1994年，在中国房地产历经¬第一次产业低谷后开始走向复苏的夏初，天泰集团正式成立，从成立的那天起，天泰就希望能够做一个广受社会公众乃至世界尊重的有责任感的企业。天泰掌门人王若雄对企业发展有一个总结：前十年靠机会，后十年靠智慧，一百年靠大智慧。那么，刚刚度过房地产青春期的天泰，将怎样发挥自己的智慧是一种考验。

　　不过半百已是满头鹤发、道风儒骨，青岛地产枭雄王若雄，是甫一接触就再难忘掉的人。王若雄掌控的天泰集团，在青岛地界，被认为是响当当的排头地产商。

　　王若雄对企业发展有一个总结：前十年靠机会，后十年靠智慧，一百年靠大智慧。

　　所谓机会是指没有战略导向，没有核心能力，靠的是环境带来的机遇或企业家个人的灵感；所谓智慧是指战略能力和组织能力，即不再仅仅依靠环境造成的机遇和企业家个人的能力，而是靠企业成熟的目标导向、核心能力和团队能力；大智慧则主要指企业在健康的制度建设基础上顺应自然的创新和变革能力。

　　虽然天泰人认为过去十年发展路径在很大程度上是机会导向，因而现在特别强调未来要有清晰的战略，强调苦练内功。但我们仔细审视这家企业，却发现这时的天泰已经初步具备一些企业思维和特色管理，正因如此天泰才得以顺利渡过十年。

　　十年

　　天泰集团董¬事长王若雄提出了一个观点：前十年做地产，后十年做企业。这个观点引起了大多数与会的房地产老总的同感。

　　王若雄指出：“前十年做地产，或者是做地产秀或者是地产概念。为什么这么说呢？这十年里，这个行业其实很简单，拿地、盖楼、卖楼，通过对一两个项目的成功操作赢得一些名声，更多的是关注地产项目本身，而对于企业的管理、品牌、文化等则关注甚少，甚至有些公司做完一个项目后就‘曲终人散’。那么接下来的十年该做什么？我们看到，一两个项目的成功并不足以支撑企业的可持续发展。在未来的十年，随着行业整体水准上升，房地产产品趋于同质化，消费者日趋成熟，需求更加个性化，项目产品将不再是企业之间竞争的主要依赖点，房地产行业的竞争将体现为房地产企业总体实力、人才、战略能力、管理能力、文化能力等要素的竞争，而且会越来越激烈。因此接下来的十年我想我们应该去做企业。”

　　1994年，在中国房地产历经第一次产业低谷后开始走向复苏的夏初，天泰集团正式成立,从成立的那天起，天泰就希望能够做一个广受社会公众乃至世界尊重的有责任感的企业。现在，天泰集团已经成为了一个以房地产为主业，涉及物业管理、建筑设计、生物食品等多元化经¬营的现代企业集团。天泰的成长是健康、稳健而富有活力的。

　　但规模的扩大也给“做企业”提出了更高的要求，企业发展到现在如何来运作，应该采用什么样的模式？天泰集团经过不懈的思考和探索，提出首先要解决机制问题，在此基础上创立了“三会管理模式”，并独创性的设立了被称为“团队CEO”的执委会，而执委会的两大要务就是培养“了不起得人”和建立起一套完整的执行体系和执行文化。

　　因为天泰集团认识到做企业，最重要的还是房地产人才的问题。房地产企业未来的竞争，归根结底还是人才的竞争。从某种程度上来说，房地产行业算是一个人才密集型行业，尽管目前的房地产行业正处于成长的“青春期”，正在“长大”，但已¾¬可以开始深切感受到，人才正在成为房地产行业中的热点甚至有可能成为一些房地产企业不能持续发展的瓶颈。因此在人才的选择、储备、培养上天泰也在做着新的尝试。

　　从天泰集团近几年的年号上我们就可以发现存在一个规律：从“精细化管理年”、“精细化服务年”到2004年的“精细化专业年”，都是按照精细化的系列延伸下来的。的确，现在天泰集团已经把“精细化”作为自己管理体系的主线贯穿始终。对计划、预算、工程等内部业务流程的控制，通过目标责任的角度去管理，去推进精细化，从而加强目标监督考核，实行目标管理。在实践的过程中不断探索怎样将精细化应用到房地产领域，“像制造冰箱一样造房子”。

　　天泰集团希望通过这种方式持续推进“做企业”的脚步。因为“有诸内而形诸外”，天泰人相信品牌之花的绽放离不开企业厚实的土壤。

　　艰难的市场

　　只有厘清产业剧烈的生态变化，才能明白，天泰集团要活得长远，需要不一般的手腕和能量。

　　地产客们轻轻松松赚快钱，是过去的“花样年华”故事。

　　现在，土地供应实行市场化的“招拍挂”，让轻松拿地成为不可能。更要命的，是2004年国务院颁布的地产新政，要求地产商开发固定投资项目的自有资金比例，从20%提高到35%。

　　拿地的操作开始规范，银行对地产项目的开发贷款又严格控制，使得地产商的竞争，由过去散兵游勇都可参与的“关系竞争”，过渡到有组织规模的地产商间资本能力的竞争。

　　土地储备决定发展空间，资金实力保证发展速度，是对地产业十分贴切的描述。“我们已有的土地储备可以保证5-10年开发。”王若雄说。

　　但“8•31”土地大限之后，天泰集团拿地也十分困难，“2004年到现在，我们只拿了500亩地，这还是新政策实施前的过关项目。”王若雄并不掩饰经¬营环境的恶化。

　　突围四法

　　王若雄曾说，天泰集团的总资产规模有20亿元，净资产为6亿元。不难推出，天泰集团的负债率在70%左右。

　　行业龙头深万科A(000002)的负债率为63%，与天泰集团规模最为可比的深鸿基A(000040)，总资产19亿元，负债率为55%。也就是说，天泰集团对资金的饥渴程度，要高于一般同业行。

　　资金需求大并不是坏事，证明公司生意做得红火。只是，在比拼资本能力的竞争中，如何才能突围？突围是生存的本能，以天泰集团为切片，基本可以覆盖地产商们能调用的所有智慧。

　　银行永远是决定地产商生存的上帝，王若雄将对银行的依赖，放在了突围手段的第一位。

　　事实上自2004年10月底，央行取消贷款上限利率，是为了鼓励金融机构根据客户风险程度随行就市。而天泰集团这样的优质客户，很容易成为商业银行信贷政策的倾斜对象，在信贷资金和价格上，可给予更多优惠。

　　“我们不可能放弃银行，实际上天泰的银行授信额度从过去的3亿元，增加到现在的6亿元，是最高的。”王若雄说。

　　房地产信托基金，则是王若雄第二个脱口而出的方式，“已有不少海外基金找上门来。”

　　令王若雄从长计议的，则是天泰集团IPO的可能性。王若雄对国内A股市场低迷日久的行市相当失望，一再向媒体强调：“若上市，着重考虑海外市场。”理论上，天泰集团下属青岛天泰房地产开发股份有限公司已成立有年(满足股份公司成立3年的赴港上市条件)，集团净资产积累也超过香港主板4亿港元的要求。香港主板另规定，上市前第二年及第三年度企业累计税后净利润不少于3000万港元。这些要求，天泰集团似乎都能达到。

　　但是，如果没有绝对的把握和持续的高盈利能力，赴港上市则是条险路。以IPO融资额1亿港元计，香港上市费用大致在1000-1500万港元之间，上市后每年的维护费用(管理费、会计师费、律师费、港交所年费等)也数以百万港元计。

　　最紧要的是，天泰集团的土地储备基本集中在山东省内，作为区域性地产公司，如何吸引投资者认购是最大挑战。而反观香港主板市场，在宏观监管趋紧的2005年，7月被资本市场接纳的富力地产(2777，HK)，成功募资超过20亿港元，其业务横跨北京、广州、天津等地，拥有大量黄金地块储备，是全国性大地产商。

　　若稍有闪失，上市代价惊人。赴香港上市的成本中，40%以上属于上市前费用，如果企业未上市成功，前期开销至少有800万港元要打水漂。

　　实际上，给天泰集团带来最实质性支持的，是王若雄提及的最后一招：项目股权融资。简单说来，就是成立负责运营单个地产项目的公司，其它资金以项目股权收益方式介入进来。

　　地产豪客俱乐部

　　王若雄在济南开发的大手笔项目太阳树楼盘，就是用项目股权融资的方式，化解资金瓶颈。

　　此方式在地产商的融资招数中，本也平常。特别之处，是提供资金的机构为中国城市房地产开发商策略联盟(以下简称中城联盟)。

　　中城联盟确实帮了大忙。王若雄说：“太阳树项目预计总投资12亿元，仅前期土地成本，就需要4亿元。中城联盟投了8000万元，另一朋友公司投了2000万元。”

　　看上去，中城联盟像一个地产豪客俱乐部。它于1999年底成立，由深圳万科、北京万通等大地产商发起。参会的门槛不低，总资产规模至少10亿元以上，且拥有优质的地产品牌。在青岛，只有天泰集团一家入会。

　　银行惜贷造成的资金困局，让本以打造地产营销理论的松散理想体，变成了抱团取暖的“互助会”。2002年，上海中城联盟投资管理有限公司(以下简称中城投资)成立，由万科、万通等12家联盟成员，联合出资1亿元共同构建，并确立未来发展目标为产业基金及管理公司。

　　2004年9月，中城投资开始实施第一轮扩大募资，注册资本增至1.25亿元，新增股东5家。会员间商业机会的共享和资金需求的放大令中城投资在2005年5月完成第二轮增资扩股，注册资本增至1.595亿元，新增股东5家。天泰集团也是中城投资的股东，投入800余万元认购了股权，目前共有18家地产商是中城投资的股东会员。

　　中城投资每投入一个项目，都以当地的股东会员为依托。由股东会员控股，中城投资作为一个投资机构，介入30%-40%的股权投资，在项目周期内，约定保底收益。

　　很快，中城投资的能量将越来越大。随后数轮的募股即将展开，预计2006年召集40家地产商，以400万美元为1股，成员单位最多限买2股。

　　中城投资的设计者表示，到2006年底，希望中城投资的股东会员做到30家左右，仅股东会员，每年就可消化掉30亿元左右的资金使用量。

　　这个产业内的强势联盟，也吸引了国际投资机构的注意。曾因投资蒙牛而享有声望的鼎辉投资公司，也和中城投资合作。由鼎辉投资公司募资1亿元，与中城一道，注册了1.3亿元的土地投资基金。

　　在王若雄看来，有这么多融资方式和已经打下的基础，天泰集团活下来不是问题。但是，“搞了十几年房地产，规模和量上来后，越来越不会做。”

　　全国人大常委会副委员长成思危曾对王若雄有期望：“做好、做强、做大”。在王若雄看来，市道艰难，是否能“做大”，只能顺其自然。做好、做强之后，“做长”比做大更为实际。