主持人：接下来请出中凯房地产开发管理公司CEO王谦先生。

　　王谦：各位下午好！昨天晚上潘石屹把我们带到房间，我很纳闷为什么要带到这里？房子离大堂也很远，说实话，房子也一般般。进来之后，我才发现房子力唯一一本书就是潘石屹的《博客》，当时也睡不着，就翻了一下。结果看到一句话，让我后悔进入这个行业。他说开发商是一个很坏的营生，他称自己是盖房子的。我想麻烦了，今天是以开发商的身份来的，但是我更坚定把下面一些体会和大家分享。从我做起，为开发商平反。我们从潘石屹先生那里可以学到非常熟练、有效的，做市场的行为，以后要和他多学习。

　　今天在有限的时间内，通过对美国房地产行业一些现状的理解，对国内中小型房地产开发商明天的选择，有一些想法跟大家说一下。

　　前面几位谈到我们该做什么，为什么要做什么。我想今天和各位分享应该怎么做才能做到他们提到这些很好的想法和很有远见的意见。首先我会很快的把现在我认为中国中小型开发商面临的挑战总结一下，然后分享一下现在美国房地产行业的一些重要特征。之后以我们公司的经营方式和自身的体会谈一下中小型开发商面临的选择之一，最后总结今天的讲话。

　　众所周知，不管宏观政策方面还有市场的承受方面，中小型开发商面对新一轮的挑战，包括土地的获取正规化，使我们中小型开发商必须重新思考，我们获地的途径在哪里？原来是拿到土地就赚钱了，根本不需要对产品的研发、建设作太多的思考。但是现在土地必须经过拍卖，从过去土地赚钱的途径已经没有了，现在靠什么赚钱？

　　第二现在由于国家各种规定对开发商自由资金的要求很高，在中国你要预备好开发总额一半的现金来做这个项目。

　　第三，在中国做项目融资渠道的单一化。我们的实际体验只有通过银行的建设贷款，像信托、基金，只是在探讨尝试的阶段，并没有对开发的融资起到特别大的作用。

　　由于房地产的行业是跨地域的行业，现在开发商遇到的问题，是如何跨地域的操作。

　　还有中小型开发商都是在其他行业赚一点钱，有一点关系，之后才进入这个暴利的行业，往往以一个项目、两个项目启动成为开发商。在这样的环境下，这个企业如何留住专业人才，如果大家做过开发人员，都有非常切身的体会，其实是非常难的。因为现在这个行业也是机会很多，专业人士可以频繁的跳槽，尤其在第一个项目快结束的时候，第二项目还没有落实的时候，很多人开始找其他的工作机会。

　　在中国的房地产行业就是市场信息的不对称。你根本不知道当地的开发是多少，当地房价真正的售价是多少，这方面在中国还是有很大的缺陷。到底面对这些挑战，作为中小型开发商有哪些选择？在回答这些问题之前，给大家先看一下美国房地产开发行业的情况。

　　美国的房地产行业的重要特征，实际上他具有以下的特征：高效的现代化管理手段；规范化的市场操作；多样化的融资渠道；系统、准确及时的市场信息；强大的学术研究支持。使得开发商能够得到很好的理论指导。归纳起来，我个人认为，使得这个行业发展到今天这个地位，根本的原因也是很简单的原因，就是这个行业已经走到了高度的专业化阶段。我想中国的开发行业也是不可避免的要走入专业化的阶段。所以我相信，我们中小型开发商必须思考的是如果你希望在这个行业中立于不败之地，那就是对如何走入专业化要做好准备。中国的中小型开发商既是投资商也是开发商。在下一步面临各种选择，我想在有限的时间内，把选择之一和大家更加细致的分享一下。因为这也是结合我们企业的一个选择，我们已经做了这个选择，现在已经开始了我们的业务。

　　这个选择就是成为专业化的房地产开发管理公司。我想把这个定义给大家定义一下。在中国所谓的中小型开发商，在我看来实际上是投资商和开发管理服务合为一体的。真正进入一个专业化、产业化的竞争环境里面，实际上房地产的开发行业，按照钱的走向，应该分为几大块，一个是投资人、他有钱，投到房地产行业，他想赚取的是投资回报，我投一块钱，能赚多少钱，这很简单。

　　接下来就是他把钱给了开发商，这个开发商就是我所提到的专业化开发管理服务公司。他是作为专业化的管理公司，把各种资源整合在一起，来为投资人研发产品，建设这个产品，并且把它销售掉。他要把资金分到下一个产业阶梯，就是包括银行、政府机关、设计师、工程公司、销售、物业代理公司。他们在开发商的管理下，为项目提供一系列的服务，银行机构实际上通过融资来赚钱，他也是提供服务的环节之一而已。政府当然是靠收取各种费用来维持他的运作。下一环节是所谓的总包、分包商，他们提供服务给前面阶梯的服务商。再下面是最基本的材料商和各类的服务商。通过这个要求，可以和大家分享在一个成熟的开发行业里面，他的架构系统里面，每一个角色都是非常专业化的，每一个角色都有它清晰的运营模式，有它的价值。基于总体的思考，作为中凯开发管理公司，我只是来做一个例子，不是宣传我们公司。我和《第一财经》的记者谈到，我希望有越来越多的房地产开发商慢慢成为一个专业化的房地产开发管理公司，真正由房地产开发商这个角色参与的，做生意要成行成市，我不希望只有一两家专业公司在这个市场上活动。我下面所提的开发商都是提供专业开发管理的服务商，他们不光要面对我们的最终用户，还要面对我们的社会，他要有非常强的社会责任感和文化责任感，还面对资本市场，他要想尽办法把这个项目在有限的资金中运作成功。还要面对自身的开发团队，在我的定义中，开发商是靠他强有力的开发团队来获取利润。这种企业的定位，他的根本目的是为投资商提供最大的回报。我这里讲得比较现实，因为回报是钱。在经济目标的指导下，必然会创造一个不管是对社会、对用户有价值的产品，实际上是使这块土地的价值最大化。实现自己的服务目的，是通过对产品进行深入研发、建设，还有建立一个非常有效的企业文化，当然还有不断创新的管理理念。

　　这种企业的盈利模式其实也非常简单，说白了就是要和投资人形成一种共赢的盈利模式。唯一的方式就是和投资人共承担风险，共享受回报，实际上他是基本工资加回报的状况。我们现在的收费也是一样的，我们收取基本管理费是满足正常的人员开销，因为不管是不是作为投资人，自己建立一支管理团队还是雇佣专业化的管理团队，都要有人员开销，这个风险是用哪种方法都回避不了的。

　　但是我们可以通过专业化的管理，规范化的管理，其实就是把前期的风险降低了。当我们为投资人带来的回报的时候，我们也希望分享一部分的利润。这在实践里面，从来没有得到任何异议的，大家很容易接受这种盈利模式。

　　管理模式方面是很传统的，就是项目和各个开发阶段的交叉管理。

　　发展模式，由于这种专业化的开发企业具备了自身非常有效的管理系统，管理制度，为跨地域和跨产品的发展提供了非常好的基础。

　　这是区域合作模式，这是我们举的例子。战略上我们希望在发展的城市，和当地最适合的开发管理团队或者开发商进行合作。共同开发当地的项目，利用不管是我们自身的资金还是带来外部的资金。在这个合作里面，大家是互补的关系，我们作为专业的管理公司，提供的是专业化的管理制度、融资渠道、技术的支持。作为当地的合作伙伴提供的是当地非常有效的关系支持，还有当地人员的到位，当然还有土地的获取。这种企业有各式各样的推出方式，包括被大型开发商兼并，甚至走到上市。总结一下这种专业化管理公司，能够克服前面提到的一些困难，能够有机会在日趋专业化的房地产行业里面立于不败之地。

　　为了达到前面几位提到的很好理念，作为中小型开发企业面临的唯一选择就是成为专业化，无论是成为专业化的管理公司还是专业化的投资公司，还是专业的市场营销公司，无论你在这个市场架构系统里面哪个位置落脚，都能通过专业化的提升，提高企业盈利的利润率。能够提高企业在这个行业里面的抗风险能力，尤其是抗房地产周期性风险。只有在这个进步的过程中，才能使这个行业更加规范化，使进入的门槛更加高，这样避免行业内的恶性竞争。

　　更重要的一点是我相信专业化的趋势或者这种进展，会使我们的房地产行业更加稳定向前发展，有利于我们整个行业的成熟建设。这样的话，我希望我们也能够非常自豪的面对大家说“我们是开发商”，就不用回避“开发商”这个字眼，不用说自己是盖房子的。