博鳌特写 | 冯辉明：三盛现在处于战略增长期

观点网 迈入而立之年的闽系房企三盛集团，对于事业的追逐有了更高目标。其中一个特征便是，三盛计划年内在上海虹桥商务区设立新总部，在国内著名的金融中心扎根，预示着它渴望对接更广阔的资本市场。

和设立新总部一样备受期待的，还有三盛集团过去一年多时间里组建的管理团队。

自2018年下半年起，三盛启动人才升级计划，包括中海、新城、龙湖、佳兆业等房企及三盛内部的人才陆续在此完成职业生涯的升级，其中去年底和今年5月加入的明星经理人冯辉明、冯劲义“双冯”组合尤为受关注，全新配置的团队将带领公司到达何种高度引人遐想。

与之呼之欲出的是三盛集团在地产板块的“双千亿”战略，这是董事长林荣滨2018年制定的发展目标，内涵是三年实现总资产规模过千亿，合并收入过千亿。如何细化战略并落实到执行层面，是三盛新管理团队要面临的挑战。

这考验职业经理人们的智慧、视野、魄力及手腕。在近期举办的2019博鳌房地产论坛上，三盛集团常务副总裁冯辉明接受博鳌直播间采访，详细剖析三盛的发展逻辑及战略规划等事项。

三盛集团一直是闽系房企里稳健发展的代表，过往主要追求质效双优，但近年来对于房地产规模也有了新的计划。数据显示，2016-2018年，三盛的销售额从138亿元升至350亿元，年复合增长率达60%；今年该公司提出三年“双千亿”目标，官网披露土储1000多万平方米，货值2000亿元。

实现“双千亿”目标，三盛计划架构以财务、战略管控为导向的企业价值管理体系，因此对战略、机制、体系、人才等提出了更高要求。

而冯辉明作为融资、财务、运营领域的资深从业者，早在去年底进入三盛时便提出提升资金财务系统运营管理水平，加强财务十二维度的专业管控等想法。他还推动了“三年滚动战略+年度商业计划+年度预算管理+全周期目标管理”的全面管理和落地执行。

对此冯辉明解释称，三年滚动战略是每年做一次三年的战略，其中第一年会将年度预算分解到月度，以此进行动态跟踪考核，同时进行包括奖惩机制在内的调整；其次在区域层面落实三年滚动战略，各区域上报未来三年规划，明确对标公司、竞争对手，公司增长率、收益率、人均效能等多维度目标。

“在这种战略下做三年远景规划，第一年要形成可执行的预算，后两年是动态调整、跟踪。待年底再回顾并动态修整，检讨一年的预算执行是否有问题，面对未来三年可构建什么样的目标，需要什么样的资源支持。通过这种动态调整，让区域非常清楚它们的目标。”

他进而提出，三盛过往管理比较人性化，但也会带来刚性和狼性的不足，未来通过三年滚动战略的管理体系，能为团队适当地注入刚性和狼性。因为将“双千亿”目标透过这套管理体系分解落地，在财务、运营、投拓、采购、设计等方面进行细化，可清晰看到公司每年所需增长速度、人力效率、组织配备等方面的支撑。

有了战略制定、战术执行，三盛对于未来增长也更为成竹在胸。冯辉明对观点新媒体指，三盛的地产集团资产在500-600亿元，若每年保持40%左右的增速，冲刺千亿的难度并不大；至于销售收入，过去两年部分快周转房企平均复合增长率约为65%-70%，而三盛希望更稳健发展，因此保持40%-50%增长率，通过三年左右时间也可以达到千亿。

“冲刺千亿”是近几年中型房企普遍存在的现象，背后大多数是企业维持保持行业地位和话语权的需求。对此冯辉明也坦言，现在行业集中度给大家的压力越来越大，企业不往上走，对人才、资源、资本的集聚能力都会相应下降，因此三盛也一定要冲规模。

“在房地产行业，千亿代表了一个门槛。”他如是总结。

除了外在因素，三盛还有一个重要的内生因素在驱动发展，用冯辉明的话说便是“集体的共识”。他解释称，今年公司新进了很多高管，公司上下展开过多次深入讨论，大家都希望将公司打造成“更大的平台”。

“就像总裁林荣滨先生所说，公司要以坚定的目标，坚韧不拔的意志去冲击‘双千亿’。”他表示，在这种目标驱使下，三盛将融资、运营等部门迁至上海，也是为了对接更多的人才、资源、资本。

兴许是深入交谈了许久的缘故，冯辉明逐渐放松下来，向我们介绍了更多关于三盛发展的细节。

“三盛现在处于战略增长期。”冯辉明表示，有些房企今年计划收缩规模、收敛发展，但三盛总体仍处于战略增长期，因为组织架构、管理体系、发展战略都到了爆发的临界点，同时底层资产非常健康。

他进一步表示，三盛历史上大约70%-80%的项目都来自收并购，这种渠道保证了公司较高的利润率，现在公司也在参与部分招拍挂项目，希望合理补充货值。三盛在年初制定了每年补充500-600亿元货值的计划，年内可动用资金近300亿元，按照两倍以上的货地比，基本上是可以实现拿地目标。

观点新媒体不完全统计，自6月份以来，三盛陆续在宁德、常州、泉州等城市竞得土地，其中8月16日以总价4.58亿元、溢价率18%首次竞得常州的地块。

但三盛的拿地仍需要严格遵循内部管控指标，冯辉明强调，公司每个项目的资金都要做好平衡，内部要求在指定时间内现金流回正，并且要严格监管、实时动态调整，通过现金流管理体系有效支撑资金。他透露，公司预测经营性现金流能占总现金流的60%左右，因此能在融资收紧的形势下保持现金流平衡。

“我觉得三盛今年最重要的是做一些转型探索。”据他介绍，三盛首先要做战略转型，目前已构建“一体两翼”模式，以房地产为主，教育、科技为两翼，保证有持续爆发力；其次做文化转型，实现温情、狼性结合；第三是组织转型，围绕战略构建体系；第四是机制转型，通过机制把团队变成自我驱动的主体。

冯辉明乐观表示，上述转型会成为支撑三盛未来冲刺千亿的重要力量。“因为从推动模型来讲，所有的公司，最后对它们形成影响的，第一是战略，第二是机制，第三是体系，第四是组织。”