从贴牌到自主品牌的距离

　　在OEM(委托生产或代工生产，通称贴牌)之路上大显身手之后，欧莎卫浴决心在水龙头领域开创自己的品牌天地，而摆在它面前的则是消费者对国际品牌的近乎毫无理由的全盘接受，以及对中国自主品牌的近乎毫无理由的全面怀疑，这种中外有别的商业认同会不会再次扼杀一个民族品牌的艰难成长？

　　初春的顺德像很多中国南方城市一样，不停地在阴霾和晴朗之间变换着自己的面孔。这个曾经连续六年位居中国百强县榜首的地级市在2002年被划归佛山，从而变成了一个区，但这并没有降低它在珠三角经济圈的明星色彩：格兰仕依然拿着“顺德造”的城市名片行走于国内和国际两个市场；科龙因为海信的介入而被寄予了新的期待和想象；更具有象征意义的是，当地的顺德人还是热衷于自己当老板，尽管很多时候他们的企业不足十人。这种独特的商业地缘脉络让许多当地企业在不停地变换或寻找着自己的身份认同：它们渴望走出去，但又不能摆脱已经在当地生根发芽的政经纽带。

　　对于那些一心要打造国际品牌的顺德企业来说，实践的难度要比想象的大得多。如何摆脱“跨国公司在华生产、加工基地”的低端形象，是这些雄心勃勃的企业的当务之急。当贴牌给这些企业带来源源不绝的生存资本之后，也给它们戴上了似乎连金箍棒也撬不动的紧箍咒——自主品牌似乎始终是个可望不可及的梦想。

　　“在品质都差不多的情况下，市场还是很难认可和接受自主品牌。”欧莎(中国)营销管理中心总经理苏丽华对《当代经理人》表示。作为欧莎卫浴的创始人，苏丽华可以说见证了中国卫浴五金行业发展的每个脚印。“尽管国内市场上到处充斥着‘中国制造’，但真正占据有利地位并获得丰厚利润的洋牌子，”苏丽华激动地说，“欧莎卫浴的目标是跻身国际一线品牌。”对于已经在产品品质方面迎头赶上国际品牌的欧莎来说，无论是回头看还是向前看，道路都不平坦。

　　抉择：抽身OEM

　　在欧莎卫浴新落成的办公大楼展览室里，陈列着这家顺德企业从无到有、从小到大的发展历程。黑白相框里记载了那两间作坊式的老厂房，苏丽华和她的丈夫就是在这里开始了创业之旅。

　　“最初我们并没有涉足日后的拳头产品——各种水龙头，而是主做任何水龙头都不可缺少的核心部件——阀芯。”让苏丽华倍感骄傲的是，他们生产的阀芯几乎是当时行业内一项革命性的产品：陶瓷阀芯。“这是对传统的橡胶(21800，-50，-0.23%)阀芯的彻底颠覆，在国内我们是第一家。”苏说，这要得益于她那专注于产品研发和设计的老公，正是这位具有专业技术背景的董事长何应广的专研和坚持，让欧莎的阀芯迅速成为市场的宠儿。

　　阀芯的走俏并不仅仅是因为市场的空白，更在于苏丽华夫妇对产品品质的严格把关。很快，这家零配件制造商就引起了成品品牌的兴趣，他们主动提出要苏丽华接手OEM产品的制造。而苏丽华当时有两个选择：一是凭借在阀芯领域的先行优势继续专注地做下去，这样无论对她和丈夫还是对于员工，日子都会很滋润；再有就是把产品链往上延伸，涉足OEM，但这样无疑会增加企业的运营风险。

　　“既然我们已经掌握了水龙头最核心的部件生产技术，那还有什么担心的呢？对于OEM，我和丈夫都认为可以一试。”苏丽华回忆说，当时他们唯一的担心就是能否不断接到订单。

　　事后证明，苏丽华这种担心是没有必要的。恰恰相反，真正让她担心的是如何满足像雪片一样飞来的订单。“当时资金回笼很慢，这就很大地制约了我们的生产进度，”苏丽华回忆说，这种状况一度让她压缩订单，甚至对手下下达了每月最多两单的限令。但缓解这种压力的关键还在于让客户理解OEM企业的资金困境，为了加强与客户之间的交流，何应广频频接受客户的请求，去解决一些售后方面的技术性难题。“这本不是我们的工作范畴，但为了拉近与客户之间的距离，特别是尽快回收资金，我们做了只有自主品牌才愿意做的事情。”在苏丽华看来，这种情感营销不仅有效地破解了现实难题，而且也为他们日后搭建自主品牌积累了重要经验。

　　事实上，在由贴牌制造商转型为自主品牌制造商的过程中，一个苏丽华不得不面对的问题还是如何协调二者的关系。“欧莎卫浴实际上是我们刚刚创建不久的品牌，创业伊始，我们一直用的是‘美洁’公司及其品牌，这也是一个在OEM领域众所周知的品牌，”苏丽华介绍，当他们刚开始自建品牌的时候，用的是美洁。“这就与原有的OEM品牌产生了冲突，因为他们都是一家公司的，所以我们的OEM客户就开始把我们从一个伙伴变成一个竞争对手来看待。”

　　不可避免，以“美洁”为品牌的一系列卫浴五金产品的诞生导致了美洁公司在OEM领域大量客户和订单的流失。怎么办？在2002年的时候，苏丽华与何应广决定，单独再成立一个公司并创建一个新的品牌，这就是后来的欧莎(中国)营销管理中心以及欧莎卫浴产品。

　　“这样就可以与美洁公司区别开来，美洁制作为生产基地，为国内外客户做贴牌，当然，这些客户也包括欧莎，”苏丽华说，这种模式可能只有在中国才有：“没办法，一方面要想获得更多的利润就必须有自己的品牌附加值，另一方面要达到这个目的就必须让OEM成为暂时的提款机，自主品牌不仅仅是技术和产品的问题，更多的是资金的问题”。

　　困惑：品牌与出身

　　在欧莎的展览大厅的墙上，一面是欧莎已经注册商标的所在国国旗汇总，一面是让美洁贴牌的著名企业的LOGO(标识)汇总。这让人看上去多少有些滑稽，但对于苏丽华来说，这并没有什么值得大惊小怪的。“虽然很多国际一线品牌都是由我们来贴牌制造的，同时我们也有自己的品牌，但这并不妨碍我们对他们的尊重。”一个细节佐证了苏丽华的这种态度。在欧莎办公大楼的每一间男厕所里，小便池的上方使用的都是TOTO的感应器，当记者问苏丽华，如果之前装修的时候欧莎也生产感应器，但在品质上还无法与TOTO比肩，你会安装哪个时，苏丽华几乎斩钉截铁回答：只要比我们品质卓越，哪怕是最大竞争对手的牌子，我们也要用！

　　这种开放的心态还表现在产品的设计与研发上。尽管目前欧莎已经有了一支比较成熟的设计团队，但为了满足不断变换的客户需求，特别是应对来自国际一线品牌的竞争，欧莎把大量设计工作外包给了海外的设计团队。在苏丽华看来，这样保证了欧莎能够始终跟上国际一线品牌产品的步伐。在香港，在欧洲，都有欧莎的合作伙伴，不断为欧莎产品的设计研发出谋划策。

　　一位欧莎内部人士说，目前在卫浴五金行业，国内也有所谓的行业标准，比如说单位生产合格率，但如果欧莎亦步亦趋地跟着这个标准走，那永远也不会跻身世界一流产品的行列。“我们从一开始就瞄准国际大品牌，只有在他们身上才能看到我们的不足，”苏丽华说，欧莎目前担心的不是自己，而是国内整个行业的不成熟，或者是不规范。“这是一个存在盲点的行业，对于进入者而言既存在机遇，也存在标准乃至政策层面的风险。”一位业内人士告诉《当代经理人》。

　　在这种背景下，苏丽华和她的欧莎面临的困境是如何让自己已经具备一定品质的产品被市场接受。一个根本性问题是，由同一家企业生产的同一件产品，为什么贴上外国牌子就要比国产牌子受欢迎？“普通消费者接受一个新的品牌肯定需要一个时间过程，这一点我们非常理解，但当很多酒店准备采购我们的产品时，交易往往会被卡死在主管单位，比如说旅游局，他们会认为外国品牌才值得信赖，”苏丽华苦笑道，“要知道，这些国外品牌也是我们贴牌生产的啊！”

　　无奈之下，欧莎选择了“两手抓、两手都要硬”的策略，在发掘国内市场的同时，欧莎也不忘开拓国际市场。在接受《当代经理人》专访的前一天，苏丽华刚刚从法兰克福回来，她去参加了这个行业规格最高的法兰克福展览会，用她的话说，和老外打交道很痛快，“因为他们单刀直入，就是看你的产品好不好。”平时，苏丽华也会在办公室等待来自德国、西班牙或者韩国的客户。“我现在每天见得外国人比中国人还要多，”苏笑着说。

　　探索：品牌与管理

　　经过多年的商业打拼，苏丽华深知，打造一个国际品牌绝不是打造一个产品那么简单，特别是对于以劳动密集型著称的制造业来说，如何调动人的积极性，同样也是关键。到目前为止，欧莎的管理团队可以说是来自五湖四海，但以严厉出名的苏丽华在同事眼里也同样具有女性管理者独有的柔情。公司一位副总在会上与苏丽华激烈争吵之后，原以为这个“强势的女上司”会给自己上“小鞋”，没想到，晚上这位副总居然收到了苏丽华的一条短信。“他并没有直接道歉，因为业务上的争论有时候很难用对错定义，但我能感受到她对我的关心和真诚。”这位副总回忆说。

　　基层员工更是苏丽华不曾遗忘的一部分，每当有员工过生日，公司都会为他组织小Party，苏丽华也是尽量参与其中。由于厂区距离城区较远，一般员工都是工作生活在厂区，因此这就给员工的休闲购物带来不便。为此，欧莎每周三、六都会有班车，专门接送员工到市区购物玩乐。在苏丽华看来，企业应该尽可能给员工以家的感觉，这样他们才能对自己的工作和手中的产品负责，“品牌不是喊出来的，是做出来的”。

　　当被问及一个女性管理者与一个男性管理者有何区别时，苏丽华“狡猾”地回答：除了付出比男人多，其他没什么区别。在很多时候，苏丽华并不愿意用自己女性的身份去争取额外的利益，相反，她还认为应该“照顾”男士们。在与女同事们欢度了几次“三？八”节之后，为了表示男女平等，苏丽华在欧莎创立了“二？八”男人节。“她始终相信一个女企业家与一个男企业家没有什么本质的区别，因而，在对待员工的问题上，她也认为一个男企业家能做的，一个女企业家也应该做到。”在一位下属看来，苏丽华在身份认同的问题上颇为“固执”。

　　这种“固执”也曾让她的老公何应广领教过。当初在关于美洁做不做自主品牌的问题上，夫妻俩也存在严重分歧，在何应广看来，OEM足以保证公司舒舒服服的活下去了，何必劳民伤财地去弄自主品牌呢？但苏丽华依然坚持，经过了一年多的时间，作为董事长的老公眼看实在拗不过作为总经理的老婆，才默然接受“已经发生的事实”。

　　从这种性别上的身份认同出发，苏丽华把“固执”的一面延续到了贴牌与自主品牌的问题上。“既然我们能在贴牌领域做得很好，为什么就不能涉足自主品牌？我认为我们在技术上已经具备了自主品牌的要求，现在关键是让消费者接受我们的产品品质，当然，做到这一点甚至要比技术研发上的突破更艰难，在很大程度上这体现的是一个企业的软实力，比如说有效管理，”在苏丽华看来一个自主品牌就是一张全球化时代里的商业身份证，“我们不想当无业游民，我们要欧莎的身份证既是中国的，又是全球通用的。”苏丽华充满期待地说。

　　自主品牌的“局”

　　从OEM到ODM的距离

　　当Lenovo把IBM替换掉，这算不算另一种形式的贴牌？

　　对于广大中国制造商来说，贴牌(OEM)从来都不是一件需要卖弄和张扬的事情，即使联想把IBMPC彻底收归囊中并换上自己的标识，它也清楚，自己的品牌价值仍然无法达到“因需而变”的同步效果。在挑剔的市场观察家眼里，联想不过是一个“把自己的名字贴在别人的产品上的中国制造商”，更糟糕的是，连了解这一点的消费者也是少之又少——他们倾向于这样一种观点：Lenovo把IBM“贬值”了，或者干脆问：Lenovo是谁？

　　难道这就是中国品牌的宿命？

　　类似的故事还有上汽之于英国罗孚、明基之于德国西门子、TCL之于法国汤姆逊，这些故事或者刚刚开始或者已经谢幕，但有一点是共通的：到目前为止令人鼓舞的情节还未出现，更别提皆大欢喜的结局了。尽管很多人会把上述案例归结为战略上的冒失，但透视这些并购行为的背后，我们会看到一个崛起中的商业中国的真正雄心：在《福布斯》每年评出的全球最具价值品牌100强中，中国公司所占比例显然与中国在新世纪的“全球热度”无法成正比，所以，当刘翔、姚明、章子怡、少林寺乃至“MadeinChina”不断成为中国新形象之后，杨元庆、李东生、张瑞敏们有理由相信，下一个出场者应该是“ChinaBrand”。在他们看来，中国企业的商业进程应该和人类历史一样，是按照螺旋式轨迹上升的。显然，在某种程度上这种逻辑也暗合了所有有关从贴牌到自主品牌的中国式想象。

　　毫不夸张地说，从来没有一个商业名词像“中国制造”这样，给三十年来中国企业的国际形象带来过这般针锋相对的正负解读：它曾经把中国推向了“世界工厂”的神坛，又几乎是在一夜之间让它与“盗版”、“倾销”和“质次价低”等刺耳名词联系在一起。但即使如此，仍有一部分“中国制造”在默默无闻地参与并延续着耐克、飞利浦、TOTO们在中国乃至世界上的商业传奇。这就是那些散落在中国广袤的郊区和乡镇中的以贴牌为生的中小企业们。它们以密集低廉的劳动力和熟练的技能赢得了世界500强的好感以及源源不断的订单。与联想、海尔们不同的是，它们大多没有能力以便捷的国际并购的方式实现技术或产品的极速换代，从而实现品牌整合与升级的宏图大业。摆在它们面前的是两条截然不同的路：卑微地活下去，或者自尊的活下去。

　　对于这些中小企业来说，从卑微到自尊只有一字之隔：这就是从OEM到ODM(原始设备制造商，等同于自主品牌)的距离。众所周知，前者的同义词包括“低附加值”、“利润出血”、“打工者”，幸运的时候可能会和“暴发户”联系在一起；而后者则是根正苗红的商业贵族。

　　与汽车、IT这些科技含量极高的行业相比，以OEM为生的中小企业所从事的行业往往更强调工艺而非技术，当然，这并不是说OEM要比ODM更容易生存。只是说，在中国千姿百态的OEM企业中，它们在实现自主品牌的道路上要更为灵活和从容。当熟稔了行业的游戏规则并自我积累了充分的技术储备之后，在对自主品牌的追寻中它们能够超越联想们曲线救国的品牌突击战吗？

　　中国式品牌的路

　　“只有民族的才是世界的。”这是很多想要打造民族品牌的企业家时常挂在嘴边的一句话，不过，在以自身利益最大化为生存原则的商业博弈过程中，归根到底还是如何在于如何获得持续的盈利能力；对于那些以OEM为生的众多中小企业来说，这种现实的考量应该要比贴牌还是自主品牌更重要。

　　在这种考量之下，如何实现从贴牌到自主品牌的天然过渡，才是生存之本。到目前为止，根据企业实力和经营状况的不同，企业从OEM到自创品牌，可以有如下三种途径：

　　业内品牌。业内品牌模式是指实力较弱的小企业，在现有市场状况下开发品牌风险太大，则可以专一地做OEM生产厂商，但要注重积极在OEM业内实现品牌经营。OEM专业生产企业不需要做品牌形象，是说它无须对普通消费者做品牌宣传，而交易成本理论告诉我们，对业内做宣传，可以让更多的潜在需求方了解自己的优势，对于减少交易成本还是非常必要的。做业内品牌宣传，不同于面向大众的宣传，它对象明确、方式简单、代价也小。借助专业媒体，就能达到良好效果，如一些专业的OEM合作促进会、合作洽谈会等。

　　这一模式适合于资金实力较弱，短时间内不能完成创牌原始积累的小企业。但要注意的是不能永远囿于OEM，要借助技术的溢出效应，利用OEM委托方提供的设备和技术从事自主创新活动，实现设备改造和产品技术升级，为转变成ODM原始设计制造商做好准备。

　　渐进演变。这种模式需要一定的资金、技术和经验基础。首先以OEM贴牌生产方式在最短的时间内完成资金的积累，快速实现规模效应，为企业带来研发、设计和管理方面的优势。在这个基础上进行自主科技研发，成为ODM(原始设计制造商)，用自己的设计去吸引和留住客户，赢得国际分工中的份额，获取更多的利润和商业主动权。最终在客户关系管理和渠道控制之下，变制造份额为品牌份额。

　　该模式最终完全放弃了OEM生产，优点是品牌自主独立，可以衍生附加价值，缺点是品牌的创立和维护需要企业花费大量金钱和精力。所以该种模式只适合于已经通过OEM积聚起一定的资金、技术和经验，有一定的创立品牌的意识，能够维护品牌竞争力的成熟制造企业。在实施过程中，还要注意摆脱对委托方的品牌依赖，变被动经营为主动经营。

　　两条腿走路。这种模式就是既实行OEM，以此为企业创立品牌提供资金和技术支持，同时又积极从事自主创新，实现自我品牌的生产和运营。如果自主品牌创下销售业绩，开始获得稳定而丰厚的利润回报，则可以集中精力进行品牌商品的生产销售，把企业产能集中在利润丰厚的OBM领域。反之若自主品牌短期内市场份额不理想，则可以继续维持两条腿走路状态，为自主品牌的孵育和成长提供养料。做自主品牌部分也可参照渐进演变模式。

　　这种模式适合于具备较强的OEM经验，在做品牌与做OEM之间犹豫的中型企业。对于这类企业，单纯做品牌具有一定的风险，但单纯做OEM又面临利润的下降，客户缺乏忠诚度，品牌和渠道缺失等。在实施两条腿走路过程中，要注意通过OEM领域了解世界顶尖企业推出新产品的一些动态，把这些信息应用于企业的自有品牌，作出相应的策略调整，改进自身生产的质量、管理体系，以此积极促进、维护和扩大自主品牌的市场，实现长期的发展目标。无疑，欧莎卫浴就是采取的这种路线，作为国内卫浴五金行业的“龙头企业”，在已把OEM做到极致的情况下，依然进行审慎的自主品牌之路，当然是最保险的持续生存之道。