫情的影响，大家对于健康住宅等非常多的想法，也是大家都在做探索，我们也是一样的。原来更关注基本的居室、面宽，现在是更关注玩、卫生和出行的需求。你发现单靠最基本的需求，已经打动不了客户了，需要更多升级和细分的需求。

第三，要想做好运营，高效、保质，如果高效的去做，想做得快，那时候如果做乱了，也有不少例子因为盲目的赶工，导致了各种各样的设计缺陷、质量问题、管理混乱。所以，我们通过科技来提升效率，这才是真正的可行之道。科技是手段，你自己对于管理经验的总结、管理方式的改进，这才是真正的内核。

 

只不过科技给了你更方便的手段，原来一个地产企业，尤其是规模大的，我们不算特别大的，六七十个城市，有些同行做了一百多个城市。这一百多个城市目前同时开发的项目有接近500个，这500个项目一定是管理能力参差不齐，水平有高有低，优秀的团队就有优秀的经验，怎么样把优秀的经验固定下来做成标准，再通过科技手段赋能给能力弱的团队，并不断的更新迭代。

科技是把管理经验送达和传达到每一个项目上。我们做的计划平台，分了2000多个子项，拿到任务之后，就把子项填好，都做了标准化的规定。你只要做好就可以了，还有工程、设计成本打通，在一个系统里面作业，避免出现交叉的错漏引起的问题。

 

还要通过快速建造体系，包括大家知道整体的提升价、混凝土外墙等，还有模块化的装修，来加快建造速度，提升品质。智慧工地是保证工地的安全，还有全链条移动化的质量体系，这个质量体系不单是监理，还有业主都可以随时拿来监测，监测完之后可以登录到缺陷，每个人看到缺陷都能帮助提高，这是通过科技提升的。

 

整个行业通过专业提升效率的同时，还有一大利器就是共享和合作，2017-2019年，股权项目有30%是完全独资，有70%是通过各种各样的合作，通过跟资源方，你有土地、有资金，各种的合作。另外是非股权合作，也就是融资和代建，今天想跟大家分享的是我们是全链条，从独自开发、融资到代建，整个链条。如果你有好的项目可以卖给金地，我们愿意做收并购，也可以做股权合作。如果你相信金地的实力，我们可以合作。如果你有土地和开发愿望，但是资金有问题，也可以找我们合作。如果信得过金地，愿意做品牌代建，也可以。还有很多金融机构，祝总刚刚分享的一样，很多金融机构放贷的时候需要可靠、值得信赖的管理人替他管理项目，这个也可以找我们合作。

 

这是通过多元化的合作来整合社会资源。我们的合作是非常弹性的，希望通过多元化的代建共赢的集体性共同携手，不管是通过集团全套的科技化的管理体系，去给大家提供更好的服务，包括品牌增值、资金方面的支持都可以。我们也跟祝总分享的一样，也有大量的政府客户，因为政府也有越来越多需求，也越来越专业化，不单是平台做了，而是有社会化合作。我们希望通过这种方式，为各地政府提供服务，为社会大众提供公共服务产品。

金地作为资源方代建合作有非常多的方式，比如说资金匹配，也可以给大家提供优质的品牌和高标准的管理体系、管理质量、管理服务，同时，除了住宅之外，在商办、产业等品类上，今天没有时间跟大家分享更多的在品类上多元化，金地还在商办、写字楼、服务式公寓等等都有经营，我们自信有非常强的能力跟大家做更好的合作。

这张图是项目获取到物业管理，在不同阶段都有不同的合作模式，从最早前期的资金杠杆，到后面的客户和产品的解决方案，再到产品的落地和全周期的成本优化方案，包括后期的运营优化、营销方面的解决方案、客户服务等等，我们是各个环节都有灵活和不同的合作方式，模式都是可以做组合的。

这是关于住宅持有经营类的项目，现在给不少的金融机构，包括深圳几家大的独角兽的创新企业的总部办公楼由我们开发，交钥匙工程。包括后期的运营服务，我们也都是可以提供相应的服务。我们会拿出优质的方案，让你看到专业化的团队在各个链条里面创造的价值和提供的价值。

 

代建服务本质不是增加别人的管理成本，而是通过优质服务和能力，对客户创造价值、优越成本，我们的管理费用来自于替你创造的价值和节约的成本里面的一小部分。

 

最后，还是非常感谢大家的聆听，占用大家这么宝贵的时间。

 

金地集团作为国内规模化的企业，已经在市场上深耕了三十多年了，我们也非常感谢各位同行、社会各个资源对我们的帮助，也非常感谢媒体对金地的关照，也非常愿意用我们积累的资金、品牌和经验，能和大家寻求更多合作机会，让大家共同发展，共同为房地产行业的发展奠定更好的基础。

 

同时，也希望通过更多的合作，能够对抗市场给我们带来的不确定性，在充满危机和挑战的时代，为大家携手一起共度难关。谢谢大家。

主持人：谢谢郝一斌先生的精彩演讲，请您回坐，稍事休息。接下来即将登场的演讲嘉宾是：SAP房地产及工程建设行业首席专家 余恕奇先生。余恕奇先生的演讲题目是：数字化经营时代管理价值重塑，掌声有请。

 

余恕奇：很高兴今年又来到观点房地产论坛，其实我这一届是第七次来参加观点博鳌论坛。其实在这个过程中感受蛮深的，前面几位嘉宾不停谈到了智慧建筑，以及谈到科技赋能，这些实际上是早年的时候，在行业是很少听到的。

今天给大家做这样的分享，也是围绕如何用科技和信息化手段帮助企业和房地产集团性企业，如何在数字化经营时代进行管理价值重塑。

今年大家都谈到了，发生很多大家意想不到的事情，不停有各种“惊喜”，在这个时代，变化是永恒的，而且越来越快。今天我们能够坐在这里，大部分的朋友们都不用戴口罩，实际上这种生活真是很值得珍惜。我们来想一想，回顾一下上半年，上半年大家都有各种不同的方式去工作和生活，既然讲到了数字化，在座各位都听到比较火的“数字化转型”，也有很多人困惑，什么是数字化转型。

在这里做一个调查，在2020年，是谁领导贵公司的数字化转型？谁在领导贵公司的数字化转型？这是选择题。CEO在领导、CFO在领导，还是CIO在领导你们公司的数字化转型？其实，是它，COVID-19，也就是新冠病毒在引领大家的转型。在上半年，大家工作的很多场景应该是这样的，从大家一起办公室开会，再到网络会议，于是发现上半身非常的商务，下半身坐在沙发，在家里很舒适。或者是这样的。

 

很多朋友跟我抱怨，不停的开会，在家里比公司更忙，从早到晚有不停的开会，基本上在床上连轴转。

虽然经历了这样的过程，但是有一些朋友有一些感受，跟我做了分享。一开始是很不愿意接受用数码的远程方式工作，后来没有办法，因为疫情老不过去，到三四月大家就开始接受，在六月份左右的时候大家开始慢慢的适应，但同时发现这张照片，好像不停通过没有距离限制的无限制沟通、跨时空的沟通，好像是更忙了。

 

很多人跟我说，数字化、信息化很好，使我们不见面也能工作，能做项目的沟通、公司的管理。数字化如果只是让我们不见面也能工作，发现工作量会越来越大，什么事情都要请示、汇报和沟通。这时候是不是应该借助数字化，把管理和权限规范起来，不是所有的事情都需要请示CFO、董事长去决策。我的感受，通过疫情，大家对于数字化有了蛮高的意识提升。

另外，上半年我也走访了一些企业，了解了一些信息就发现很多朋友跟我谈到比较多的三个问题：1.投资人。投资人会问我们地产企业的CFO，会说你们现金流压力测试做了没有？在座各位有没有被投资人提问的？还有一些人听了就紧张，怎么可能好嘛，房子都没法盖、工人都没有了，现金流的压力怎么可能好。还有一些人说我也搞不清楚，我的表都是一层层填上来的。

 

还有人说，我还是蛮淡定的，因为我现在有比较好的财务业务一体化的系统来帮助我很好的压力测试，这也是我们广州的千亿规模的房地产企业，他们CFO说是蛮淡定的。

 

2.总裁会谈到6.30冲刺。这张照片是我在广州的地产企业24日拍的，他们冲击6.30，因为半年，上市公司放年报，压力很大。这时候也有一些企业谈到，发现对于区域和城市考核指标怎么定？集团型地产企业，总部对于区域和城市公司考核是考核什么？投资回报率比较多，按年度考核。这个太滞后了，1年啊，这都已经发生过了。还有几家地产企业在尝试净现金流贡献值，而且做排名。

 

发现到6.30的时候特别热闹，净现金流贡献值指标像打鸡血一样，非常有限时性，你实时做了一些动作之后，它马上就会变，你追我赶都非常的High，去为集团的指标做贡献。集团从推、要、催，变成了等和帮助。

3.在地产企业CIO是IT经理的角色，修修电脑或者是卖卖软件，现在发现很多企业在谈到CEO，是不是也高薪聘请VI级的CIO，为什么？发现数字化转型真的很有必要。

财务业务一体化的价值更加凸显和重视，一个企业没有办法实时把自己的现金流，包括预测的走向整出来，看到数、整出数，汇总之后做预测，你怎么样让投资人更好的放心投资你。数字化和信息化的价值真正被重视起来，在座有些企业IT部已经对外服务了，CIO在总裁办公会也会发表意见，甚至会给出很重要的指导思想或者是信息化的判断，这是我们比较可喜看到的。

 

最近谈到这些热词，也是感到很迷思，今天下午的主题是谈多元化，既然是多元化，说白了地产主业之外还要干点别的。有听到几个词：一体两翼、弯道超车、多舰齐发、双轮驱动、物业板块上市、移动办公、产业创新等。大家可能不一定理解，意思就是我要快、要多元化，什么挣钱都要插一脚，或者是风险分散投资。双轮驱动，驱动汽车的不是汽车，而是轮子。一体两翼，不是换翅膀就能飞，你得换发动机。我们不能仅仅停留在口号上。

如何帮助多元化或者是弯道超车、追求有质量的增长，尤其是现在行业集中度越来越高，大家感觉越来越明显，从采购和融资能力就能感受到。很多企业数字化转型，借助数字化来转型，我分享三个案例，出于合规考虑就不具体讲名字，大家应该能感受得到。

 

有一家是中国非常头部的企业，现在转型做汽车。去年底和今年不止两家企业找SAP合作做汽车。去年就找到我们，他们已经用了SAP的系统来管理房地产核心业务，现在需要做汽车，就需要把汽车模块加进来。我就问他，你们家车不是刚收嘛，什么时间设计和收？他说有工厂，马上就开始找。你现在就上系统？

 

他说对。我第一个工厂开始，就要管理汽车制造的信息系统和数字系统。我不懂怎么做车，但是你们懂。来了之后用你们这套东西不会有大的风险。他第一时间非常信赖引用数字化系统，来帮他走入他不太熟悉的领域。

 

第二个企业就是买买买，这也是他不熟悉的领域，业务是一方面，很重要是管控。大家知道文旅还是非常散，不像汽车。这时候怎么办？从资金和预算管控做起，就找到我们说把体系移过去，先把集团管控做起来，有了抓手，人力资源、采购抓起来，然后文旅业务再慢慢看，而且是第一时间。因为是不同的上市公司，是需要把系统做不同的分开，但又可以合并在一起，因为统一体系。这个是蛮现实的体系，这个也是在去年初的事情。

另外是2000亿规模的企业，2013年跟SAP合作，覆盖三大地产板块，当时就构建了数字化的体系。很重要的一点蛮有意思，今年上半年复工复产之后到老朋友走访那里就知道，近两年大家都有感受，中国地产行业并购还有一些多，有一些企业把公司并购了。

这个企业就并购了一些项目和公司，这时候很有意思，他们的董事长就说到，这个时候不是派财务总监和人力资源总监，而是派公司的数字化团队。签了合同第二天就过去，做什么呢？就把系统的东西装到我的系统来，我就放心了。

在这里分享三个案例是我最近的观察，目的是说真正看到大家对于房地产行业、企业逐步走入到现代企业科学管理的阶段而不是之前的野蛮生长，现在要控制成本和管理见效益。

既然讲到了数字化，有一些朋友知道数字化转型在前面提出了4.0的理论，也就是从原来各个部门建系统，再到各个部门搭桥，做接口，再到弄平台，在上面叠东西，现在是4.0时代，就是核心是建立数字化平台，这个平台支撑所有的企业、流程和服务，包括多元化的拓展。现在进一步的提出到了智慧企业，智慧企业的概念很重要的一点，它是转型和创新的引擎。

在这个阶段很重要的一点，这是便于大家理解，我们看到很多企业在做转型时更多关注科技创新，引入科技手段，物联网、大数据、IoT、人工智能等等，这些构建智慧工地、智慧案场、智能招聘等等。这个很重要，但是对于现在的地产企业要构建两步：

 

1.智慧核心。连财务现金流都盘不清楚，怎么做创新。你连公司有多少员工，奖金都算不准，怎么做员工激励和创新。这部分很重要的一点就是企业一体化运营的核心管控和智慧大脑，你要实时看到这些数，得知道未来怎么走，而不是先干了再说，现在成本控制也很重要。

 

在这个基础上，再构建科技创新，这个是比较符合中国房地产集团型企业在现阶段构建我们认为智慧企业管理重塑的价值点，核心、大脑和创新是三个关键，否则只是点状的应用很难真正帮助到集团企业更好地建设可持续发展的能力，因为靠一招鲜吃遍天的时代已经过去了。没有地产公司因为一个项目做砸了倒了，但是有些地产公司是很多项目都很热闹，但是现金流垮了，这个是非常重要的。

在变革过程当中分享一个观点和经验，这几年跟中国房地产企业，尤其是前10强里面8家构建转型化的经验，集团的智能是什么？要建、管、控能力。而区域是要放手，同时激活经营能力，对于项目是建设运营能力。这三个区域要分清楚，否则集团不知道干什么，很多集团公司总部的部门觉得自己是架空的，而区域公司说天天要数据，老要我数，还不满意。

 

项目很多时候老是出错，老是谈主数据，项目过程当中的计划进度和面积老是变，这种变更更多，成本增加很多。首先是解决集团是干什么，管控智能，我提出建、管、控，区域是灵活经营，对于项目来说是全周期运营。这里面很重要的一点是数字化转型的核心要点，一定要抓住整体框架的理论和核心点，而不是抓其中一点。

SAP公司总部位于德国，成立40多年，进入中国28年了，对于房地产行业来说，我们在最近8年的时间，也伴随着中国房地产企业集团化过程，从百亿到千亿甚至是五千亿的过程当中，也是应用SAP全球的领先企业管理系统和先进手段，来帮助行业实现管理进步和科技创新，SAP做25个行业，地产、工程行业从管理和数字化能力是比较靠后的，现在这个阶段客观来说可以谈创新。

但更重要是先解决大部分地产企业建立现代化或者是现代企业管理体系的基础，而这一部分已经做出了很多的实践和探索，尤其是跟中国头部的地产企业进行探索，然后针对性地提供整体的解决方案，然后分阶段、分步骤地帮助大家实现数字化转型和创新。

 

在这个过程当中，从集团管控到基于大数据、数据平台的应用和开元的开发，所以你可以去买，也可以找别人帮你做，可以应用SAP系统做，我们也是开放代码，你可以找别人或者是自己开发，这是我们特殊的地方，是开放原代码体系，跟客户、体系共同创建，所以才能更好提供解决方案。希望在中国房地产行业在进入转型创新时代，能够跟大家进行分享，共同推进行业的健康发展和进步。

我的时间就到这里，大概是15分钟时间，后面有机会可以进行深度的沟通和交流，谢谢大家。

主持人：主持人：感谢余恕奇先生为我们带来的演讲，请回座。接下来，我们进入本场主题论坛会的主题讨论环节。

 

房地产的未来会怎样？我们所有人都没有水晶球，但所有的尝试和探索终将有回报，因为不去创新和寻求改变，前方道路不可能会被发现。
尊敬的各位来宾，今天第一场讨论会的主题是：模式再造，多元化的光亮。首先，有请本场讨论会的主持嘉宾上台，他是：光华楼评出品人 杨光华先生
接下来有请讨论嘉宾，他们是：

中国房地产业协会商业文化旅游地产专业委员会秘书长 蔡云女士
金地集团开发管理公司总经理 蔡戈鸣先生
光大安石商业运营管理中心总经理 林宝泰先生
蓝润地产副总裁 刘瑞光先生
合生商业集团副总裁 张西女士
中奥地产投资副总裁、首席战略官 于志先生
搜狐焦点全国总编辑 马霄倓女士

有请各位嘉宾上台。接下来，把时间交给杨光华先生，我们的讨论时间是40分钟，有请。

杨光华：非常感谢大家，刚才我们已经听了接近1个小时的观点，有做代建的、有做智能化的，最近几年参加博鳌房地产论坛会发现一旦行情不好的时候，大家都想着转型，去地产化，或者是想到其他行业。但是，这些年走过来，会发现赚钱还是房地产。

 

你会看到很多公司的表述是以房地产主业，就是刚刚提到的发动机是没有变的，而我们会涉足文旅、商业、养老、物业、智能、机器人、汽车等，我想说的是与业主相关的日常生活所需的一切需求，可能都是大家的生意。

今天我们很荣幸请到各位嘉宾，有蔡云老师和各位企业家、搜狐媒体的老师，我们一起来分享一下对于这个模式的再造，以及多元化的光亮话题。

下午大家很辛苦，我会以提问的方式快问快答，大家多听专家和企业家的干货。第一个问题是住宅地产未来能走多远？上午我们听到林中老总说的，他认为20年都会有好的走势。因为蔡老师在房协做商业、文旅和地产，蔡老师会给我们先来讲一下您对第一个话题的理解。

蔡云：很高兴再次跟大家在博鳌相见，第一个问题是住宅地产的未来有多久？我们所从事的主业就是房地产开发，房地产开发不仅仅涵盖住宅，随着房地产高速发展的20年，以住宅为主的开发占了房地产开发的主旋律，随着市场的发展，特别是宏观调控的进一步深入，特别是我们随着20年的发展之后，发现住宅发展只是房地产开发其中一个单元，或者是一个单项。

 

未来房地产开发什么情况呢？我们在想，随着国家的调控政策的一步步的实现，房住不炒是主旋律，未来对房地产开发：第一，未来的预期是更加理性了；第二，随着新型城镇化的发展，农民进城的钢需和城市居民改善性的钢需，所以我们的住宅市场还是存在的，不是没有的；第三，随着城市的扩容，现在是一百万到三百万人口，户口完全放开了。三百万到五百万的人口，户口是必须有条件、透明的放开了。在这样的条件下，住宅肯定是有市场的。但同时，如果我们固守着住宅开发，不断扩容，这些年天花板已经达到顶点了。

接下来开发企业怎么做？以居住为主题的延伸服务会大行其道。就是商业、文化、旅游、物业管理等多元化会围绕着行业去发展，但是，首先核心一点是围绕着住宅，以我们的主业为延伸，这才是我们将来发展的方向。同时，未来市场是存量的市场，增量有限了，在深耕存量当中，怎么做好存量是未来探讨的话题。住宅市场要精耕细作。

 

杨光华：马总，从用户需求讲一下变化。

马霄倓：非常高兴今年又跟大家在博鳌论坛相聚，我是作为一个媒体人来谈一谈，用户多元化的改变，通过我们的观察，用户购房方式也有多元化的变化，以前大家接受信息的渠道是比较单一的，简单报纸上看广告或者是收到传单，或者是一些亲朋好友的口口相传。

 

现在购房用户接收信息的渠道是非常多元化，主动接受这些信息，会通过专业网站，比如说搜索引擎和最近这一两年特别火的直播带货，其实直播带货在房地产领域开始有了试水。这些大量的信息接收到之后才会进行线下看房，或者是最终达成成交，这是我们作为媒体观察到的用户购房方式的多元化的改变。

另一方面，我们另一个重要的用户是开发企业，开发企业在近年来的传播方式也发生了多元化的变化，传统方式可能是硬广，非常简单，现在是一些细分的、新型的多元化模式。我推品牌的时候，会选取硬广的形式，我要效果的时候，可能渠道和方法就很多了，比如说投搜索引擎、小程序、视频、电视剧等的植入，以及在直播平台卖货，最终达到品效合一的效果，这是我们的客户在近一两年多元化的试水。

我作为媒体也想聊一聊在近期多元化的模式探索，以搜狐焦点为例个，搜狐焦点今年已经成立21年时间，我在焦点十二三年的时间。最早焦点的盈利模式非常简单，我们就是发布信息的网站，有开发企业发布广告，这是非常简单的模式。现在搜狐焦点也在进行一些多元化模式的探索，现在有地产、财经、文旅、家居，开设了非常多的板块。同时，在内容层面也有自媒体的矩阵，以微信公众号为主、自媒体平台为辅的矩阵。还有视频工作室，视频也是今年做的新尝试。

 

还有一个很大的变化，就是现在开始深入到开发企业的营销场景中去，为他们提供能协助获客成交的产品，比如说验资、在线开盘、获客线索的云客、雷达这都是多元化的探索。

未来住宅市场，或者是房地产市场会变成什么样子，或者是媒体变成什么样子，其实现在不太好说。我觉得多元化这个命题能给整个行业带来更多的可能，也给大家带来了更多的期待。

 

杨光华：非常感谢马总。我们台上有两位房地产企业嘉宾，想听两位对房地产住宅市场的看法，讲的时候不要插播广告了，单刀直入。有请蓝润地产的刘总。

刘瑞光：我们既然讨论这个话题，就不要说自己公司怎么好了，作为开发商，我们也在做多元化，我也不确定多元化是否成功，哪一天失败。我的经历来说，曾经经历的企业举个例子，多元化过能源、酒精、煤矿、汽车销售、高速公路、钢铁厂，这里面只有一个东西是成功的，至少现在活着的，其他基本都死了。

我想花几分钟说一下，就是为什么这么多失败，既然我们讨论这个事情，尤其是房地产的多元化，基本上80-90%是失败的。说一下大家感兴趣的事情，省得大家听来都困了。

 

做房地产的可能还不理解，就是我们的老板都干了这么赚钱的事情，杠杆这么高的事情了，有一天还想去干点其他的，首先说一下房地产企业做多元化的原因，有很多原因，有可能是情怀、有可能是认识一个朋友，或者是看到了一个希望，我想绝大多数是危机感。

 

行业好的时候，大家都赚钱，但是在行业不好的时候，房子卖不出去的时候，银行不放款的时候，觉得干这一行被政策制约很狠，也许干其他行业，收点现金，不跟银行捆绑这么紧，不对政策依附性这么大，未来养养老，可以干到80岁，这是绝大多数房地产企业做多元化的原因。

作为房地产要多元化，怎么选择？我觉得选择比做事情更重要。今天你还是二三十亿的公司就不要说这个话，今天是一两百亿按、五六百亿的房地产公司，你要选一个行业跟你的房地产规模基本相等。我们看到很大房地产公司在造车，这是对的，因为全中国只有两个行业过10亿，一个是房产150亿，一个是汽车100亿。

 

从这个战略选择上选择没有错。开饭店吗？做其他乱七八糟干10年也干不了1000亿规模的。今天你是300亿的公司，至少要选一个未来的行业使劲做干到500亿的，因为到10年之后，你的地产也到了五六百亿了，否则长久不下去。

 

另外，这个行业要有龙头和成功公司，有一个朋友要投入一个行业，我说了一句话，说这个行业全世界没有一家公司赚钱，你凭什么认为你进去就能赚钱？这个行业有一千个专家，一万家公司，它没有赚钱，你觉得你能赢？我觉得不可能。因为这句话，所以就没有做这个行业。

选择行业的时候要有规模效应，还要有成功案例，另外，利润率不要太低。做房地产的去卖水，花了很多钱卖两分钱，这个太少了。最后是有一天大家要做多元化的时候，一定要尊重行业的规则，就是多元化行业的规则。

 

我的经验是房地产人太骄傲了，骄傲到干什么都干房地产那一套，拿钱砸、上广告、快周转、拿钱请人，把最好的人、最好的明星和最好的东西拢到这儿，我一定会成功。这是破坏了这个行业很多的规则，我经历了很多企业都是这样，别人干二十年，我三年就干成了，因为我有足够好的人。

 

如果做这个行业，就要尊重这个行业的规律，有一天你做能源，就要尊重能源的规律；有一天造车，就要尊重造车的规律，这样有可能双翼或者是以地产为龙头，以什么为两翼，这两翼才能发展，否则龙头身上长一个鸡爪子，最后就是鸡肋。

 

最后一点，就是作为房地产的大佬，如果做多元化最终要做的就是敢干一定要认栽，栽了不怕，房地产几年就能挣回来。

 

杨光华：刘总提到了那家大佬的企业卖过矿泉水也卖过粮油，不知道卖矿泉水亏了没有，现在卖车能不能成功，这是未来考证的案例。下面请中奥地产的于总，您对刘总讲的认同吗？

于志：刘总说的我大部分认同，为什么房地产企业在过去这些年里面一直有多元化的冲动，两个原因最主要的原因是钱太多了。在好的周期里面账上的现金多了，老板就考虑其他的财务平衡问题，不把所有鸡蛋放在一个篮子里面，所以就做调整。

 

中奥是一家二十多年的企业，我本人也在这里待了很多年，也是分管投资，十年前也有多元化的冲动，围绕主业做了很多上下游的产业，有商业、物业、投资公司、建筑公司、装修公司，基本上围绕着主业上都有。当时内部也有很激烈的讨论，就是该不该做这些事情？

 

最后大家给出一个定论要做，做的原因是不差钱。第二个利用，我们不知道哪一片云彩会下雨，抱着这样的目的，大部分地产企业都是这样的目的多元化的。

 

二十年走下来，我们发现赚钱的还真的就是地产，多元化之后，不赚钱的原因也很深刻，因为房地产的管理这些年还是很粗放的，但是很多企业管理要非常的精细，它的利润率很低，而且属性不像房地产这样，房地产有银行配资、收资比，一把钱收进来是一点点付出去，其他行业可能都没有这个属性。我们做惯了地产的运营时，做其他的行业就没有那么精细了，所以在市场上没有那么多的竞争力，所以导致多元化做不好。

对于今天的地产来说，大家探讨的是该不该多元化，刚刚刘总谈到的公司现状，是要做一个切分，像一些头部企业已经上万亿了，马上过万亿的阶段，这个企业16万亿，能不能保持这样的体量？我们都有共识是很难保持的。这么大的规模一定要找到新的增长点，它去做多元化，找第二个池子从战略上来说是合理的。

 

第二个状态是在很小的时候，在两三百亿以下就把所有优势资源集中在主业上，可能会更可靠一些。再说今天地产企业也不好活了，大家都有这个共识，没有规模效应和核心的竞争力，在未来的市场上很有可能找不到地。

 

我不是反对多元化，在多元化的时候，一般的企业要想多元化要遵循两个原则：1.还得战略聚焦，围绕主业做上下游的适当产业配套，我觉得这个是可以的。比如说现在谈得比较多的物业，如果自己不投物业，把物业交给第三方，就在后期交付品质上没有保证，如果追求品质和口碑，没有自己投资物业公司更有管控力。

 

2.现在纯住宅的开发确实会比较难，越走利润率越薄，有其他的板块辅助，在合作方面也好，或者是在税酬方面，还是在多元的整合上，都可能会有一些积累，至少会对这个行业很熟悉。我是建议多元化得看企业本身的体量和你的资金所在的状态，还要相对聚焦，不能太散了，这是对一般的企业。还得把所有的优势资源放在主业上，只有主业不停的盈利，才能在其他多元化的情况下更加的随心所欲一些，哪怕我亏了一点也无所谓，主业贴得起。

 

如果是这样的状态，我还是比较赞成一些企业适当的做一些转型。谢谢。

杨光华：于总，您公司做了这么捉多多元化的项目，您告诉我，亏钱最多是哪个？

 

于志：亏钱最多是商业。2014-2015年做了商业综合体开发，有被动也有主动，但是实际收益情况来看，当然也有大环境的变化，是比较难的。

 

刘瑞光：我补充一下，行业上下游不算多元化，干的都是本行，建房子、建公寓、做物业、做装修，只要跟房子相关的，作为房地产开发商，香港叫发展商，这个事情都是该做的。多元化是今天做房地产，明天养猪，这才是多元化。

杨光华：刚刚听了几位的观点，在多元化当中有一个核心的业务是代建，现在越来越多企业参与了代建，金地、绿城、朗诗，请金地的老总来分享一下资本加持下的代建。我刚刚听几位老总说代建像是资本游戏一样，不知道您是怎么感觉。

蔡戈鸣：非常感谢有这样的机会和大家做交流，代建也可以认为它是房地产的模式多元化的选择，刚刚提到资本和代建的关系，在我看来它可以理解为房地产开发要素的两个核心要素的协同要力。当一个业主方只有土地资源时，可能是缺资金，也缺开发能力，在这个情况下，资本跟代建业务的结合就可以很好的为土地方提供另外两个生产要素的补足。

 

从资本的角度来看，资本投到一个项目时，往往希望所投出去的资本是有安全边际保障的，这时候有相对强有力的开发体育来进行项目的代建感觉，对于资本的风控、价值创造也是非常大的帮助。

 

讲代建，它是相对口语化和狭义的叫法，准确是：代开发、开发管理。很多朋友或者是很多同行都提到代建只是认为工程管理，或者是工程施工本身，实际上我们所谓的代建业务是前端的项目定位到设计管理、施工管理、销售管理，甚至是到最后的物业服务，当然也包括过去当中的报批报建和成本，实际上是全专业的过程。您刚刚说为什么最近还有一些品牌开发商在开始关注代建这个领域，在发力，因为它也是一个符合社会化和专业化分工的趋势。

 

因为地产行业的业务核心来说是几块：前端融资和投资，这个是带金融属性；中间链条的开发业务，把一块土地变成项目；项目招商经营、运营和物业。目前国内的地产开发模式更多是大的开发，各个能力都具备，同时我们也看到欧美相对发达的国家，在投资和开发分离的趋势上，是比国内走得更早一些，这也是为什么这一段时间代建这个模式得到越来越多的认可。

 

再换一个角度看，中国的房地产走过这么一个阶段，应该说从最早的土地红利期到了之前通过高杠杆、高周转的资本红利期，再到目前进入到有无阶段到好坏阶段，我是非常认同的。购房群体对房子本身的要求越来越高，另外是这个行业要求越来越激烈，这个行业也逐渐进入到开发能力的红利期。在未来，谁的开发能力最强、谁能够去更好地帮这个行业缺这块能力的中小型开发商提供代建的服务，谁就可能顺应到行业发展的趋势。谢谢。

杨光华：您觉得行业前5有多少家会涉足代建？

 

蔡戈鸣：现在已经很多了，行业前20都有涉及了。但是把代建独立成实体公司比较少，金地是其中一家。

 

杨光华：感谢蔡总。除了代建之外，商业也是我们关注的业务板块，上午听到陈总讲高端商业、新型商业在疫情之后会用更好的机会，我们请光大安石商业的林总讲一下商业下一步是怎么样的趋势。

林宝泰：首先感谢大会，让我有机会和大家分享。首先这个议题太大，商业为什么要跟房地产开发企业开会讨论，从欧美国家发展的历史来看，商业地产一直都是以它的金融属性为核心，这也是我们光大安石一直用基金的模式在做商业的原则。既然它是金融属性，避不开的一点是龙头管退，我们了解的商业有国外和香港基金公司经手比较多，但是国内是房开做商业，还有实体做商业。结合到疫情，我简单地讲一下个人的想法，究竟疫情给我们带来什么？

 

在疫情期间，我们首先要做有两个维度：1.对内，就是精细化运营和精细化管理。商业从来不是因为开发和建造赚钱，只有持续的运营在资本市场上变现。为什么光大安石选择做商业？我们是基金公司，我们十几年投商业只想做LP的投资人，为什么我想用十年时间在国内做了二十个项目，成立庞大的团队，从融、投、管、退，现在也涉猎上下游，正好卡在多元化的概念里，成立了自己的小基金去扶持和孵化品牌。

 

并不是我们想这样做，而是十几年前刚刚踏入这个行业的时候，国内没有这样一个成熟专业的团队帮助你完成商业地产的定位、规划、招商、运营、变现和资本市场推出。十年前国内招商团队专业的很少，而且成体系的大部分是在房开公司，十几年前没有成功的运营团队，目前所有的购物中心的运营都认为在营运上有很大的缺失，也没有把它看成是商业地产变现和增值得。我们还是要深扎营运，这样才能做消费者信心的提升。

疫情给我们带来的最容易是消费者信心提升，最难是商家信心提升，包括商业地产产业链这么多，不同行业的消费者和从业人员的提升，甚至是你自己营运团队的信心提升，如果自己管理团队没有很好的信心提升，你凭什么研究消费者？凭什么研究商家、凭什么指导大家？

 

为什么说消费者是最容易提升的？从今年的数据来看，当然，2-3月很惨，7月份购物中心同比回到9.5，基本上回到去年水平，但是销售滞后客流的回升。这个产业链里，要通过精细化的管理，让产业的链条上所有的从业人员的消费者，包括从业人员的提升，才能让商业运营有比较大的改善，有比较大的突破。疫情之后，势必会出现很多的业态变化，包括不同产业的整合。

 

很多人说今年餐饮很惨，但是我们自己看数据就发现，总有一批商户恢复特别快，对于他来说这也是非常好的契机，因为他可以占领大量的市场，整合资源和资产。但是他也有局限性，就是缺乏资金和平台。我们就希望扶持这样的商户，但是这些商户如果没有对业态很清晰的认识，从服务消费者、构成和未来的发展，你就没有办法投。

 

用我们做基金的人说话，你就是拍着脑袋闭着眼睛投。现在这样情况下，很难让某个产业和业态有本质的提升，你想要投这些品牌，必须要有很好的清晰产业链认识，包括你对商业的理解、对业态的理解，这样才能让你看准某一个品牌和某一个品类，这样可以让它快速的提升。因为我是商业地产运营商，它对我有很大的促进作用，因为我只有扶持了越来越多好的品牌、优秀的品牌，我们的商业地产才有未来。

 

从外的角度来说，大家可以看到今年疫情出现之后，两级分化会越来越严重，就是整个市场的消费的饼是变小了，但是核心城市的核心商圈，或者是同一个城市的核心商圈和郊区商圈，你会发现核心商圈恢复速度快，以后两级分化越来越严重，上半年有很多的收并购，大量不专业的商业地产的投资人没有办法熬过这个时间和这个点，包括他的杠杆、利率、投入和支出，他只能通过这个时间段来做交易和止损。

今年有大量的收并购的资产出现，但是，成交很少，因为越是在这种时间、这种节点，投资人更关注的是资产的良性，你的良性要体现在有强大的营运能力上。

 

反过来说，外部的情况又要让我们把自己的专业做好，同时，未来也是很容易看得到的方向。在大的世本上是有利好的，我们也希望所有商业地产运营商，不光是我们，我们会跟基金公司，用金融的力量在商业地产不同产业链上，希望嫁接金融资本，让商业地产的不同环节和工作链上、产业链上的企业，能够跟我们一块儿，让商业地产复苏和腾飞。谢谢。

 

杨光华：疫情之后，说到餐饮，有的开门、有的关门，开门和关门是很正常的现象。我们请蔡老师来分享一下他对商业的理解，其他各位嘉宾可以思考一下，结合自己的专业，对同行、对大家和台下的观众一两句话的建议，大家可以想一下。

蔡云：好的，刚刚听了对商业地产的理解，我在想，今年上半年我们的所谓“商业地产”，就以购物中心为例来定义商业地产，可以说被“黑天鹅”事件搞得比“黑天鹅”还惨，很多商业购物中心收益率极低不说，而且颗粒无收。

 

回想商业地产是怎么形成的，商业地产形成是在两千年左右，最早是商业营业性用房，我们主动地留一些营业性用房作为房地产企业的可持续发展，另外，很大一部分商业低产是叫“被商业地产”，在拿地的时候各级政府要求我们做地标建筑，商业和住宅逐步扩大。这几年，广义的商业地产，拿地甚至百分之百没有住宅，去住宅化。房地产的商业地产不自主，被迫走上这条路。

 

大家知道，我们做住宅开发的，以卖房为主的产业，在拿到一个商业综合体的运营来说，基本上是很大的盲区。在商业地产二十年总结下来，头部企业的存量的资产大概是300-400万平米左右，我们国家最大的商业地产持有的企业达到4600万平米，像这种的商业地产对于房地产开发企业来说是很难带动的。

 

第一，我们的专业性；第二，我们的资产，尤其是资产的运营能力，投融管退，我们只是投了、融了，但是管理和退出基本没有，靠开发贷维持商业运营基本不可能，况且招商能力、管理能力和对商业地产的把控能力是非常差的。这就是我们商业地产的现状。

面对这个现状，未来商业地产怎么样发展？第一，要加强体验性的消费，做运营性的消费，让它们贴近老百姓。从供给侧改革，拿一些新的产品，摒弃以前老百货的模式运营。我们国家每年增长的购物中心来说，底层资产有多少收益率让资本来青睐？资产的市值非常低，他怎么退和怎么进入呢？

 

我们就要着重加强商业地产运营能力。运营能力有两种：1.商业地产运营，一波人开发企业、一波人老百货。以自己对百货的理解，去做购物中心管理，以这样的开发企业卖房的思路做购物中心管理，这样的运营，收益率很难达到最基本的水平。亚洲的REITs平均收益率是5%左右，我们购物中心或者是底层商业哪些能够达到？

 

扪心自问，想我们现在，手里有这么多的资产，应该怎么做？面对的这个市场是纷纭复杂的市场，不再像过去没有不开张的油盐店，现在油盐店都网上直播了，怎么回有油盐店的开张呢？这种思想完全可以排除了。

 

根本的一点是抓住购物中心，或者是抓住商业地产现行的契机，用贴近老百姓的方式来达到参与的过程，通过高科技、通过新的供给侧的不同结构的方式，去把老百姓引进到购物中心里来，购物中心不再是单一的购物中心，而是一个城市会客厅。在这样的情况下，开发企业从房地产开发商到运营商的转变，房地产资本和资产的互融互通打造转型升级，这样会促进行业的发展。

 

杨光华：谢谢蔡老师。蔡总，从您这边开始，快速地给大家一些行业的建议。

蔡戈鸣：好，谢谢。我还是集中到讨论多元化的主题给一点建议，我理解咱们有一些目前不是特别规模化，或者是地方性房企之所以考虑多元化的事情，是因为房地产这个行业的门槛越来越高，竞争压力、开发能力要求越来越高。

 

在这种情况下，除了去跨地产之外，选择多元化的方向之外，还有一个可以考虑的方向是跟品牌方代建合作，或者是配资代建的方式，品牌方做开发，同时又可以导入资金，他还是做开发商的角色。这样就可以通过配资代建的方式解决一些困难，同时又能提高抗风险的能力，这是值得考虑的模式。

 

林宝泰：我觉得疫情的来临有危有机，我结合商业运营说一下，希望所有涉猎或者是从事商业开发或者是营运的企业利用这一次时间和机会，去补一下在过去十年、二十年高速开发的时候没有落下的课，用这段时间整合资源，期待商业下一次的复苏。

 

刘瑞光：第一，我没有建议，刚刚建议都说完了。第二，我发现每个人做了广告，我最后还是要说一下，我们多元化是养猪，养得不错，有两家上市公司。第三，我终于知道坐在上面是很难受的，下面的人想听我们说点实话，我们一个个都不敢讲，我自己憋得蛮内伤的。无论是商业还是多元化，我曾经在恒大管了所有的商业，其实大家都把话讲得欲言又止，巴巴结结。这个事情不那么好讲清楚，我的意思是理解坐到上面的人，憋得胸口痛。

于志：我简单一点，结合自己的体会，在不确定的市场里面做自己最擅长的事情，风险应该是最小的。

 

马霄倓：听了几位嘉宾的高见，受益匪浅。建议谈不上，还是希望大家在干好本职营收工作的前提下，还是要进行更多的多元化尝试，不要怕试错，也希望更多的企业能走出一条多元化的道路，把这条路走通，谢谢大家。

 

杨光华：好，谢谢大家，感谢。

 

主持人：谢谢杨光华先生的辛苦主持，也谢谢各位嘉宾的精彩发言，请大家稍作留步，我们一起合影留念，谢谢。

 

 

主持人：好的，再次感谢各位嘉宾。尊敬的各位来宾，今天下午第一场主题论坛到这里结束了，下面我们马上很快开启第二场主题论坛。同时，大家也可以根据自己的喜好和要求，选择另一场地同时进行的论坛。