主持人：今天上午的会议我们马上开始。大家好！欢迎大家再次回到了主会场。我想大家可能新朋老友相距，非常的兴奋，再加上昨天晚上又颁发了那么多的大奖，交谈甚欢，玩得很开心，所以起床有点困难，我们在演讲的过程中继续等待其他嘉宾的到来。昨天晚上下了小雨，使天气非常的清新，希望我们的论坛像小雨一样，把居家中的灰尘洗掉，露出清新的笑容。相信大家经过昨天上午的讨论和下午的游艇会议及晚上的颁奖典礼后，对居家会议有一个了解，今天有一个更好的心情继续讨论我们行业的话题。

　　其实，我们又在开始猜测了，2007年的中国居家行业是品牌年吗？品牌的诱惑也许在于它高附加值的利润，然而时至今日，中国居家品牌依然无法突围，相关产业的技术支持，产品设计流程的薄弱，企业发展的思考立足与现实。我们无法看到一个产业创新时代的品牌魅力。然而，利润的诱惑永远是企业不惜的追求，2007，中国居家行业能否实现品牌突围，哪怕只是露出尖尖角的小荷，我想上午的演讲嘉宾会给出答案。

　　首先我们有请今天首位演讲嘉宾：北京闼闼伟业门窗有限公司总经理吴晨曦，他的演讲题目是：关于品牌建材渠道化的思考。大家欢迎！

　　吴晨曦：各位领导、各位来宾、新闻界的朋友们，大家上午好！感谢主办方给我发言的机会。今天我在这里演讲主题是关于品牌建设渠道化的思考。我是做居室木门，是一直把自己定位为家居行业的木匠，最多是一个商人，对于很多的问题还停留在思考和学习的阶段，对于更多的问题我不敢涉及探讨，只是说一些建材行业具体的东西。

　　前段时间，一次会上，我以前认为VC是维生素C，现在才知道是风险投资。这些问题也没有敢去太多的想，只是想一个情况，品牌建材目前中国多数在采用加盟商、经销商和分公司的方式。这个方式给我们行业的迅速把产品推向渠道起到了非常关键的作用，但是还有很多问题还是存在的。去年2006年我在中国转悠了四十多个城市，看自己的店面。其中有一天在鄂尔多斯定店面有木地板行业、强化木地板行业前几名的产品，在这个地方表现不好，店面各方面的感觉都不好。后来通过我们店面的店员聊天，她说对面的卖地板的牌子这么小，还卖得这么贵，谁买呀。我知道店员八个月卖一个单肯定是赔的。我问店员说，你凭什么说他小。她说我和他们的店员关系非常好，我知道他们的品牌。这就说明一个那么的大的品牌在终端没有传达出来。还有在西安有一个店面非常好，店员精神，品牌影响度也好，销售额也高，换一个城市，有可能店面昏暗、店员冷漠、销售额低、品牌度低。为什么出现这样的情况，我们常规的理解是经销商、分公司负责人他们的操作能力低下，但是大家想一个问题没有？比如肯德基，他们在连锁的过程中，几千个店面经理，他们的本职能力都完全处于同一个水平上面吗？不一定。就相对差不多的时候，品牌在选择自己经销、渠道的时候选择的能力强或者指导能力强。而我们家装或者建材品牌企业在推广自己渠道的时候，在这方面有一定的不足。包括对于后期的一些问题。从TATA公司走渠道的时候，就比较注重经销渠道或者分公司的负责人，他们的学历、年龄、知识结构、经验、甚至他们到终端的培训还有价值观认同，这方面有很多的考核。很可能我们公司与很多不同的考核，我们坚决不要非常有资本的人做我们的经销。这个原因，可能很多人不理解，为什么不找有资本的，而找年轻的，因为我们的产品定位是在年轻层，希望我们的负责人了解客户。而且资本太大，就不会太专心的去做。所以我们在找经销渠道的时候，恰恰和很多的不一样。因为木门的投资比较小。所以我们公司一直在做这样的工作，相应我们得到了一些回报。我们的渠道经理极为有开拓精神，极为敢投，有利润就敢投，在这方面没有保守，而且知识结构相同，在使用网络营销上我们非常容易把我们的思路、手段传达下去。并且让全国都使用这种手段，共同发展。这是在我们公司在渠道、培训要求上，甚至我们对培训考核机制有很大反常规的东西。在这个过程中，我们的居家行业包括建材品牌，如果在全国能相对应的真正把自己的品牌，通过自己的终端形式表现出来，这是我们未来两年、三年我们品牌建材需要思考的一个问题，而选址，像肯德基的选址绝不是盲目的，或者仅仅是代理商或者加盟商一拍脑袋选择的地方，他一定有非常多的条件，然后选定一个地方。这些渠道的建设，家具行业、卫浴行业有个别的企业做得非常好。但是多数的企业还有有一定问题的。我今天说的第二个问题，是经销渠道经理级就是忠诚度的问题。

　　我们知道，昨天在焦点做出来的十大新闻里面其中有一项，从很多人知道内情的角度讲，都是出了一个大问题的企业，原因很大层面是经销渠道内部出现的问题，这是一个表象，导致出现很大问题的结果。内部的经销不忠诚，对品牌不认同，我们有很多的经销都是做几个品牌，这个时候给我们带来的，当然不是坏事。有一个问题是，他在选择，然后赚到利润之后，进行再投资，可能带来人才的分流、资金、精力的分流。这样给一个品牌的发展并不是十分健康的，尽管对经销渠道的经理得益更大，我们为什么经销渠道有时候不忠诚？有三方面，第一不能得益，做这个产品不能赚钱；第二他赚钱之后不知道怎么花，他没有再发展的空间。第三方面，价值观的认同问题，企业文化的深层文化TATA木门做得时间比较短，只有三年，但是我们一直注重这个问题。所以在选择、文化灌输、对待渠道的心态方面，我认为渠道只是分配机制不同的员工关系，因为每个接到电话的人，都是你好TATA木门，只要他这样说，就是代表了TATA木门的形象，他只是分配机制，而不是其他的关系。在这样的情况下，让我们的经销渠道有不断的提高，和我们的企业同步的提高，同时共同的发展。而企业大了，经销坏了，这样的情况是对于品牌企业做得不健康的一方面，所以前一段时间大家都在抓经销资金，很多人赚了很多钱，很多人说在中国培养了几十个千万富翁，几百个百万富翁，但是我认为这些资金没有利用起来。风险投资是投机的人，他们希望你赚到的利润不是慈善的，我们拿他们风险投资的钱是也是为他们赚钱，为什么不为自己人赚钱呢？所以这是精神的心态问题。

　　TATA在上海建了一个工厂，前一段时间年会，和全国进行了沟通，我们用几天的时间让大家拿资金进行投资工厂占股份。这种做法在一周之内认购，因为我们没有到实质投购的时候，一周认购超过资金的三倍，最后只能拿三分之一。这个问题，能给我们的产品、企业再发展，给我们终端再提高，给他们心理归属感带来帮助，同时把品牌企业发展得更加稳健。

　　今天就说这些，因为我们公司没有太多的经验，只是把自己的做法说出来，希望得到大家的指正，谢谢大家！

观点网专访：吴晨曦：木门产业“钱”途无量