顺驰易主为观察孙宏斌的另一家地产集团融创提供了新的起点。在融创成立之初，即制定了与天津顺驰非常相似的定位，“矢志成为中国房地产行业的中坚力量和所进入区域的市场领导者”。在宏观调控无比密集的今年，是融创成立的第三个年头，融创已经在全国5个城市发展了9个项目，销售额达80多亿元。到今年年底又将有40亿销售收入进账，除此之外还拥有400多万平方米的土地储备。融创也许将成为“孙宏斌式梦想”新的载体。

　　“量力而行”和“精细化管理、专业化运作”是融创集团总裁李绍忠在接受记者采访时反复强调的。

　　李绍忠曾在万科有过8年工作经历，后在万达集团担任上海公司总经理，在融创成立之初加入融创。在担任融创总裁期间，李绍忠非常低调，几乎不接受媒体采访。9月26日，李绍忠终于在天津的办公室接受了中国房地产报记者的独家专访，他告诉记者，融创正在准备新的发展阶段。

　　“量力而行”

　　融创用两年多时间完成了80亿销售额，您是怎么评价这个企业的？

　　李绍忠：2003年，拿下时代奥城和海逸长洲这两个项目地块后，在此平台上成立了融创，之后开始快速发展。三年不到的时间完成了80亿销售额，不能不说发展很快。很大的因素是得益于项目的资源比较好，也正好赶上了中国房地产高速发展的时机。客观地说，在一个正常的市场条件和环境下，我们强调的战略导向和整个团队形成的工作方式起了非常大的作用。我们注重研究中国经济，研究房地产市场，研究城市化进程、社会人口的年龄结构等，在我们看来，未来10~15年，房地产行业还是一个快速发展的时期。

　　在此基础上，融创这个年轻的企业，通过清晰战略的制定，使融创人都能对企业的战略目标非常明确并坚决执行，以及注重项目开发、土地获取及资本运作三个方面能力的培养和提升。所以，在短时间内，融创能取得这样的规模和影响力，有其必然性，这绝对不是偶然的。

　　回顾融创过去三年的发展，未来还需要哪些调整？

　　李绍忠：房地产行业必定要朝着精细化、专业化的方向发展。融创在2005年8月开始了一系列的调整。首先，缩减规模，放弃长三角等地区。紧随其后的是人员调整，主要是管理层的调整。然后是取消区域集团，由总部直管各项目公司，实行扁平化管理。这些调整可以视为融创的一次转型，朝着精细化、专业化的方向转型。

　　接下来，我们还会在局部做一系列的微调，比如研发体系如何与市场相结合、工程管理能力如何提升等等。同时，专业人才的培养和引进是我们急需的。

　　放弃长三角市场，是否觉得可惜？

　　李绍忠：融创经过三年的发展，深刻的意识到调控在未来将会呈现比较常态的状况。同时也意识到自身存在很多问题。比如从流程上来说，投资一定要经过股东会。以前并没有这么做，这些都是问题。我们觉得面对宏观政策和目前的行业背景，需要舍去一些东西，收缩也是一种平衡。

　　在接下来的一段时间内，我们关注的重点地区还是京津、成渝、长三角。而最近，北京肯定是重中之重。

　　“塑造品牌是下阶段重点工作”

　　您认为应该怎样通过专注对项目品牌的塑造过渡到对企业品牌的建立？

　　李绍忠：融创过去的三年，由项目品牌建立起企业品牌，到最近要系统地启动企业整体的品牌建设，这关系到品牌结构的问题。

　　我们很多环节都要围绕企业品牌来工作，包括企业文化。

　　企业品牌对于一个企业来说非常重要，我们做了很多的探讨。房地产行业可能更适合于来源品牌或者担保品牌结构。来源品牌是指子品牌和母品牌之间的关系非常密切，母品牌起到一个担保和保护的作用，而各个子品脾都各有其特色，有自己的目标客户和目标市场。担保品牌区别于来源品牌的是，子母品牌之间的关系相对松散一些，基本关系还是存在的。我们会在这两个方面加强研究，让项目品牌找到其目标市场，公司品牌则从无形的方向如强调信誉、控制能力、质量、精细服务等方面入手，不局限在产品层面。企业品牌形象测量等工作我们将在年底完成。

　　有没有考虑过像万科那样形成系列化的产品品牌，比如将海逸长洲在目标发展区域复制下去？

　　李绍忠：这是我们未来的一个思考方向。万科走在了行业的前列并已具备这样的能力。拥有产品的系列，可以有选择地拿地。他的目标客户非常清晰，研发的体系非常固化，在各个城市都针对统一的客户群。也只有这样，他们的产业化才有实现的可能。现阶段的融创已重视并逐步形成这样的能力，这是一个发展方向，但我们并不苛求于此。因为这个行业受外界因素影响，包括土地政策，受到的制约还是很多的。

　　“三年之内完成上市”

　　宏观调控让许多企业对资金异常渴望，融创怎样解决未来发展的资金问题？

　　李绍忠：我们有特别清晰的战略目标，三年之内一定要上市。至于是国内A股上市还是在香港上市，还没有特别清晰的目标，我们现在则是更多地把审计等准备工作做好。在以后也会考虑引入一些战略投资人，面向更为充裕的国际资本市场。

　　投资人看好一个企业一般注重两个方面：一是企业战略清晰，并执行坚决；二是团队、职业素养，包括专业能力、专业背景、对自己客观的评价和经常性的反思。国际上的资金量是很充足的，他们也在找好的机会。对于我们，开发能力的提高是关键。商业直觉也非常重要，这来源于我们对行业、宏观经济、企业能力的综合判断和理解。

　　2006年密集的宏观调控政策，对融创影响如何？

　　李绍忠：客观来讲，2006年的宏观调控对融创的现有项目影响并不大。宏观调控的影响主要在于客户的观望情绪增加了，投资型客户更慎重了，客观地说，对销售有一定影响，但市场真实的需求和市场总量是存在的，精细化、专业的操作显得更加重要。当然我们也相应做了一些节奏调整。年初时我们制定的销售目标40亿元不会有变化。

　　去年8月融创开始调整转型，企业是如何重新思考规模发展和利润之间的关系？

　　李绍忠：利润和规模是一种平衡。没有利润，发展只是空谈。我们严格要求项目公司完成其规定利润率，融创对于利润导向还是非常清晰的。另外，政策环境发生变化会给一些企业带来不稳定因素，在保持高速增长的同时，我们会控制风险。虽然我们强调现金流，但也会去合理地控制成本。在我们看来，理想的利润率是15%。

　　路劲入股顺驰，作为兄弟公司，您怎么看待此事件？

　　李绍忠：这件事情确实在业内引起了巨大的反响，从职业的角度看，这次的调整对于股东、管理层、合作伙伴、市场等各个方面来说都是好事，大家一直担心的风险释放了。

　　对于外界猜测的融创和顺驰的关系，您怎么看？

　　李绍忠：过去，这两个公司由于有共同的大股东而有了一定的“血缘关系”，即便是在路劲入股顺驰股份之前，融创和顺驰也是两个独立的公司。过去是有一些合作，但都本着透明化、市场化的原则。现在也一样，融创和顺驰还是独立的企业，独立地发展。