素有“价格屠夫”之誉的格兰仕正在放下屠刀。

　　在过去的10年间，凭借生产规模带来的价格利剑，这个1992年才进入微波炉行业的企业，1995年就实现了微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军。之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今已实现了11连冠。在空调领域，格兰仕较2004年也实现了35%的增长，达到了350万台。

　　但是，市场和竞争的大环境在不断发生变化，格兰仕似乎也意识到了单凭价格“屠刀”难以继续立足市场。2007年初，格兰仕宣称，正在对企业战略进行大幅调整，掌门人梁昭贤把2007年定位为“品牌年”，采取一系列措施，力图使格兰仕由“世界工厂”变身为“世界品牌”。

　　然而，丢下惯用的“价格战术”后。格兰仕能否如愿转型呢？

　　垄断的困惑

　　格兰仕赖以发家并屡试不爽的成功秘诀就在于其“总成本领先”战略，依托其强大的生产规模，保持对竞争对手的成本优势，随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。

　　在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。强大的价格壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球市场上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。“格兰仕可能是有意一家独霸微波炉市场，但是，在任何完全竞争性行业，想一家独霸一个行业是不可能的。”一位业内专家如是说。

　　中国家电协会秘书长陈钢对于格兰仕的垄断策略也是毫不留情的批评：“垄断这件事，实际上是把企业放在很危险的位置上，大家都要寻找生存空间的同时，你这个垄断地位会引起全球同行对你的围剿，另外你会受到来自于上游、下游以及左右对你的夹击和打压。也就是说你把自己置于垄断地位，实际上给自己找了很多麻烦，这个麻烦和毛病不是别人给你找的，而是自己强加给自己的。现在世界之大，不可能一家企业一个品牌独霸天下，你也不可能把所有的对手都消灭干净，必须有一个合理团队，合理的梯度结构，维持这样的一个商品经济生态平衡。”

　　而事实也正如专家预料的那样，在LG有步骤的退出微波炉市场之后，另一个强大的对手美的却又直奔而来。格兰仕也承认，格兰仕每年都会消灭几个跨国品牌，但是每年都会有新的跨国品牌进入。

　　在格兰仕的强力价格打击之下，格兰仕以2000万台的全球销量在2005年夺取了全球50%以上、国内70%以上的市场份额。但有意思的是，如此高集中度甚至可以说是垄断行业的微波炉行业却是一个极其微利的行业，格兰仕执行总裁梁昭贤也很无奈的表示：“我们其实过得很辛苦。”不过梁还不忘加了一句：“我们要让竞争对手过的比我们更辛苦。”

　　格兰仕低利润还有一个重要原因，就是技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，众多虎视眈眈的窥伺者就可以很快切入市场。

　　空调：“价格垄断”的失误

　　在微波炉行业，格兰仕的作为尚可圈可点，但在空调行业的表现却一直遭遇着业内人士的质疑。

　　与格兰仕在微波炉行业的生产线大多是从竞争对手那里转移过来的不同的是，格兰仕在空调行业的生产线却都是自己投资的。据悉，至今为止的投资将达20亿元人民币，圈地3000余亩。这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”梁昭贤如此表示。

　　很显然，和微波炉行业一样，格兰仕依旧把价格战略带到了空调行业。期望能够借鉴格兰仕在微波炉行业取胜的成功经验，实现在空调领域的“大一统”。

　　客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，格兰仕空调较2004年能够保持35%的增长，确实难能可贵。“但是格兰仕2005年的300多万台的销量，在空调行业还只能属于二三流之列”，某主流空调品牌负责人表示。按照这位负责人的说法，“套和台是两个不同的概念。一套至少是两台”，300多万台可能也就是150多万套而已。“这个销量在空调领域连保本都不可能。”

　　对于格兰仕空调业务的前途，格兰仕前集团副总裁俞尧昌曾表示，格兰仕当时进入空调行业并不是一时头脑发热，而是经过深思熟虑的。目前的空调行业还并不是一个完全竞争的行业，“只有行业内的企业能够完全的自负盈亏，能够彻底的按市场规则做事的时候才是”。俞尧昌认为，正是因为空调行业很多竞争主体不具备完全的市场能力，所以就难免会犯一些错误，干出一些不符合市场规律的事情来。“而这就是格兰仕空调的机会，格兰仕只要能挺到那一天，就是胜利”。

　　“品牌”还有多远？

　　尽管格兰仕在规模化方面一直高歌猛进，但消费者对其有两个印象根深蒂固：一是产品技术含量不高；二是在海外市场的销售靠“贴牌”。格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步，后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地，其中一个重要的方式就是通过与诸多世界名牌及主流渠道建立产业联盟，利用对方的品牌和网络销售产品。在国际市场，其近80%的产品都是利用这种方式进行销售。

　　在中国的制造型企业中，像格兰仕这样主做OEM的企业不胜枚举。如果格兰仕们真想在全球市场运作自己的品牌，成功的可能性有多大？

　　到目前为止，OEM企业转型做自有品牌，并在国际市场上取得较好成绩的要算台湾宏基。这家成立于1976年的企业最初主要是为IBM、富士通和东芝等企业生产电脑。上世纪90年代初，宏基开始尝试创立自己的全球品牌。90年代末，宏基发展自有品牌与为IBM等生产商提供合约产品产生了严重冲突。为了既拉住国外的大订单，维持制造工厂的宠大开销，又在全球市场进一步打响自己的品牌，2000年末，宏基着手大规模重组，将制造部门与自有品牌的经营彻底分拆，才有了如今的稳健发展。

　　另外，全球大市场正在被切分为一个又一个的小市场，市场的精细化意味着竞争门槛的提高，依靠设计、创新和消费者沟通能力占领市场的企业，譬如索尼、苹果和三星，其市场表现正越来越出色。而在家电产品功能性日趋减弱的情况下，优秀的设计、创新能力以及对消费者品味的把握能力，成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。格兰仕在这方面有些什么样的动作？至少在目前，我们还看不出来。

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