【2019博鳌房地产论坛】博鳌大讲堂透过系列专业与极具洞见的学习，分享与创造共享经济时代的智慧红利，透过众多智者参与的平台，为行业培养优秀的人才。

 

8月8日下午，多位“导师”为大家讲述多元化产业的商业运营经验，有兴趣的同学请准时入座哦~

主持人：尊敬的各位来宾、亲爱的朋友们，大家下午好！欢迎各位回到2019博鳌房地产论坛的现场。今天下午的时间是本届博鳌房地产论坛的最后一项大会议程，我们将进行的是博鳌大讲堂。

 

 

“生有涯，学无涯”，前行路上我们每个人都是学徒，博鳌大讲堂透过系列专业和极具洞见的学习，分享与创造共享经济时代的智慧红利，透过众多智者参与的平台，为行业培养更多优秀的人才。今天每一个环节演讲导师结束之后，都会有互动点评的时间，我们也非常期待大家的积极参与。

 

接下来我们正式开启第一环节。老龄化社会与人口红利的消退背景之下，养老产业百万亿级市场前景无限。但是在辛勤探索之后，养老产业的模式和秩序仍难于建立。第一场博鳌大讲堂的主题就是养老愿景：营运与回报”。接下来掌声有请第一位演讲导师，复星康复养老产业发展集团执行总裁、星堡总裁王雨珂女士，演讲题目是“鉴往知来，行稳致远——复星康养养老业务回顾”。

王雨珂：大家下午好！非常荣幸有这个机会跟大家分享养老行业的一二三，复星康养集团在2012年就布局了养老，我们回顾一下复星是如何做的养老行业。

 

第一部分我们想讲一下复星养老星堡这个品牌的溯源。

 

 

很多人觉得养老行业是养老地产，我们一直在强调养老是一个服务行业，它之所以复杂，是因为它是四个行业合一的产物，首先你要有居住的环境，所以它一定跟地产相关。

 

第二，它是唯一一个行业你做得好的话，95%的客户会在你的物业上死去，所以你一定是跟医疗相关，有医疗的准备。很多同仁想只做旅游养老，或者55+退休健康快乐人群，实际上是不可行的，我们看到欧洲、美国这么多年的发展，一定是跟医疗要强相关的，所以第二个行业跟医疗相关。

 

第三个方面，你看美国的养老行业，其实它是美国最大的餐饮连锁企业，因为老人在你的项目上要365天吃三餐，所以它跟餐饮是非常相关的。

 

第四个方面，它又是一个365天活动，老人在里面有很多的活动，你必须在这些方面都有布局，才能做得好。

 

复星的产业布局是非常多元化的，复星今天以健康、快乐、富足为三个大板块。健康行业复星有医药、和睦家医院，还有其他的医疗相关的东西。我们在富足这一块，有一些自己的保险公司、银行等等，给他们做保障支持。在快乐方面，我们跟旅游行业有结合，所以复星做养老就有天然的优势。

王雨珂：我们再看一下它的另外一个股东，复星从2012年做的时候，它是要跟国外学习的，所以那个时候我们找了北美最大的做养老的一家投资集团，当时在美国有4个品牌分布在美国的43个州和加拿大的9个省，它的产品线非常丰富多元，它是专门做独立生活到护理生活非常高端的社区，比如它在美国的双子塔旁边那栋养老机构，一个月要7000—9000美金，居住的人群都是退休的议员、律师等等高精尖人群，服务人员都是戴着领结、穿着燕尾服的。另外它也是美国最大的自理的养老商，它针对的是中产阶级的，它的服务是它的最重要的一个产品线。

 

它还有专门针对护理型的，还有一个是全球唯一一个除了中国以外成功开发、管理和复制2000户以上的大型CCRC社区的品牌。这样四个系列就可以把所有养老相关的行业都涵盖进来。

 

为什么复星当时没有找任何一家品牌合作呢？因为其实我们当时讲，2013年是中国养老的元年，哪怕是到今天，中国的养老行业还是非常分散的，并不像美国那样，它所有产品线非常清晰地分布。当时复星就想我要找合作伙伴，就要给我自己留有一定的余地，有非常好的调节的空间，我们要找的是它这个集团，它是一个投资背景的公司，它投资并且管了这么多公司，有不同的产品线，可以帮助我们尽快在中国落地，评估什么模式适合中国，去变化不同的模式。

王雨珂：我们看全球养老行业的分布，从活力长者社区到自理型社区，到特殊护理社区，到CCRC，我们今天做得更多的是CCRC，也是源于我们的客户群体不是像美国的客户那样，到了生命的某个阶段才找一种业务。

 

现在很多老人为什么喜欢CCRC？他可能因为自己跟老伴或者是朋友有一些事情发生了，比如说有人过世，他突然间对自己的生活环境有一种忧郁感，所以他想找养老院居住。他现在找的是希望能让他住一辈子的地方，所以中国跟美国本质的区别就是他看的时候一定是要确保你有护理的能力，他才会住进来，要不然他就觉得跟在自己家里没有任何区别，所以我们最后在中国就尝试CCRC的模式。

 

我们再看中国的养老行业的产业风口。我们今天讲了很多地产的大数据，我们如果看一下养老行业，中国老龄化的比例非常严重，而且我们是未富先老的，我们对标美国市场，它跟中国最有可对标性，一个是它的支付体系，全都是个人支付的，没有任何政府补贴，跟中国大多数中产阶级养老是相同的状态。

 

并且从它的国土的广阔性和人口的基数，都比日本更有对比性，所以我们拿美国举例子。它已经基本上走过了它的一个严重的老龄化的情况，它的老龄人口在12%到17%的时候是它的老龄化这个产业发展最迅速的阶段。如果我们对标中国，我们今天是站在2019年第三季度，到2020年我们的老龄人口比例将达到12%，到2030年的时候是17%，所以可见现在是中国养老行业风潮来临的前夕。

 

很多的文献预测养老行业将是一个30万亿的大的产业，复星是从上海开始做养老的，原因非常简单，虽然全国老龄化都非常严重，但是上海尤其凸显，今年上海超过65岁的老人已经超过22%，如果按照60岁去看的话，超过33%，并且人口抚养比已经到了0.5，每两个工作的年轻人就要养活一个老人。大多数的中产阶级都面临着不能在家里养老的局面，所以我们从上海开始做这个事情。

王雨珂：2012年我们形成了中美合资的企业，这几年慢慢形成了复星康养集团，康养集团现在已经完成了这样一个布局，有三个品牌、四个产品线。

 

 

以星堡为首，我们是专门做250—2500户的大型的持续照料型社区（CCRC）。星健是做医养结合的，就是拿医疗牌照的。蜂邻是做居家护理、上门服务，还有日间照料中心、护理站等等，9073或者9064的90的部分是蜂邻做的，这几个部分结合起来就形成很好的行业的闭环。

 

你看到老人从一开始只是需要简单的家政的服务，他可以从蜂邻这边获取，身体不好之后需要一些护理的服务也可以从蜂邻获取。逐渐他觉得家里不安全，或者信任你们的团队，我需要住到一个好的小区，有电梯、有人给我做饭，他可以到我们的机构，在他慢慢逐渐衰老之后，需要24小时看护了，有我们的护理机构，如果生病之后需要康复，可以去我们的康复机构，所以我们做到了闭环。

 

除此之外，他还可以减少开支，我们很多人说做养老先从居家开始做起，我们知道很多地产公司在尝试居家养老，但是他们的痛点是非常难赚钱，你做居家护理，其实是一个人的物流行业，这个人是在不同的走去不同的人家上门服务的，他在走路的过程中你也要付他工资，所以你就很难匹配。

 

我们现在如果说整个康养集团有康复、护理、居家，我们结合的模式，人员可以共用，他可以在我的单位工作，有外出的单他才出去，大大节约成本。并且居家护理，他在别人家服务，你很容易造成人员流失、人员没有黏性，没有组织纪律感，如果在机构里面，我们可以循环培训，我们来奖励那些做得比较好的员工去做上门的服务，所以就可以规避掉很多问题。

王雨珂：我们刚刚讲了康养集团的布局，现在我们实现了这样一个机构，机构这一块主要有三种模式：租赁模式、会员制模式和品牌输出模式。

 

现在这三种模式在中国已经开业的项目有4700个床位，加上在建的项目一共超过1万个床位。我们打造了中国首个全牌照营利型养老机构，我们在2012年做第一个项目的时候，还没有营利型养老机构，都是民政下面的非营利机构，所以当时没有人管我们，换句话说也是很多人管我们，不管是民政系还是工商、医疗、卫计委、食药监、外资委等等全在管我们，所以那时候我们是中国首个走出这样一条路的公司。

 

并且我们实现了稳定入住率97%，在养老行业大概90%就算满额入住了，因为老人有一个生老病死，他要搬出去，重新粉刷，其他人住进来的过程。97%意味着有很多人排队，我中间只是有一点点时间需要打扫房间。

 

我们70%的客户来自客户推荐，所以我的获客成本非常低，我们喜欢深挖一个城市。在上海我们系统里就有超过6万个老人的联系方式，他们都熟知星堡的品牌，尝试过我们的服务，或者来参观过。当他们过来试住过，哪怕他们自己因为经济原因住不了，他还可以帮我介绍客户。所以我们70%的客户介绍，证明我们的服务质量好。

 

我们所有开业的项目都实现了盈利，一般情况是两到三年可以回本，平均来讲我们可以做到20%以上的毛利。

王雨珂：我们还有一个特点是不外包任何的服务，这一点非常重要，我们发现很多的同行都开始外包服务，因为确实便宜，但是我们一直在强调养老是服务行业，不是地产行业，所以当你把所有的核心的部分，不管是餐饮、医疗，还是保洁、活动、健身都外包之后，你的核心服务能力是不存在的，它带来的另外一个问题就是你的员工不稳定、客户满意度不高，并且当你想要去外地复制的时候，你很难找到你的合作伙伴跟你一起去外地，所以你要重新去谈新的合作伙伴、活动、合同，去管理他们的成本等等。

 

所以其实我们要打造的核心是不外包，所有的服务都自己去做，这样才有可能去各个城市外包。

王雨珂：重点讲一下我们的三种模式。我们在2012年第一个项目采用的是租赁制模式，我们租了一栋楼来改造，然后做养老。我们当时从美国回来看中国的状态，年轻人都觉得老年人养老要找一个风景秀美、环境好、空气好的地方养老。

 

核心的朋友圈，他经常去的一些喝下午茶的地方、逛街的地方、看电影的地方，他习惯了，如果我们把他搬到郊区，中国的郊区跟美国不一样，它的资源明显不一样，不像是在美国，你在市中心、在郊区都是有能满足你生活需求的东西，但是在中国不一样，所以到农村他的生活水准会大大下降，而且现在老人百分之七八十都是不会开车的，他要见朋友一定是要坐公共交通。

 

所以我们当时觉得一定不是买地新造养老院，一定是用中国的存量资源做养老，所以我们第一个项目就是找了一栋办公楼，然后去进行改造，用租赁的模式，我们租楼，然后再租给老人住，所以降低了入门的门槛，让老人尝试你的服务，当老人喜欢你的服务的时候，我们才有可能尝试其他的费用模式，所以第一个模式就被老人非常喜欢和认可。

王雨珂：到2015年的时候，我们的项目全住满了，我们第一个项目大概12800元一个人一个月，我们是全包模式，包括水电煤、租金、上网、看电视等等，老人说非常喜欢你们的活动，但是我要住10年、20年的时候，我的租金都打水漂了，我可不可以把房子的使用权买下来，只付服务费，降低每个月的支付，这样我的房子还可以升值，这样就促使我们考虑如何用存量资产做一个会籍制的模式。

 

所以第二个项目我们就拿了一栋复星的办公楼，也是复星的红灯项目，就是我们定位错误，卖不掉也租不掉，但是它的地段非常适合养老，我们就把它包装做了养老的会籍，大概一套房子150到200万，老人买了相应的年限使用权进来，它的月费就降到6900，跟128000一个月相比，我们的受众人群一下就打开了，这样也打开一个现金流回笼的方式，并且我们给到老人可继承、可转让的物业，这是一个非常好的模式。

王雨珂：第三个模式是品牌输出的模式，在二三线城市我们自己投资做养老可能风险比较大，可能也是因为其它的公司，他本来这个存量资产只是想把它去化就好了，并不希望赚多少钱的情况下，我们的第三方管理的模式帮助他们去做开业、筹备，做日常的运营，像酒店一样收取管理费的模式，可以在全国快速开花。

 

我们再详细看一下每种模式。租赁制这个项目在上海宝山区，在中环线的位置，我们当时租了一栋18000平方米的房子，它离周围的地铁、公交、日常生活需要的一些服务都非常近，虽然它是一个办公环境，但是它的地段满足所有养老的选址条件，所以我们就用了月费全包制的模式。

 

我们为什么用全包制，这也是一个小秘密，可以跟大家分享一下。很多人觉得我就是应该床位费+餐费，自己吃什么点什么，按照自己的需求来付，去活动的时候也是单独付钱的，这种模式确实乍一听是很便宜的，但是中国的老人消费喜欢是如果所有东西都是单独付费的时候，他最后就是用最基本的东西，我们曾经看到很多老人，如果两个人点餐，两个人点一肉一菜一汤，营养完全不够。

 

我们这种月费全包制的模式的好处是，当他一次性付钱的时候感觉每个月蛮贵的，但是他所有的内容都包含进去的时候，他一定会尝试到尽，吃饭的时候20几个品种，他会尝试多点菜，所有的活动你可以随时去，他每天的活动排得非常满，老人住进来之后有大量的运动量，运动多了以后吃的多一点，身体就好一点，白天乐了，晚上睡眠就好。在参加的活动更多，认识的人就更多，他的心情就更开朗，所以这种模式下我们就非常快速地让老人尝试了我们的服务。

 

（见PPT）这是我们第一个项目的一些图片。

 

同样这个租赁模式我们在北京也做了一个香山长者公寓，环境非常漂亮。

王雨珂：第二种模式是会员制，这是跟地产公司最有直接联系的，这个项目也是一个存量的办公楼，当时这个办公楼如果是毛坯整栋出售也就12000块钱一平方米，还卖不掉，因为周边全是各种办公园区，我们把它包装成养老之后，我们赋予它养老、居住的属性，以会籍制的模式，像高尔夫球卡一样卖给老人，有增值空间，这样我们月费又便宜，它解决了三大痛点。

 

第一，业主方原来卖不掉房子的时候，如果出租是拿不回来现金流的，我们用会员制的模式，两年帮它拿回来4.7亿，并且是原来这个办公属性应有售价的34%的溢价。

 

第二，解决了老人的问题，他以会籍制模式入住之后，他的月费降到6900，月费便宜很多，不需要子女帮他支付，并且在一二线城市房产比较贵的情况下，他自己的房子处理一下就可以买得起这个会籍。

 

第三是解决了运营的一大痛点，这个房子现在全部是老人的，我不需要交租金的情况下做运营。前两年入住率比较低的情况下，我的投入不会很多，我可以很快达到盈利的标准，这是一个非常好的模式。

 

我们做了第二个项目之后，我们继续做会籍，我们在上海用工业用地造了一个9万平米的大型的CCRC，并且是城市型的CCRC，有人觉得房子密度低，两三层的房子对老人居住比较舒服，但实际上对七八十岁的老人来讲，他希望能够更迅速的到会所去参加娱乐活动、餐饮，所以我们的会所是连接了6栋楼的，他从任何一栋楼下去都可以到我们的会所活动，这个项目也非常受老人欢迎。

 

这个项目是今年年底开业的，因为我们在上海深耕，有25万平方米的养老社区已经开业了，所以这个项目当时我们推出来的时候实现了提前11个月老人开始预定的状态，我们现在还没开业，已经两栋楼去化了，老人都已经预定完了。

王雨珂：第三种就是我们的品牌输出模式，像酒店管理一样，这里就不再赘述。

 

可以看看我们的客户，大家可能会问，什么样的人会买你们这样的会籍或者是居住在你们的养老社区里面。在上海的社区，老人是来自全国各地的，上海可能跟北京、深圳这些城市一样，很多都是移民，或者是其他的二三线城市来打工的人，他们的父母未来如果想跟他的子女团聚的话，你是买不起第二套房子给父母住的，所以变成我们这种会籍制也好，租赁制也好，是非常好的解决方案，解决外地父母的养老问题。

 

我们的老人的画像是这样，平均入住年龄差不多78岁左右，女性比较多，男性比较少，因为女性的平均寿命更长一些。高知高干人群比较多。从他的住房、以前拥有房子的比例、出国旅游的情况，还有他的职业背景可以看出来，他们不但是有这个支付能力，更多的是他们非常喜欢这种居住的方式，他是一种人群、一种圈层营销。

 

我们的运营能力是非常重要的，现在这个阶段在地产行业是运营能力优先，帮助我们的物业做去化、升值保值，所以这也是复星的第一步，我们花了7年的时间把我们的运营能力打造出来，后面才去考虑怎么样扩张。

王雨珂：在美国养老行业的市场是比较集中的，前10名在美国占了30%多的市场份额。但是在中国到目前为止，养老行业前10大的公司加起来床位也才10万多张，只占养老行业的1%左右，所以后续还是有很大的提升空间的。

 

复星康养在中国布局了15个城市，主要是在大湾区、长三角，中部地区我们也选择了几个城市，主要是从房产的价格、老龄人口的比例这几个方面考虑。现在我们跟开发商合作，6个月时间就可以开一个项目，我们合作的方式非常多，我们可以轻资产，去做运营、销售，我们也可以重资产，发产业基金，我们持续看好养老的这种模式，它比任何一种长租公寓、酒店的入住率更高、更稳定，所以它的这种现金牛的模式，未来一定是REITs非常喜欢的标的。

 

我的分享就到这里，我们的理念是，生命不管什么样的阶段，我们都是持续不断努力地成长，当我们把成长的概念直接贯穿在我们的产品研发和落地上，才会以老人为准，考虑他需要什么产品，这是复星康养在行业中比较好的成绩的体现。

 

主持人：掌声感谢王雨珂女士，接下来是互动点评环节，有请点评导师世联行首席技术官黎振伟先生进行点评。

黎振伟：我们一起来探讨这个问题，我是这次论坛上第二次聆听复星的养老模式，可能在这时候大家会更有兴趣，因为这两天都在探讨转型，都在说养老将是中国一个巨大的产业，我相信开发商在困惑的时候，一定会想到您刚才展示的那个蓝图。但是我听了您讲以后，我觉得这个事还真的没那么容易做。

 

 

我归纳三点，第一点你总结得很好，这个养老为什么难做，它是一个复合的产业，是一个服务的行业，需要具备多元化的能力。而在中国今天一做多元化，很多企业就死了。

 

第二，养老需要有充分的国际的经验，我们如果没有国际经验的之，按我们国内的做法一定不行。当然也要结合国内的实际，所以我发现你们第一个是房子是租的，第二个是卖产权，很适合中国的特点。

 

第三，你讲到一个很重要的东西，做养老一定要深耕城市，而我们现在的开发商很多还是以机会型的做法，喜欢哪里有机会就往哪里做，当能力没具备的时候，只看机会，而不看能力，这样往往是做不好的。

 

所以我在听了您的三点之后，我觉得真的是前途很大，但是不容易做。如果这些开发商要找你合作的时候，你会给他们建议呢？

王雨珂：我们一直想为什么要深耕一个城市，在美国为什么这些养老的品牌都不断地融合，最后就变成前10占30%以上的市场份额，原因就是你的规模越大的时候，你越难被超越。

 

美国最大的养老机构，它做到一定的程度之后，它的采购成本是非常低的，它做到全国400多个养老院每天采购食品的原料是一样的，它可以做到一个人一天的食品材料成本不超过3.6美金，中国都做不到。

 

另外就是它有人员储备的能力，当一个城市只有一个养老院的时候，你的院长很容易被挖走，因为都是一个萝卜一个坑，他没有上升的空间了，如果我们深耕一个城市非常多社区，或者在全国铺开的时候，它的晋升空间非常大，所以我的人员储备、人员保留要比他好，更容易传承我们这种理念。

 

最后我们看美国、澳洲、日本，大家最后都变成了专业的人干专业的事，其实养老服务行业是一个比较苦的活，真的没有必要大家重新去做这个事，而且最后我们赚的钱是规模化、上市、走资本市场的道路，对业主方来讲，你想赚的钱是在资产上面。这是为什么美国的养老是两个上市的市场是分开的，我们看到在2013年左右开始尝试做养老的一批地产公司、保险公司，现在找到我们托管，大家意识到这个苦活、累活没有必要我重新去做。

黎振伟：你要告诉准备找你的开发商，他的物业真的要做好，千万不要只搞一个山清水秀的地方，离城市很远，估计你也不能做？

 

王雨珂：旅游养老也是可以做的，复星为什么有先天的优势做这个事情呢？比如说在三亚这个地方做养老，大家每年就只有4个月是愿意来的时候，其它那些时候不愿意来，那你的物业怎么去保养好？难道我运营的人是招了4个月培训完了，另外8个月开除掉重新再招聘吗？所以我们一般做旅游地产养老，一定是自身有支撑，当地的入住率能做到50%到60%，剩下的部分我们去打统帐，全国做旅居。

 

复星本来是有复星旅文集团的，它有很多的酒店的品牌，他们的痛点是周一到周四有空置率，我们给他们做旅游养老的时候，大家一起互动，我们的老人又不需要周末的时候去旅游，他们就周一到周四的时候去，所以也可以做。

 

从物业方面来看，我们一般建议你是先确定你的运营商，然后再造或者是改建你的社区，因为不同的运营商，大家的模式、运营的动线完全不一样，所以不要再费时二次装修，我们在前期设计的时候就开始做，我们有一支团队专门做设计运营改建的，他可以帮你估算改进成本。

 

对投资者来讲，没有不好的项目，只有价格不对的项目，所以任何项目我们都是成本和收益是成一个正比的，我可能不会改到非常完美，但是它降低了我的成本，能让我的回报最大化。

 

黎振伟：一切皆可能。

 

王雨珂：是的。

黎振伟：明年的学徒计划可以把你的旅游康养的产品拿出来，估计更受欢迎。在座的嘉宾有没有问题？

 

提问：我问一个问题，我是悦达地产的，我们也在关注康养地产这个产业，我们做地产的想和康养结合的时候，都有一个思路，想找一个专业的康养的机构进行合作，我听说你们和美方的资本已经分手了？

 

王雨珂：复星把美方50%的股权买回来了。

 

提问：这是为什么，因为才合作一两年时间。

 

王雨珂：没有，已经合作7年了，我原来是美方的代表，我现在在复星任职，我特别有发言权。原因是中国跟美国大家的思路不大一样，美国人非常保守，他看不清楚的时候不会特别多的做，而且他不想把产业链做得非常长，比如说居家养老或者是康复机构这方面，他们不太愿意做，但是我非常理解复星为什么这样布局，它这样能带来更多的互动。再有一个原因是美国的养老行业现在也存在非常大的波动，所以他要专注在美国的市场。但是现在我们的团队都留下来了。

 

黎振伟：这是典型的国际经验、中国实际。最后一个问题。

提问：我们知道最近国内的养老市场充斥着一个问题，就是社区的原住民跟养老机构或者是养老院入住是有一定的冲突的，我想知道复星康养是怎么样突破这个障碍，然后完成这样一个入住，同时又能够给这个社区的地产一个升值的空间？

 

王雨珂：我们当时跟绿地在佛山有一个项目，就是在小区里面有几栋他们要自持的物业，我们拿出来做养老，最后在公示的时候受到当地小区业主的反对，最后没有成功。确实有这样的问题，所以从那以后我们做项目的时候就不会在小区里面去拿物业，你单独是一个地块的时候，你公示不需要得到他们的认可，所以就没障碍。

 

而且这是一个持续教育的阶段，比如说现在我们在上海，大家非常认可这种模式，有很多年轻人过来玩，甚至是我们把幼儿园就开在旁边，老小结合，所以有很多的互动，幼儿园其实很多的东西跟养老是可以共享的，餐饮、医疗、活动都可以共享，而且现在我们要讲让小孩怎么样尊老爱幼，这是非常好的教育模式。

 

而且我们在社区里面，比如说我们新开的宝山二期的项目，我们在屋顶做了很多的小孩玩的设施，是为了周末的时候希望他的孙子辈能够多来看望老人。当你这些东西在不断地教育这个社会的时候，大家会有不同的看法。

 

黎振伟：谢谢王总的分享，我们今天还有更多的精彩的导师的演讲。

主持人：感谢两位的分享。接下来将进行的第二场博鳌大讲堂的环节，从代建到共建，这是一个更为庞大而且激动人心的新世界，在创新思维的驱动下，共建将描绘属于自己的全新未来，第二场博鳌大讲堂的主题就是“创新驱动共建畅想”，有请本环节的分享导师蓝绿双城科技集团有限公司创始合伙人、董事长曹舟南先生，演讲的主题是“双开发商的理想与实际”。

曹舟南：刚才在会场看到很多老朋友，各位新老朋友，大家下午好！我是这么多年第一次来参加博鳌论坛，在绿城待了10年，始终忙于房地产开发的一般的事情。昨天参加了精英对话，我认为这个形式很好，希望以后每年都有机会参加。

 

 

我的同事给我做的PPT比较满，我想表达一下我自己想说的东西。

 

我是蓝绿双城的曹舟南，非常高兴今天有机会跟大家就行业的发展趋势发表一些自己的看法，更多的也是来聆听大家的其它的做法，包括刚才听了复星的养老模式，我也觉得是很好的模式。

 

我们基于对行业多年的深入实践，以及与全球先发国家行业发展轨迹的对标，我们认为中国房地产行业已经进入下半场，投资与开发相分离的趋势加快，传统以物理开发委主的体系应该向物理开发+数字开发转变。下面我就双开发商的理念与实践跟大家做一个报告。

曹舟南：第一是美好生活的新时代。中国开始进入美好生活新时代，追求有质量增长、高质量发展，这已经成为一个趋势。新时代、新需求、新经济、新动能都成为发展的大的方向。

 

中国的城镇化率已经到了60%，中国的好多城市的城市化已经超过了70%，上海已经超过了80%，最近很多的开发商都在讨论，大家都认为中国的房地产下半场会遇到很大的挑战，其中一个很重要的因素是，因为在核心城市的优质土地已经越来越稀缺了，像杭州的城市化率已经超过了72%，它的建设用地指标已经很稀缺了，剩下的建设用地指标主要用于政府的新经济、新产业，比如说阿里巴巴当时留在杭州，给他留了一块很大的地，不但不需要花钱，而且杭州市政府补贴他100多亿。所以在政府角度讲，下半场的建设用地指标主要是保障新经济、新产业。

 

杭州这个城市大家都比较熟悉，比如说临安、富阳、萧山，为了把杭州打造成千万级人口的城市，把这些地方全部设为区，这样把城市的框架拉出来，然后教育、医疗、政府服务资源全部重新布局，所以在城镇化率超过70%以后，建设用地指标主要是用于产业布局、城市布局。

 

还有什么地真正用于投资房地产？这一块大家要有一个清晰的认知，这是下半场的一个非常重要的标志。现在中国有几万家房地产开发商，僧多粥少，杭州、深圳、上海、北京推一块地，很多的开发商去抢，价格非常高。拍到高地价，希望将来能卖个高房价，但是政府限价，这种模式已经不可持续了。

曹舟南：第二，房地产下半场。中国房地产上半场存在的主要问题，开发的基本模式是以今天的高地价博取未来的高房价。昨天我讲了，不要怪今天的调控，也不要怪我们遇到的其他的挑战，我们这么多开发商，我认为我们要重新定义，重新把房地产拉回到制造业和服务业，形成自己的房产品牌。

 

我昨天讲，哪个开发商敢跳出来说，我造的房子是不漏水的？一家都不敢跳出来。这个行业发展了接近30年，我们做的产品还有这么多的瑕疵，房子的渗漏水、电梯噪音、烟道串味等等，30年以来，我们的质量通病比比皆是，你说凭什么这个行业要给你黄金时代、白银时代？东西做得太烂了，你的产品做不好。

 

服务也做得很烂，我们的基础物业服务，围绕基本服务展开的深度服务水平做得很差，比如说餐饮、超市、菜场、健身、洗衣店、理发店，你做好了吗？我在全国的居住小区没有看到过围绕6+N做得很健康的小区。

 

所以面对这样的一个行业，面对这样一个未来的市场，面对城市化已经到这个水平，我认为最好的办法是静下心来，踏踏实实把应该做的产品做好，把基础服务做好，这是硬道理。

 

你的营销团队把房子卖给客户以后，你辞职了，提拔了，调离了，客户找谁？房子卖掉以后，我们的销售服务就终止了，一直到交房为止，房子造得好的还好，造不好的，你找谁去？这个行业就处于这样的水平。更不要说我们的园区配套和其它配套。我认为下半场还要从事这个行业，上半场这些通病我们要静下心来踏踏实实解决，不解决它，你这个就还是在混，我认为你是靠运气在混。

 

根据上半场的问题，我建议下半场还是要回归到本原，房地产就是制造业、生产的是房产品，房产品最本质的属性是居住和生活。另外一方面，未来调控将会是一种常态，这是我们必须重视的。

曹舟南：我认为未来中国房地产行业面临一个基本常态，核心城市的核心地段地价涨的，房价也是涨的，因为它的供求关系和它的稀缺性决定。关键是你有没有自己的投资能力，这是考验下一步非常关键的问题。

 

刚刚讲了，核心城市的核心地段，地价涨的房价也涨，但是另外一个常态是，中央政府、地方政府对这个行业坚决打压，这也是勿庸置疑的，这样形成一个悖论，关键取决于你的自有资金能不能在这块地买下来以后扛5年，如果你能扛过5年，你就是赚钱的，但是在几万家房企里面，只有少数公司能扛得住。

 

你如果靠借贷来进行投资的，我认为你一定要非常谨慎。但是我们看到一点，城市更新是未来在增量稀缺的情况下，存量里面的增量，这一点大家要引起重视。我们现在在做城市更新的标准开发模式，我认为这个东西是未来一个非常好的方向。

 

另外一个是产业导向，今后拿地你不以新经济、新产业作为先决条件，你就只有靠血拼。按照我的理论，现在在北上广深拿一块住宅用地，起步价50亿以上，杭州现在要30亿以上，你拿不出这个钱，你原来在一线投资的，现在要退到二线，二线投资的要退到三四五线，投资能力和产业整合能力结合，有产业整合能力的，地方政府都欢迎你来，你来了以后我给你配置一块可售物业，没有产业整合能力下半场就只有靠自己的投资能力。

曹舟南：在中国城市化超过70%、城镇化超过60%以后，很多城市国家队、省队都会有城市建设基金，大家知道中国的房地产不仅仅是一个居住功能的问题，也不是一个金融产品，也不是一个简单的投资品，从今天在座的成年人的角度讲，会重点发展制造业和服务业，从国家的角度来讲，房地产业还承载着重要的国民经济发展的使命，这一块今后会加大力度，所以后面投资和开发的两个界面会逐步分离。

 

 

关于双开发商的内涵，这一点最早是浙江省提出来的，我们讲的双开发商是城市空间由物理空间+数字空间两部分组成。传统开发商做的是物理规划，为什么配套做得这么差？实际开发商物理空间是留出来的，关键是商家进去以后，他是要追求盈利的，他亏损了就撤，所以导致交付以后的园区配套运营是不健康的。

 

双开发商同时涵盖物理空间、数字空间双重开发，实施物理规划、数字规划、经济规划三项规划，具备产品营造能力、基础服务能力、产品整合能力、投资能力四个方面。物理开发主要是涵盖设计、营造、运营等板块，数字开发是涵盖科技、产业、服务等板块，构建智慧园区的服务。

曹舟南：具体我们是这么运营和实施的，很多人问我，你为什么新创这个公司叫蓝绿双城？很多人说你是不是跟绿城有关系，跟蓝城也有关系？我们确实是有关系，但是事实上不是这样，我们取名蓝绿双城，绿是代表品质、生态和理想，蓝是代表智慧、科技和未来。（见PPT）左边这一块是传统的物理开发概念，右边这一块是代表未来的数字开发概念。

 

蓝绿双城是宋卫平和我联合创立的。2010年在宋总支持下，由我创建了绿城建设，现在已经更名为蓝城集团，绿城建筑在2010年是整个行业里面规模最大的代建公司，2012年我又组建一个绿城鼎益，现在更名为绿城管理集团。我们去年组建了蓝绿双城，这就是双开发商的概念。

 

我是去年7月底离开绿城中国的，离开以后就在思考到底做什么，一方面也是考虑到行业进入下半场，下半场有一些根本性的变化，此时此刻组建新的蓝绿双城，你到底想做什么？我当时整整花了半年时间考虑这个问题。

 

我们的双开发商的优势，有绿城25年开发的理念，包括我们营造的品质。模式创新里面有共建的方式，小股操盘，另外房地产进入下半场，一定要结合科技、数字开发的概念。

曹舟南：（见PPT）这是我们目前做的八大类的产品，值得一说的是TOD，TOD是地铁上盖物业，现在我们已经做到2.0版本，大家看过绿城的杨柳郡、杭州的凤起潮鸣，是我们的城市TOD1.0版本，现在我们在做TOD2.0版，TOD在未来的空间是非常大的，我呼吁大家进行研究。

 

我刚才听了复星的养老概念，我有一个想法，像今天这样的场合，大家也可以放开来讨论，下半场房地产只有一条路可以走，就是建设生态链，比如我的产品品质做得很好，你的服务品质做得很好，你的养老做得很好，你的办公做得很好，你手上有总包，你手上有地，甚至我们的供应商，大家需要放下身段，静下心来，在行业里面真正地做生态链，这是下半场最好的出路，依然靠原来的单打独斗，所谓的某些公司的核心竞争力还是太单薄了，要共同把建设生态链形成核心竞争力，甚至整个产业的核心竞争力建立起来，这是下半场最好的出路，否则单打独斗是走不长的。

 

我知道下半场这个行业会面临什么，我在绿城中国10年，每一年对下一年度房地产市场的预测几乎没错过。我讲了这么多，我觉得观点这样一个平台可以做生态链建设，把行业里面各个方面最好的前几名整合起来，这样对整个行业会做出巨大的贡献。

曹舟南：从昨天到今天我听下来，我觉得观点就应该着重房地产的生态链建设，这是极有价值的。现在我组建蓝绿双城发展基金，因为我要小股操盘，我现在已经落实了100多亿。

 

科技赋能这一块我不展开讲，但是这是下半场不可避免的。

曹舟南：我们刚才讲双开发商里面的数字开发商，我们和阿里、海康威视全部在展开合作。

 

养老公寓这一块我们也在做一些尝试，主要是居家养老和机构养老，关键是跟政府谈好，养老公寓现在做的是居家养老。

 

青年创业公寓，这一块也是有价值的，解决大学本科毕业5年内的人群的居住问题。

 

还有一个模式是高端定制的模式。现在我们接了两单，一单35亿做一个酒店，只做3万方，另外一个是杭州的机构，出16亿做2.3万方，其中一个酒店是1.6万方，剩下的做9栋别墅。未来高端定制会越来越多，我呼吁大家把产品品质做实，我昨天讲销售几个亿到几十亿、几百亿、上千亿、几千亿，从几个项目到十几个项目，到几百个项目，你会出现渗漏水，会出现普遍质量问题，因为太浮躁了。14万亿、15万亿这个数字的真实性咱们在座的心知肚明，我也不去讨论它，但是何处是经尽头？你难道永远这样发展吗？你的团队员工这么多，面对资本市场所有投资人对你的股价和利润的期望，何处是尽头？真的需要静下心来把产品做好，把服务做好，这是硬道理。

 

共建α体系，这是我今天第一次发布，我们希望与所有行业里面的同仁一起来分享，我有一点非常自豪，我的团队90%来自于老绿城和蓝城，都是行业最优秀的人才，我们做事情的价值观、情怀、理念都非常踏实。

 

现在我们的结构是，共建这一块占20%，重投资的也有，要做一批样板，比如说TOD、未来社区，我们的小股操盘这一块占60%。

曹舟南：了解我的人都知道，我最看中团队，就像我们跟所有的总包单位合作一样，总包的名气再大，你的品牌再大，对我来说姑且听之，总包的项目经理是谁，对我来说最关键。任何产品的背后都是人，什么样的人、什么样的团队就做出什么样的产品，所以团队建设非常重要。

 

我们团队现在已经展开了很多的合作，包括跟复星也在合作。

 

时间关系，我就讲到这里。这个行业机会肯定有，我认为未来10年优质城市的优质项目房价还会涨，这个行业在未来10年做得好，它就还是健康的，关键看怎么做。在后面的投资里面，大家一定要多用自有资金，把杠杆降到最低，否则会非常危险。我们要静下心来踏踏实实把产品品质、服务品质做好，在产品的创新、品类的创造方面，我们要一起努力，从需求端解决创新的问题。

 

主持人：谢谢曹舟南先生。请到场下跟嘉宾互动。

黎振伟：看到题目的时候，我还在想什么叫蓝绿双城模式，前段时间又知道宋卫平董事长退出了绿城，听了您的分享，我想大家应该明白了，宋总和曹总为了实现自己追求品质的理想。所以在这一点上你不要感慨年轻人，我觉得你比年轻人更厉害，您的心态比年轻人一点不差。

 

我刚才也看到了，您这种模式不容易，在中国这种相对浮躁的时代，大家追求业绩的时代，您要坚持自己的方式是非常不容易的。但是我也很清醒地看到，您呼唤国家真正地回归正确的发展。如果我们国家的整个基础、整个企业的机制，包括市场、消费者的心态不改变的话，这真不是一个短期可以实现的。

 

您所追求也是我们共同盼望的，但是我们也要做好准备，这是需要过程的。我觉得我们有共同追求的企业可以一起跟曹总合作。

 

刚才曹总也谈到一点，要追求品质一定要靠生态链，不是靠一个企业可以解决的，这也不仅是绿城一个人的理想，也应该是我们所有人的追求。

 

大家对曹总这种模式觉得可行吗，你们认同吗？

 

提问：曹总您好，我来自广西北海，刚才我看到您说小股操盘的方式，我不太理解您那个小股操盘是什么样的模式？我们现在有一个项目大概有20多万方，也是在寻求一些合作伙伴，我不知道有没有机会跟曹总交流一下。

 

曹舟南：广西北海是很好的城市。小股操盘的做法有两个，一个是你有存量地在手上，你的地是什么时候拿的，楼面价是多少，再加上合理的财务费用，评估之后我们参股30%到35%，我占小股，但是全部由我操盘，在正式合同签订之前，我会跟你商量好开发周期时间。

 

然后成本这一块很重要，现金流什么时候回正，什么时候开工，什么时候开盘，什么时候交付，把开发节点确定好，然后利润多少，我把相关的内容都跟你商量好之后，你说可以，我们就签合同，然后就开始干。

 

小股操盘最大的好处是解决了大家同股同权同利益的问题。原来纯代建最大的问题是干好干坏一个样、干快干慢一个样，全由投资人买单，这是有问题的。

 

黎振伟：您给他的财务指标、利润率，大概怎么核定？

 

曹舟南：比如说我派了团队到北海，我的营销团队、市场定位策划团队全部搞清楚，房价到什么水平，你的楼面价是多少，我告诉你估计多少利润，我不能瞎说的，否则我会亏死的。

 

黎振伟：一定要能接受才能合作。

提问：曹总您好，我是来自福建的恒益集团，我想请教您一个问题，像您刚才讲的生态链，包括高品质的打造，现在我就是在负责这一块的工作，跟您刚才讲的不谋而合，有很多需要向您学习和探讨的地方，我想问的是在地点选择方面，除了杭州这样的一二线城市，三四线城市还有没有机会？

 

曹舟南：从人类共同文明成果来看，首先是城市化，再是城镇化，再后来是逆城市化。从三四线城市的角度来讲，市中心、县城中心、小镇中心，起码在现阶段里面肯定是有机会的。关键看它的人口基数、购买能力、GDP，包括城市发展方向等等，这个我们要统盘考虑。

 

这几年三四线城市更多的是小镇概念，现在小镇概念我还是保留个人意见，小镇我定义是城市中心的一块地飞出去了，半小时、一小时车程之外的距离。英国、法国的小镇是80%的建设用地指标是用于产业投入的，20%是用于住宅配套的，当然产业小镇也不少，但是所谓的很多小镇，我看到的是倒过来的，80%是住宅配套的，20%是产业。这样的发展方向肯定是有问题的。

 

关键的问题是什么毛病呢？比如说你们去看小镇，我刚才讲上海、杭州最市中心的居住小区，理发店、超市、餐饮、健身都配不好，今天开了，过三个月就走了，对开发商来讲，我的物理空间留下了，但是做健身房的商家，我是来赚钱的，由于流量不支持，我亏损之后明天就走了，我没义务给你做配套，超市、餐饮中心也是一样，这就是我们上半场粗糙、粗犷形成的结果。

 

三四线城市肯定有机会，关键看当地的购买人群，我们也分析了，人口是不是流入的，它的产业结构合不合理，支不支持，但是三四线未来肯定是很好的方向。

 

黎振伟：来到大湾区，再偏的城市都没关系，如果你在很偏远的地方，那种三四线城市，曹总也不敢去。

 

曹总，您是地了来参加博鳌论坛，今天这个大讲堂是第三年了，这是我们这个论坛的最后一天下午，依然这么多人参加，你会发现大家还是爱学习的，欢迎您明年继续参加。

主持人：谢谢两位的分享，在场的各位嘉宾在接下来的互动环节，大家如果有任何问题或者想法，也可以积极踊跃地参与到我们的互动交流当中。

 

接下来将继续进入第三场博鳌大讲堂，资本追逐下的长租热潮之后，什么样的企业能够经受住行业的起落颠覆，成为长租公寓领域的领军企业，本环节的主题是“长租长跑”，本环节将邀请多位导师开讲，首先有请乐乎公寓创始人、CEO罗意先生，演讲题目是“长租这一年和未来很多年”，掌声有请。

罗意：我很荣幸作为长租第一位导师分享我们对长租行业的看法，包括我们对趋势的理解，长租在过去一年确实过得不太容易，今天上午和几家主流媒体的同仁交流的时候，我发现房地产媒体的从业者总体还是比较稳定的，去年在这里见到的，今天都见到了，但是长租过去一年就不是那么一帆风顺，刚才朗诗寓的章林总跟我沟通的时候说长租这一年和未来很多年的这个题目表现得很有激情。其实我认为当下的各行各业可能都需要更多的激情，可能我们有一种普遍的焦虑和对未来不确定性的担心。

 

 

我们长租这个行业在过去这一年，其实也是起起伏伏，我记得在去年应该也是在这个地方，当时来分享的同行更多，当时的长租的确是裹挟着2017年整个国家的顶层的政策和2018年年初的很多的一级市场对我们的看好，所以当时指点江山、激昂文字，对整个行业的未来的确有很多的期许。

 

但是从去年9月份开始，整个行业从自媒体开始向行业发难，从最早的哄抬房价，到后来甲醛超标，到P2P引发的整个行业的次第暴雷，包括近来暴类的行业已经越来越不那么知名，但是整个媒体圈和资本圈对长租的解读还在进一步走向另外的方向。

 

是不是说整个长租行业就不行了呢？今天早上也有媒体朋友问我这样的问题，其实从去年年底以来就不断有媒体在问我们的问题的语气上和以前有很大的改观，包括今年上半年一些开发商旗下的品牌做了一些我觉得非常正当的操作，媒体朋友的解读往往方向是相反的。包括我们行业在年初的时候也有一些头部的组织拿到了比较大额的资金，我看当时市场的反响，可能也就是一两天的热度，而且还有更多挑剔的眼光。

罗意：我从2007年北大毕业之后，到现在在这个行业里面做了整整12年，我想可能接下去还会再做下一个12年甚至更长的时间，我并不认为长租行业可能就不行了。

 

我们在2017年获得复星投资的时候，当时郭总和我见面的时候就讲到他对长租行业的判断是，这是一条长长的雪道。我想一个行业从萌芽、诞生、发展的整个过程中，总是有一些起伏的。首先我认为长租仍然是在非常长的上升通道中，尽管没有严格的数据体系支撑，但是我认为长租行业再有10—15年的红利期是没有问题的。

罗意：从以下几个方面来讲我的看法，首先是国家租售并举的大的战略没有发生变化，在2017年国务院、住建部到十九大的定调，给行业内外的人带来了很多对未来的期许，也有很多热钱进到行业，当年不管做什么领域的人，都开始进入到千军万马进长租的历史风潮当中，到今天可能大家都开始避而不谈长租，几乎整个行业在拿房这件事上都表现得尤其慎重。

 

但是我认为在整个长租的基本面上是没有发生变化的，包括各个地方的政府的产业政策，可能会变得越来越理性，变得越来越有序，把2017、2018年初的很多政策依次落地，所以我认为首先整个租售并举的国策是没有实质性的变化的。

 

第二个层面，我们就要看影响行业的几个因素，一是购买力和供需关系，包括我们去成都这样的市场，它的很多的基本面都非常好，但是成都市民的可支配收入和供需关系的确没有那么强的空间，所以乐乎公寓在今年主动收缩了在成都和武汉的市场。

 

二是看租价和房价之间的比值，尽管这个东西联动的时间周期略长，但实际上它是正相关的，以北京市场为例，北京市场的租金抗跌风险和增长空间，我们认为今天的高租价的确是受到了高房价的牵引。

 

三是我们要看更长期的产业的情况和人口流出流入的情况。如果我们看15年到20年的产业，我们要看人口。

 

今天早上我也在问媒体朋友，你们觉得长租不行了，你们还租房吗？是不是你们突然就不租房了？我说我是还在租房的，所以从这个角度来讲，我想这个人口的基本面也是没有发生变化的。

罗意：第三个层面，关于资本的问题，从下半年开始到今年上半年，包括延续到现在，的确整个投资圈都是现金为王的理念，我感觉在四五月的时候还有很多机构会跟你沟通，跟你交流，实际上还是有很强的观望的意识。但是在七八月份的时候，很多管理机构在募资上遇到了困难，还有老项目在退出方面，包括以前的很多的业绩回报的承诺不及预期，的确也带来了上游一级市场的紧张。但是整个租赁市场，我认为头部的企业还是获得了好机构的支持，而且会持续支持。

 

以我们为例，尽管今天的外部环境可能是面临诸多质疑，但是还是有不少的头部机构在跟我们做非常认真的探讨，包括我们的老股东也给我们很多的支持。具体到业务层面的资金，比如说我们跟建信在好几个城市的合作，对话也是比较频繁的，我们还是看到他们在这一类的资产投入上还是非常坚定的。包括在北京，我们在建信之外也有一些大的机构坚定不移地投长租，尤其是集体建设用地上的长租。这是一个大的层面，资产的层面。

罗意：再到小B的层面，我在广深，我发现现在还有很多新的投资者进来。我在4月30号，我统计了当时有60个新项目，其中有67%是新项目，刚刚装修完就委托了乐乎做代运营。我后面会讲到乐乎是一家什么样的公司，为什么我有这样的观察。

 

我觉得资产端本身也是两极分化，大的会向头部、便宜、长的钱靠拢，小的会往小B去靠拢，一会儿我也会讲到我对包租这个模式的一些思考。

 

为什么在广深有那么多小B进入这个行业？他们多数是工厂的从业者、实体经济的从业者，他们发现在面对不确定性的时候，可能投长租生意，它的稳定性会比他们做工厂、做贸易的可靠性还要强一些。所以我认为资产端的供给、资金匹配也是往前走的。

 

当然行业里的创新，今天有我们这样一些代表机构，其实在我们之外，跳脱出以前对整个长租生意铁板一块的理解，其实又有很多创新的模式出来。

 

其实我近期接触了几个潜在合作方，也给我带来很多的思路，我后面也会讲到，我觉得长租不应该仅仅把我们的眼光看在头部的这2—5%的供给方身上。因为实际上长租公寓在整个模式上是相对固化的，要么是自如、蛋壳的逻辑，要么是类酒店的逻辑、包租的逻辑，但是我们发现在集体供地、民间的创新上也有很多新的点，包括华南市场的城中村对长租市场的推动，也是要去关注的，包括有很多流通领域创新的品牌，我发现也是在雨后春笋般地出来。

 

因为我出来融资，我发现外面还有很多新的玩法，不管别人怎么看这个行业，懂这个行业的人还是在坚持创新的，所以创新是层出不穷的，而且各家也越来越多的关注到自己的比较优势上，然后打穿打透，我觉得过去这一年也是一个逐步理性，有一个分水岭的关键时期。

罗意：我自己还有一个判断，我认为尽管2018年很多从业者也是苦不堪言，也有一些人转身离开了这个行业，但我自己恰恰觉得2018年是长租行业的元年。为什么这么说？

 

 

首先我觉得各地的产业政策从2017年顶层设计到2018年的渐次落地，到2018年下半年，其实是越来越多的落到实际的层面，而且我认为我们的主管部门，比如说建委，我们的对话是比较多的，我认为各地的住建系统还是比较接地气的，很多事情我们的确是在一起突破，包括我们现在跟建行的一些分子公司合作，我们发现其实他们的市场化的意识是非常强烈的，跟着我们这样一些合作机构在一起去解决问题。我觉得首先这是一个政策的层面。

 

第二个层面，我们行业经历了这么多好的、不好的、过度放大的起起伏伏的新闻、事件，所以整个长租公寓客户市场的教育应该是已经完成，我们现在的确不需要去解释什么是长租公寓，什么是分散式公寓、什么是集中式公寓，他们可能比我们更清楚。我们有时候打出租车也会听到他们对这个行业的理解，也会有跟我们不同的视角。去年年中我们有一个行业会议，当时有一位嘉宾讲了一句话，说2018年长租行业真正成其为一个行业，这几乎是所有同行的共识。

 

第三个层面，我们行业挖角的事情变少了，因为经历过这样的市场洗礼、政策的背书之后，有很多优秀行业的人才进入到长租行业，当然我们也看到除了长租可能经受了一些质疑之外，还有很多行业也不行。所以也有一个人才的大量流入的问题，我自己的感受是非常深刻的，我们公司从2017年从北京走向全国，整个腰部M4、M5这个层级的人员，几乎全部是在去年夯实的，我们人才梯队的完善也是在今年，我感觉各家机构都是这样的情况。

 

第四个层面，从业企业的确需要有一个优胜劣汰的过程。有的人挂着长租的标签，但是他是挂羊头卖狗肉，但是有的人是信这个行业，信这个企业未来的价值，经历这一次的起伏还活着的企业，2018年存活下来的企业，尤其是今天来的几家，都高度理性，关注自己的内部成长，关注自己的价值。

 

这是我讲的过去一年的一些情况。对长租行业未来的发展，我也有一些自己的反思。

罗意：长租的内涵和外延我们应该怎么界定？长租公寓是不是代表了整个长租行业？我今天接待了三个朋友，一个是中介的高管，一个是印尼的创新团队，蚂蚁金服的人带过来的，第三是一个贝壳战投的负责人。

 

他们三个人给我带来了三个思路，就是三个获取房源的思路。一个是贝壳的人，他的角度有很多链家、自如的视角，他说集中式公寓在人口密集度、房源密集度比较高的区域的某些门店，能不能以门店为中心，1.5公里为半径获取分散式房源，从而提高单店的盈利能力，这是一个视角。

 

第二个视角是印尼的朋友，他们在做的是城中村，他也是典型的代运营模式。他就是让房东把它租完，他来进行品牌化，和C端匹配，它的增长非常快，蚂蚁准备投它的A轮。

 

第三个是中介的，他是代理机构，他说长租为什么以前不进商住公寓呢？我说以前我们也曾经跟复星谈过南京和武汉的项目，后来都没进去，我发现开发商和运营商的逻辑是拧着的，开发商要卖房子，他请运营商是讲故事，不是真正做运营，你给我承诺8%的回报，但是我们都知道不可能做得到，5%也做不到，开发商说我底下给你塞点钱，一般能给你塞两年，两年之后呢？两年之后就扯皮。

 

如果说经过一个市场下行之后，这些投资者如果说能高度理性、高度回归他的使用价值，而非他的投资价值，在那时候那么热的情况下，你跟他聊这个天，很容易聊死。长租公寓的构成，是不是我们一定要把非租的变成可租的，去做增量市场？比如说在华南的广州、深圳、佛山、惠州、东莞等等这样的城市，它有海量的城中村，城中村合不合法？至少我们行业都默认它是宅基地，是合法的，它有没有可能提升，并且高效和C端做匹配。

 

还有就是我们来看大数，现在用于长租的有7500万套，我们头部机构手上究竟有多少？我们今天各地蹦哒，这里上论坛，那里讲观点，但是我们构成长租的占比是非常小的。我们究竟有什么样的在存量市场挖掘的机会？我觉得这是值得我们的同行去想的，我没有那么多钱做增量，我能不能做存量，我们能不能做匹配？我觉得这有可能是一些思路。

罗意：包租这个事情究竟有多大空间，我也是存疑的。我们从2015年8月拿天使的时候就选择了做代运营，目前我们大概在8个城市有400多个项目，大概6万间房。

 

我们也有包租项目，但是总共只有3个这样的项目。我觉得行业内大家有一些共识是，可能二房东的模式，多数的二房东会停留在较小规模，包租大概率不意味着未来。

 

据我所知，自如近期也在探索一些To C的代运营的模式。我也认为它应该把它体系内形成的品牌、渠道，它的很多的能力释放给行业，这是打通任督二脉的非常好的办法。当然重者愈重、轻者愈轻，也是行业的共识。

 

未来行业会有三种模式，一种是重资产运营的，追求资产的价值，这里面一定有一部分是资产增值的部分，如果只靠运营是很难的，但是集体建设用地可能不在此列。

 

第二类是真正做信息化服务的轻资产的平台商，包括做一些交易撮合的平台。

 

第三类就是有点像乐乎这样的公司，我们一端是用很轻的方式控房源，另一端我们当下真正的价值在于匹配价值，投资人问，你的服务能够创造多少溢价？实事求是地讲，这个问题我是回答不上来的，或者整个长租行业的品牌商当中，还很难有人说通过他的服务真正提升了溢价。我们认为当下的价值更多是化零为整，统一推向市场带来匹配效益的提高，但是下一阶段可能命题会发生改变。

 

因为我们是一家运营机构，我们不吃租差，也不做资产，我们就是一个乙方服务的公司，我讲讲渥堆运营的几点浅见，不全面，是新观点、新看法。

罗意：第一是为什么行业需要运营能力，我们以前去“忽悠”投资者，我们讲的故事都是因为竞争加剧，所以很多人活不下来。投资人就会问你，因为竞争加剧，他们活不下来，是不是长租公寓的天花板已经到了，或者说他们都赔了钱，他们是不是离开了这个行业呢？我们做了调研，也引入了咨询机构，我发现现在我们提供的运营服务，不是因为竞争加剧，而是因为这些人都没有运营能力的基础要素，很多的二房东其实以前就是一个批零关系，通过信息不对称拿到项目直接分发，不做装修。

 

但是随着C端的需求往前走，他们都被迫装修了，一个项目投200万、300万、500万，房子是装得不错，但是运营能力不具备，包括整个收益的管理能力，我们现在就是把非常固化的东西不断地去做重复，不断地做PDCA。另一方面我们是在做匹配效率的提升，这是第一个观点，我们认为我们的空间不是来自于竞争加剧，而且行业的空间还非常大，还没有到需要挤出大量的从业者的阶段。

 

第二，我们认为确实要从“房”往“客”转变，尤其是我们现在单月的业务增长大概在4000—6000间，有几十个项目，我有一个感觉，我们过去这几年，尤其是做托管业务的时候，我们是典型的资产为中心，我叫以房子为中心、招租为半径，房子卖得掉就是牛的运营。但是再往后走，如果一直保持这样的情况，我们作为乙方机构的位置会非常弱势，因为租客认的是房子，而非品牌，而非认的是乐乎。

 

所以我在内部的管理层有一个分享叫“租客在手，说走就走”，这其实也是我的一个痛点。因为我们有时候跟甲方博弈的时候会很难受，我认为随着规模的增长，随着供需关系的微妙变化，可能长租公寓的题中之意要从房向客转变。

 

分散式公寓的那一天来得早一些，可能两年前就开始了，我们多数的集中式公寓运营商可能还没意识到这个问题，这跟我们的业态有关系，跟我们所处的规模阶段也有一定的关系。所以我认为要开始往客去做转变。我们7月26号上线了我们的会员系统，近来的很多数据还是非常可喜的。

罗意：第三，长租行业的运营不等于服务。我出去老是被投资方问，几乎所有人都有一个假设，就是服务就等于运营，他会完全把酒店的逻辑套用在长租公寓。当然我讲的更多的是集中式的长租公寓。但是我觉得我们整个行业的运营水平可能还真没到拼服务的那一天。

 

近来我们在做很多的提炼，我们在找乐乎对租客来说究竟意味着什么。现在整个行业究竟他的运营能打多少分，我们觉得行业平均的运营能力可能也就是不及格的状态。所以实际上我们做完减法之后，我们给自己提出了4个方面的努力方向。

 

第一，我们认为是稳定可靠的产品，我们又把它解读为配套和安全。我觉得我们长租的同行，很多人的微博后面都有一堆人骂，如果我们不做PR的话，我们都会很难看。为什么？有一个很大的原因就是我们的很多的PR透支了C端对市场的预期，我们觉得长租品牌已经是武装到牙齿了。我觉得现在要让我们的从业者更理性，也要让C端更加理性，需要稳定、可靠的产品。

 

第二是人性化的规则设置，还不是说超出客户预期的服务，人性化的规则设置很多机构都做不到。我们是不是一样在收各种各样的费用，是不是一样在设置很多的交易的潜规则？我们还是有的。

 

第三是我们要做到高效透明的沟通，我们现在讲一个15分钟响应机制，客户找你，15分钟之内很多问题都解决不了，但是客户最恨的是你理都不理我，或者你阴晴不定，所以我们想把很多简单的事情做到相对的可靠。

 

第四是合理亲民的价格，我们不要标很多品牌公寓在讲的高大上的东西，我们几乎所有品牌公寓对外发布的东西都是产品非常炫，但是要么租客租不起，要么就是产品和效果图不一致。

 

所以我认为整个长租的运营，长租远远没到天花板，长租的服务、运营也远远没到天花板，我们的竞争没有那么激烈，我们都还只是小学生，我想呼吁同行，我们都关注自己的问题，先把我们这个不及格的运营做到75分，算是对行业有一个交代。

 

我的分享就到这里，谢谢大家。

主持人：感谢罗意先生，请您先回座休息，我们本环节所有的导师演讲过后将会统一进行互动讨论的环节。

 

接下来掌声有请下一位导师，朗诗集团副总裁，朗诗寓总经理章林先生，演讲题目是“朗诗寓的长跑思考”。

章林：大家下午好！昨天我还在想今天下午会有多少人来，因为去年也差不多是这个时候，我记得是一个星期五，星期五要参加这场论坛，意味着大家要把星期六那天基本上废掉，但是去年那一天坐在这里的人比今天的人更多，去年是长租公寓、联合办公的课题，还有物业、O2O，都是炙手可热的行业，当然今天比我想象中要好，来的朋友还是很多的。

 

 

前面罗总做了激情澎湃的宣讲，把这个行业的信心、潜力给大家做了一个论述，我觉得很好，我这里就做一些相对来说会没有那么激情澎湃的思考。

 

主办方观点把“长租长跑”这个题目起得非常好，我也是从我们品牌经理这里拿到这个题目，我觉得这个题目不错，我说就讲讲长跑思考，站在我们这个从业者的角度看看我们怎么走这个长跑，我们是怎么思考的。

 

一个行业既然要长跑，肯定要想清楚你到底对它是什么定位，到底怎么看待这个行业的起起伏伏，在匹配的这个起起伏伏，你作为一个企业大海里的一叶轻舟，你怎么跟这个起伏做一个匹配。

 

这边我还想说一下战略的问题，战略很重要，去年我分享的题目叫做“朗诗的彼岸市场”，今天我们的战略定位没有变，朗诗原来传统的是以售卖型的绿色科技住宅产品作为我们的主营方向，我们给客户提供的是一个居住的解决方案，只不过它是让你把房子买过来，我们提供一个很好的房子，但是我们说这是一个此岸市场。

 

我们的彼岸市场是说，还有很多的朋友不需要，或者暂时买不起，或者由于工作的原因，暂时没法去买，他同时还要享受这个美好的生活，我们希望构筑一个彼岸市场，同样给这个消费者提供居住的解决方案。所以我们理解作为朗诗而言，作为居住空间的提供者，我们需要提供一个彼岸市场和此岸市场之间的链接。也就是说从这个战略定位而言，我们对长租公寓行业的定位是非常坚定的。

章林：我们是房企系的长租公寓企业，去年我们说不要问有多少房企进入了这个行业，其实你应该问有多少房企没进这个行业，那样比较容易算，因为大部分的房企都往里面挤，或者要往里面挤，我们当时说这一块差别还是蛮大的，有人是真做有人是假做，因为假做有很多政策风口价值的利用。

 

真做的里面有的是机会型的做，有的是把它作为主航道，按照主航道的策略来做。想法决定了企业后续的动作，从朗诗的角度来说，我们是把这个行业作为一个主要的战略性的行业来做的。

章林：怎么看这个行业周期呢？从2017年朗诗寓开始做这个业务的时候，集团和我们就有一个比较清晰的行业周期三段论，当时我们说今天是政策风口，明天会血流成河，后天将收获果实。我每次参加论坛，都会把这三段论拿出来温故而知新，三段论不知不觉现在已经走到第二段了，出乎我们想象的是这一点确实来得比较快。

 

我们原来认为从今天到明天的切换可能要3—5年的时间，我们知道这个时间比较短，我们需要发力，但是没想到它来得更快，两年就来了。我们坚信这个行业经过一个洗牌期以后，它会有一个很好的明天。收获果实这一点，刚才罗总已经帮我铺垫好了。

 

作为一个企业而言，如果我们理解了一个行业的周期，我们就要按照这个周期去做一些自己的事情，不同的阶段有不同的侧重点，站在我们的思考角度，我们理解我们的今天实际上是2017、2018年的上半年，是风口期，那时候作为行业里的企业，你首先要有快速的响应，形成一个品牌的优势，而且这个优势还不能是小而美的，它需要有一定的规模、体量和布局，为后面要来的第二段的洗牌期提供非常好的身板。

 

到了洗牌期，大家就要沉下心来练内功，围绕这个行业最关键的致胜的要素去比拼综合的战力。一个企业如果愿意跑长跑，它一定要成为这个洗牌期的整合者，而不是被整合者。

 

收获期就更不用说了，如果能穿越前两个阶段，他就会收获果实，成为这个行业里面最优秀的运营品牌之一，这是我们匹配这个行业周期的理解，这也是朗诗寓的一个实践，也是在这个行业里真心希望从战略性角度去布局的企业，他们会去考虑的视角。

章林：主办方说不要有什么广告，我就这一页，这也是给大家汇报一下，因为过了一年，朗诗寓在这一年也有很多的发展。从2017年2月份以后我们正式开展这个业务，到去年是我们的风口期，我们觉得还是要有一个比较清晰的战略，还要有一些内外的协同发力，我们在这段时间也积累了4万多的房量，而且我们的布局，结合日本、美国、德国的实践，其实是要布局核心城市，人口流入的，未来有潜力的，给自己提供了足够的战略空间的一些城市，我们更多的是布局在北上广深、杭州、南京、苏州这样7个城市，在这7个城市在我们的体系里面占到80%以上，在营的有18000间，稳定的出租率已经做到了95%左右，而且我们对稳定期的定义是非常严格的，是从公司拿到这个物业开始的那一天，里面的改造期、运营期、爬坡期都算在里面，通过T+12来算这个稳定期。这个产品的呈现效果是比较好的，溢价能力比较高，朗诗寓平均的房租在3000以上，服务费另算，它的溢价能力也是比较突出的。

 

说完我们公司的情况，再回到行业的分析，在风口期要做一些事情，把自己形成一个规模化的品牌的优势，把团队建起来，把体系建起来，把标准建起来，给后续的洗牌期提供一个可能性。

章林：洗牌期要做的核心的事情，首先是要理解这个行业要做，到底哪些东西是重要的。我们一直说四要素：房源、产品、运营、资金。在2017年的时候，这四个要素里面大家的竞争都还是集中在房源端和资金端，大家在比谁有钱、谁能融到资，谁能够拿到更多的房子。

 

但是在产品端、运营端，其实大家并没有显著的差异，或者说在大家的水平的高低上形成一个很大的差异，或者说大家在这两块上面投入的心思也不足。但是归根结底，这个行业最后还是要有逻辑的，我们理解这个逻辑，其实等到洗牌期，你需要在这四块上都做好，这四块要素的比拼，就是我们理解的在这个行业里的一个综合的战力。

 

要怎么把这四块做好？一个是在房源上，单打一的打法，可能就会存在一些局限性，这时候就需要业务模式的创新、多元化的拓展。

 

在产品这一块，我们需要打造基于用户体验的差异化的产品优势，在疯狂期的时候，大家想得比较少，或者是没有精力去想，或者来不及去想。

 

运营方面，数字驱动业务，我们希望在这个运营环节，尤其要建立一个数字化的立体服务的体系。

 

资金这一块，一个是自身的实力需要夯实，需要做一些强强联合，大家把各自的资源禀赋用起来，另外也要把资产证券化这样一些合理的融资的手段使用起来。这是洗牌期比拼综合战力的四个重要的战场。

 

讲到业务模式创新，朗诗寓刚开始的时候也不能免俗，作为房企系的长租公寓企业，我们在2017年2月份开始开展业务，几个人开始做，我们当时也是以二房东模式作为切入点，就是罗总讲的包租模式，因为我们理解这样做比较快，做重资产我们是价值投资，一年可能能够投入的核心城市的核心物业，同时价值低估的，它是有限的，所以我们需要快速的用二房东的模式做切入点是比较合适的。

 

我们以二房东的模式作为一个切入点，把团队、品牌建起来，把对市场的理解建立起来。对我们而言，我们要把自己的资源禀赋用好，然后我们会在这个基础上同步积极地发展轻重结合的业务。

章林：这个轻重结合的业务，行业里说有重中轻，我们为什么叫轻重结合呢？这下面有两张图，也是我们两个代表性的项目，对于我们的集团的基金部门和我们的一些战略合作伙伴，他们会以基金的形式去收购一些优质的、价值低估的，适合做长租公寓的物业。同时这些物业会交到朗诗寓手里，由朗诗寓负责市场定位、设计、工程改造和运营。也就是说对于朗诗寓而言它是轻的，但了对朗诗集团而言，它是重的，所以我们把这一块的业务模式叫做轻重结合，这一块业务也帮我们获取了不少核心城市、核心地段的标志性的物业。这是二房东模式之外我们重点发展的。

 

在2018年下半年以后，到2019年我们在积极尝试的，还有跟政府、平台公司、央企、国企的大型的合作、大型的租赁社区。这里面租赁住宅用地的项目。刚才曹总介绍了杭州的未来社区，它是一个新建地块的未来社区，浙江省政府在全省规划了20个左右的未来社区，其中最早会面市的就是朗诗寓的杭州瓜山未来社区，这个项目会提供8000多间长租公寓，同时还会有民宿、办公，还有适合年轻人业态的社区商业，实际上是非常大体量的一个未来社区的模式，因为它不是新建，它是存量改造，所以它会较早入市，会是第一个入市的项目，这也是一个非常有价值的探索，因为从资源环保的角度来说它更合适，它不是大拆大建、推倒重来。同时它有利于迅速形成供给，能够更快面市，同时它还能够把这个城市的机理、城市的记忆得到一定程度的传承和保留，所以这是一个非常有益的模式探索，这也是我们和杭州拱墅区政府在做的一个合作。

章林：另外还有乐乎特别擅长的纯轻的模式，我们理解叫委托管理模式，其实我们的轻重结合对我们而言我们也是委托管理，但是和罗总这里不太一样，所以我把它叫做轻重结合的管理模式。坦率来说原来房企系做得不多，这不是不重视，而是因为自己的能力、精力要聚焦在自己资源禀赋更强的方面，但是在这一块它应该也是纳入到业务模式创新的范畴之内。

 

 

还有行业收并购，行业的洗牌期就意味着可能有了这样一些好的投资的标的，其实你要在2017、2018年做这一块是非常难的，因为所有的都是一间房20万、30万、40万的估值，是没法投的。现在潮水退后，一些真正想做的企业和一些由于资源禀赋的原因，希望有合理价格退出的企业之间，就可以有这样的机会。

 

另外跟高校在学生公寓、跟企业在联合定制开发方面的或作，包括产业链的能力输出，这一块都是我们业务模式创新的方向，而这些模式可能在2017年以及2018年市场最火热的时候，可能都是大家没有关注到，没有发掘到，或者说没有精力顾及，或者说不屑去做的事情，我理解在接下来的长跑阶段，会是一个品牌要想可持续发展的非常重要的手段。

章林：基于用户体验的差异化品牌优势。房企的长租企业进入这个行业，它的优势相比创业型的企业来说，它的优势就在于资金、房源的渠道，以及产品能力。

 

但是我们说这个产品能力不是直接把房地产的开发产品能力照搬过来，那是不行的，因为大家是面对不同的客群、不同的市，你直接照搬，你的成本、工期是守不住的。

 

所以在这一块，基于我们的用户体验的差异化的产品优势，我们理解是非常重要的一件事情。这里面首先是要让他住得舒适、安全。

 

朗诗本身就是一个做健康、绿色住宅为基因的企业，我们从一开始就对这个事情非常关注，我们说源头控制，源头一定要控制好，其实设计是万恶之源，从设计的角度你是不是把事情考虑到了，从防控的角度设计。

 

过程控制方面，在这么多项目施工的过程中，怎么有很好的过程管理，以及验收的检验，来确保室内的健康，我觉得这实际上对客户而言是一个基本需求，对企业而言也是一个社会责任，也是你这个企业可以长跑的一个非常重要的因素。当然我们也理解现在有越来越多的行业内的企业在这一块也越来越重视了。

章林：另外一个我们讲的是兼顾美学与实用的设计。虽然说购买力是根本，能付多少钱是很重要的，但是不可否认，客户愿意来选择租长租公寓，而不是住到C端的房子里面，他愿意支付更高的价钱，这些客群相对而言还是有一定的对于美好生活的向往，对于品质的向往。所以说这时候作为一个优秀的长租公寓的企业，它应该要有一个能力，就是把这个美以一个合理的代价、成本展现出来，这应该是需要去做的，但是要跟实用的功能做一个结合。

 

还有一个是精确匹配不同用户需求的产品线。支付力是王道，不同的客户、不同的人生阶段、不同的支付能力的客户有不同的需求，这一块需要有一个好的匹配。

 

以产品标准化、全面项目管理、供应链建设为支撑的高性价比产品。你把这一点做到之后，在这么多的项目的质量上才会得到保证，后续的维护成本才会降低，客户的体验才会更好，同时因为你的成本控制住了，这个产品才会有条件以更低的、让客户能承受的价格租给他，这一块我们理解是一个高性价比的产品，也是产品差异化优势的非常重要的环节。

 

数字化的立体的运营服务体系。现在数字化的话题很热，我们认为数字化终将颠覆很多行业，包括长租公寓这个行业，所以我们对于数字化这一块只能去拥抱，要及早地筹划，而不能被动地等待。

 

我们现在的数字营销体系包含了对客和企业内部两块，让客户面对他的工具的时候更加便捷、顺畅，更愿意用他，而对我们而言，我们能有一个更好的管理、把控，包括更低的导流的费用，这可能是我们的数字营销体系的一个逻辑。

 

运营管理体系方面，我们对客户的租约，对每个客户的理解，我们说要通过这个运营体系，让我们对于客户在租房子这件事情上的认知要比他更了解他，这是我们在做的事情。另外场景化增值服务的体系、数字化活动社区的体系，也是这一块非常重要的一个工作。

章林：对这个行业来说，还是要有资金，资金怎么来呢？我们觉得作为一个长跑型选手而言，首先最基本、最健康的是要加强自身的造血能力，要有一个高出租率，要有一个合理的租金的水平。

 

另外从你背靠的母体而言，或者是你的战略投资者而言，你需要找到坚强的依靠，因为一个长跑者，特别是在这个行业的，仍然在这个陡斜率发展的时候，还是需要阶段性的造血能力和自我的输血能力，这是需要去匹配的，没有这个筹划，它后面会出现一些问题。

 

这是一个合作的社会，要跟资源互补的实力企业进行战略的合作，这一块也是非常重要的。当然大家要想清楚为什么合作，合作的基础是什么，一定是互补。

 

还有就是和金融机构，前面罗总也介绍了他们和建信有合作，我们也和一些国有大行和一些区域性的银行有很好的合作。

 

另外一块是资产证券化的工具要用好，虽然去年爆雷的时候有很多不太好的东西，但是资产证券化本身是中性的，良好的使用是没问题的，它不是谈虎色变的问题。包括朗诗寓轻重结合的项目，我们在2018年1月份就和平安不动产成立了一个100亿的长租公寓重资产的投资基金，专门投资在中国最核心的7个城市适合做长租公寓的物业，2018年年底，我们也和平安不动产一起拿到了中国首单合作型长租公寓储架式的REITs，50亿美金的，2019年3月份我们就把第一批产品发出去了，利率还非常低，从物业交到资方手里，发行REITs，用了15个月的时间，收购的时候接近11亿的资产标的。这是一个非常高效率的资产运作，后续要有合理的物业资产，都可以用这种方式实现一个快速的收购、运营改造、退出，以及运营的持续的过程。另外是ABS，朗诗寓在2019年也发行了上交所首单轻资产收益类的ABS。类似这样的探索，我觉得是长跑型的选手必须考虑的，因为没有这个东西，你就没有可持续的发展。

 

我就先介绍这么多，后续如果有互动环节我们再一起说。

主持人：感谢章林先生，我们稍后将邀请您参与我们的互动环节。接下来有请下一位开讲导师，建方长租总经理甘伟先生，演讲题目是“建方的探索”。

甘伟：各位下午好！我也是第二次来到这个会场，前面两位朋友也都是第二次来，挺有意思的，大家可能看得挺热闹，今天下午这个大讲堂有好几个板块，有物业、产城，以及养老等等，我看每个板块都只有一个人代表那个行业发言，我们这个行业有5个人，说明我们这个行业特别热闹。

 

 

但是这个行业又是一个很苦逼的行业，前年是风口，我们就是这个风口上的猪，到去年下半年开始我们还是一头猪，但是是被烤的乳猪，一整年大家都在说这个行业是怎么样的环境，在你们看来我们都是一样的，都是做长租公寓的，都活得不太好，但是我们还真不太一样，乐乎是创业型公司的代表，朗诗寓是一个非常好的房企转型做长租的杰出代表。我原来是在世联红璞做了三年，现在转型到建方。

 

我们有建行的股东的背景，但是它也就是一个民营企业，是方圆地产和建行合作成立的这家公司，原来的题目叫“建方的选择”，但是我后来想想，因为这家公司是去年才真正开始做业务，也就成立一年左右的时间，我们现在还在探索，这个行业已经没有什么新进的从业者了，除了开发商要做这个业务之外，另外的机构来做这个业务的已经不多了，这个行业现在在一个冷静期，所以情况是不一样的。

甘伟：对这个行业的理解大家都会很清楚，它有很多的痛点，我思考了这么久，我发现有几点比较突出的问题。

 

比如说N+1，几位做分散式的大家都面临N+1的问题，政府对N+1的态度都一直很暧昧，我们把一套房子多隔出几间房，这个模式能不能持续下去，能持续多久？这是目前放量、放规模的一个非常重要的路径。

 

另外一个就是坪效最大化，我们所有做长租公寓的人都一件事情，就是做坪效。坪效就是每平米能够获得更高的租金，我在底租之上赚取更多的租差。坪效最大化考验的是对空间的改造能力，但是这个空间改造能力是不是租客想要的呢？其实不是，是你想要的，因为从商业的价值来讲，你没有坪效就没有利润，没有利润你就会亏损。我们干的都是房的事情，我们没尊重过客户的需求，我们说一定要小而全、小而美，所以这个坪效最大化是我们这个行业的生存逻辑，不是客户价值。

 

还有一个是产品同类化、同质化。酒店系也好，中介系也好，开发商系也好，创业系也好，大家都干一件事情，我们把租房这个事变成只是90后、00后做的事情，我们都测算过，可能真的是60%到70%的人就是90后的群体，就是在那么一个高度集中的人群，针对这帮人做的同质化的产品。

 

这么多不同出身的人干的都是一件事情，就干这帮人。但这帮人是一帮什么人呢？过客。他们对租赁这件事情，可能他对品质有需求，但是他更重要的在于，他租的时间确实不够长，大概租8到10个月就走了，不是我的品牌好或者是不好，而是他可能有别的去处，他要换工作，他要换城市，他要换地方，他可能就走了，所以很过客的状态，我很无奈，我们非常用心地做了一个东西给他，最后他并不是觉得你不好，而是他不得不走。这些都是我觉得特别突出的问题。

甘伟：轻资产模式，这是一个非常重要的模式，要么就重、要么就轻，重资产包括包租资产，它不可能行业集中度非常高，今天开发商的行业集中度高，这是一个非常成熟的行业，轻资产模式会使得这个行业的集中度慢慢变高。但是今天大家连进入这个行业的能力都没建立的时候，谈轻资产还有非常远的路要走。

 

最要命的一点是租金的问题。我们拿一个项目可能签10年、15年、20年，我们的底租是上涨的，每一年或者两年涨多少，而我们租出去的租金的斜率要高于它的增长，才能赚更多的剪刀差。可能北京、上海好一点，但是中国还有那么多北上以外的城市，是不是每年都涨5%？你涨10年之后，那个租金是多少？可能吗？这个租金能不能上涨，不在于你做得好不好，而在于旁边谁开了一家新店，永远都有开新店的竞品，使得你想涨租金是很困难的事情。

 

这些都是我认为目前行业的现状，也可以说是痛点。

甘伟：在这种情况下，建方作为后来者，我们怎么看这个行业？从一个人来讲，大概有两个属性，一个是社会属性，一个是家庭属性，一个人靠这个二维的属性构成了人的本身，你是一个蓝领、金领，是一个律师，还是一个保洁阿姨，这是你的社会属性，当他居住到一个空间的时候，他要不要服务？他是非常简单的不需要服务，还是需要比较高的服务？酒店是一个很好的服务状态，目前公寓比较好的人房比就是1比80到100，但是酒店最基本的人房比是1比15到20。

 

我一直在说长租公寓可能从服务的角度来讲是很少的，因为你的人房比决定了你没什么服务。因此我们从另外一个角色来讲，真正的长租变成做酒店的，是很难跨越过去的。

 

还有一条，长租的人有一个角色，就是家庭的角色，他从单身变成情侣，变成三口之家，变成三代同堂，这是一个大概率会发生的状态，从居住空间来讲，不管是买还是租，这就决定了他一定从多人共享变成局部共享，比如说学生宿舍，几个人睡高低床，住在一个小空间里面，然后到合租房，看起来那间房是独立的，但是洗手间和厅是共享的。集中式公寓是多人共享一个公区，这变成了他的客厅。到形成家庭之后，我要自己居住在一个家庭里面，我不可能跟不认识的人共享洗手间、厨房、客厅和卧室，这是一个人从单身到成家立业之后的一个状态的转变。

 

我们也做了很多了调整，也看了一些数据，就像我们目前在的2500万和5000万的区别，但是我们目前来看，真正的中国老百姓在租赁的这件事情上，我特别同意刚才罗意说的长租公寓不等于长租行业，我们可能在做长租公寓，但真正的长租行业，从租赁的角度来看，80%的人是住在普通住宅里面，没有住在我们帮他打造的那个小空间里面，而且大部分的人喜欢有房、有厅、有阳台的生活化的场景。 这是一些非常清楚的现状。

甘伟：我们刚才讲的家庭属性也好，社会属性也好，它都是成长性的状态，一个人从刚刚毕业之后的一个漂泊的状态到基本稳定的状态，我们叫做一个成长性的人群，你会发觉他的置业年龄已经越来越长了，他的置业年龄可能从30岁变成35岁，跟房价有关，跟他的收入有关，跟他的社会角色发生的变化也有一定的关系。

 

这是购房年龄，从他大学到购房之间租赁的生命周期会有多长？从这个角度来看，建方在找一条路，在朗诗、乐乎、蛋壳住了一段时间之后，可能住到我们这种家庭型的小区里面会更好一点，这个家庭型的不是小隔间，而是家庭整租式的房子，会不会是这样一种状态。

 

我们现在对这个行业的基本的理解就是关注用户的全生命周期的居住方案，从一个蓝领到一个单身公寓，或者是合租房，然后再需要一个小一点的私密空间的小两房，或者一房一厅，一对小情侣可以住，他不需要公区，因为他不想社交，他还怕他女朋友被人家抢走了，他说我还是要搬到一个小区里面，别在一个这么多年轻人在一块的地方，这都是特别真实的一些换房的需求。这就是从房到人的一个发展。

 

我们觉得寓是单身这一块，这是目前最大量、最活跃的群体，他们对租赁的要求是非常高的，但是反过来在家的这一块，目前是业主通过中介和租客发生交易的状态，这一块我们知道有很多的需求，但是我们没有找到盈利模式，现在最大的问题是变成家的话，它的盈利模式非常困难，因为你没做改造，目前的租金差来自于改造，来自于多隔一间房，来自于多排更密的房，把功能做了一些变化，才产生了这样一个情况。

 

但是这个需求在，只要这个需求在，我们就去摸索，可不可以把它做成一个非常有价值的产品，让年轻人不需要买房，或者不需要那么快买房，来做一个有品质的居住。

 

甘伟：其实目前建方在整个广东有大概1万多套房子，平均一套房80平米左右。这些年轻人或者是年轻的家庭，或者是情侣，他们会租的时间一定是超过1.5年的，而且续租率非常高，一般超过60%，因为一般他们想搬个家，就是需要集体决策的事情，这一年他搬了很多家私进来，有很多的故事，它是两个人共同创造的东西，不是一个简单的拎包入住的很过客的状态。

 

当然它仍然是一个过渡型的居住，没有到稳定的居住，但是这个过渡可能是2年、3年的时间，这样的客群是我们目前发现的一个市场，从机构运营来讲的一个空白点，所以我们的产品有家、有寓，共同来构建这样一个全生命周期的用户的租赁的生态。

 

另外一个探索，因为本身我们有建行的股东方的背景和资源，所以我们也有很多的资源整合能力，包括政府旗下的一些平台公司，甚至是一些国资委下的国企，作为他们的一些资产管理人的状态。在这里面我们也看到，在传统的一线城市，它最不缺的其实是老房子。

 

很多目前C端的业主把房子交给我，那些房子平均的楼龄都超过15年以上，他们已经搬到了新的小区，但是那些房子都在很核心的地段，你需要改造，需要把它盘活，他自己是不会改造的，他的房子放着就放着，要不然就把它卖了。
在很多的政府机关单位、平台公司有非常多的15年、20年以上楼龄的老房子，这些有历史的城市，一定不要天天想着新建很多的物业，有很多可以盘活的资产和物业，都是在城市的交通、商业、教育、环境配套最好的地方，我们怎么去盘活这些资产，这些资产如果能够盘活，它比我新建一个很远的社区能够更快速满足目前租客的需求，所以这种资源的整合是我们目前可以链接资源做的事情，而不是完全新建。

甘伟：还有一个就是定制化长租。我是1992年毕业的，当时我们就住公司的员工宿舍，那时候还没有房改，我们没有想过买房子，现在你发现越来越多的企业非常重要的一点就是解决企业的住的问题，这是一个非常核心的问题，所以针对企业员工的定制化长租，以租来定收，这种模式可能未来在一些核心的城市的中大型企业，特别是服务型的、人力密集型的企业，可能都有非常多这种需求，目前第三产业这么蓬勃发展的时候，他们是有这样的需求的。

 

另外我们做得最不同的一点是，我们不见得所有的项目都是我自己去管，我们会给运营商赋能。我们总部在广州，广州是一个所有品牌公寓去的时候都会摇头的地方，因为广州贵为一线城市，但是租金太便宜，算账非常困难，有很多的房子，但是一算账都算不过。

 

可能在广州看100栋房子能拿1栋，就算效率已经很高的，但是在广州或者是在广东的城中村，或者是在其他的小型的运营商，他们是这个市场当中最勤奋的一帮人，因为这是一个生态，我们目前发觉如果长租或者是租赁不挣钱，他们听了都会笑，因为他们真的很挣钱。

 

他们一年半、两年，最多不超过三年就把资金回收回来，因为他们只做这个小区里的几套房子，做那个村里的几栋楼，但是他们需要很多其它服务，可不可以给他们提供更多的合作，为他来赋能？当然他可以做短租，可以做服务式公寓，他可以定向做一些细分领域的市场，他可能做得比我们在座的大规模的、全国化运营的公司好很多，这是我们想在自营和平台这两类模式中间的结合，有些产品是我们自己做，有些东西可能是一个类平台的状态。

甘伟： 我们还有一个探索是多样化的经营模式。今天来的长租公寓的品牌或者机构还是不太一样的，接下来蛋壳会演讲，他们玩的是一间房的逻辑，我怎么把这间房玩得到极致，他强调极致的产品的标准化。

 

集中式公寓、房企更多玩的是一栋楼的管理，他是一个酒管逻辑，他把它变成一个标准化的服务，一定是有一个大堂，有一个公区，它跟酒店一样，只是那个情绪不太一样，那个是大理石、水晶吊灯，这里可能是我的年轻的工作人员的很嗨的状态。

 

再往后就是一座城的逻辑，这是一种开发逻辑，是租赁社区的逻辑，未来开发商可能都会往这个方向去转。现在的租赁还是地产逻辑，你的房子好不好租，跟地段有关系，跟周边的配套有关系，如果变成租赁社区，也许你就可以重新定义了，你就可以做这样一种转化。

 

所以多样化的经营，可能对于不同的经营主体都会产生不同的效果，来构建你自己的能力，这样大家会很丰富，所有的人不是在一个赛道当中发展，可能在不同的赛道当中发挥自己的价值，而且这个行业真是一个非常新的行业。

 

我跟章林、罗意一年可能碰很多很多次，有时被会议召集来碰面，有时候是我们自己一个季度会聚会一下。所以这个季度我们会是一个非常年轻的行业，刚开始大家不会有那么多时间那么频密的交流，希望大家多关注一下这个行业，多给我们这个行业信心，谢谢大家。

主持人：掌声感谢甘伟先生，我们稍后将邀请您参与我们的互动讨论环节。

 

接下来让我们有请出本环节的第四位导师，蛋壳公寓联合创始人、总裁崔岩先生，演讲题目是“大数据赋能——新时代长租公寓发展之路”，掌声有请。

崔岩：刚才他们几位都是第二次来的，我是第一次来，感谢观点今天有机会来跟大家一起做一个分享，所以第一次来，我介绍一下自己，我是蛋壳公寓联合创始人，我叫崔岩，今天我分享的主题是大数据赋能，新时代长租公寓发展之路，所以里面更多的东西其实东西给大家呈现的大量的数字，还有接下来的过程当中，更多的是说过去几年蛋壳在发展当中，我们在数据层面的一些应用或者做的功课，拿出来跟大家一起分享一下。

 

 

分为两部分内容，第一部分是我们看到的这个市场里的机遇或者挑战，第二是在数据驱动层面，我们用了哪些方式，应用到实际的租赁场景下。

崔岩：首先是机遇与挑战，这里有一组数据，首先这个市场还是大势所趋，规模不断地扩大，在2030年的时候，我们认为未来10年公寓市场会有2.7亿的租赁人口，租赁市场的规模会达到4.6万亿，接近5万亿。

 

现在整个长租公寓市场的规模，把所有的不管是做分散的还是集中的全放在里面，我们觉得整个的渗透率应该还是在2%这样一个体量。当然就这2%的体量，刚才大家都在讲，我们其实还非常辛苦地在做着很多的事情，带来的结果就是过去的一年，在2018年的时候长租公寓的发展经历了一个百分之百的增长。

 

第二个就是我们的租赁人口，这里面最关键或者最重要的用户群还是20—29岁，也就是社会未来发展的中坚力量，它占到了77%的用户。这里头最重要的一个体现就是以北京、上海这些一线城市为代表的城市，在过去几年当中首次购房的年龄从30岁已经推迟到了34岁，这些人在这个过程当中其实是租赁市场最主要的用户群。

 

另外一组数字就是房屋租赁的情况，还有租赁人口的相关情况。中国的租赁市场的租赁房屋的占比大概在18%，租赁人口的占比大概在11.6%，对标英国、美国、日本，它整个的租赁房源还有租赁人口的占比都已经远远超过了30%。

崔岩：蛋壳过去几年以数据为驱动的智慧租赁做了一些什么？我在这里给大家做一些分享。

 

数据驱动需求导向，让租房变得简单和快乐，这是我们一直秉承的理念，所以过去4年多的时间，我们都是围绕这件事情做我们整个租赁的场景，也就是蛋壳所有的事情都是围绕这个事情来实现的。

 

简单介绍一下蛋壳，我们是2015年1月份在北京成立的，一年之后在2016年5月份的时候开始全国的布局，到2018年年底，我们覆盖全国10个城市。今年6月份我们管理资产的规模大概在50万间。

 

传统的租赁我们看作是一个C2C的模式，我们更多做的是在这两个C之间加入了长租公寓运营商，我们把它称之为C2B2C的模式。在这里面最主要的体现是在运营和管理过程当中得到的体现。

 

在运营管理过程当中，真正体现在大家面前的，我们认为就是我这里列的三点，第一是租房的流程和运营过程的标准化，我们相信过去几年在行业里面做得比较不错的一点，也就是我们的标准化程度。第二是呈现给大家的装修的风格。第三是不管租客还是房东端，我们提供最基础的维修和保洁的服务。虽然说维修和保洁服务在日常是最基础的，但是真正要做好这一点是非常困难的事情。举一个最简单的例子，国内应该没有一家可以跨城市来运营最基础维修和保洁服务的供应商。

崔岩：（见PPT）我们4年覆盖了10个城市，管理资产大概50万间。

 

这是蛋壳的人群画像，跟刚才拿出来的整体租赁市场的人群做一个对比，最显著的是上面列的四个特点：第一，都是90后的白领，第二本科以上学历的人占了90%以上，第三是他们对租住生活是有品质要求的，也承认品质带来的溢价。第四是他们不希望在路上花费更多的时间，还是希望有更多的时间享受生活。这是我们提炼出来的我们的用户群的显著特点。

 

（见PPT）这是我们改造前和改造后房子对比的照片，最明显的体现不是我们改造出多么漂亮的房子，而是在于我们盘活了存量房资产，另外就是给大家一个标准化的产品。

 

从今年1月1号开始，蛋壳正式进入集中式市场，但是我们做集中式市场的时候，更多的还是基于蓝领的项目，这就是我们集中式的公寓，大家看到更多的是服务于企业的宿舍。

崔岩：回头来说，租赁做的是什么？我们把它简单地提炼出来，我们认为最重要的就是两点，第一是产品，第二是服务，我们把产品和服务的事情做好，与最基本的需求，也就是刚才大家看到的我们主要目标用户群，做一个需求上的匹配。一个合理的价格得到的实际上是租赁的本质。

 

 

在这个过程当中，我们做了一些什么呢？这实际上是说整个蛋壳公寓运营的基础的模型。我们把我们整个的运营过程从最开始我们接收到资产，到最终成品出租之后，交付给客户，为客户提供服务，整个的链条，底层是提供系统，基于各个不同的环节的系统做支撑，上面是我们强大的蛋壳大脑，我们有一套完整的BI风控体系，为整个运营过程提供服务。

 

究竟蛋壳是怎么选址的？哪些房子或者说哪些资产可以符合蛋壳的模型做运营，哪些资产不做运营，整个过程实际上是背后有一套完整的选区模型，我们会把交通、企业情况、商圈情况、市场情况、租客的偏好以及未来可预见性的规划，在一层一层的数据进行叠加，呈现出一个500米×500米的小方格，在这个基础上选择可运营的资产做精细化的管理，还有实现刚才的整个运营过程。

 

整个的运营过程，所有的终端销售或者地面运营的团队没有这套房子收不收的决策权，决策权是基于我们大的运营体系，我们团队在运营过程中需要向我们的智慧大脑提供数据的样板。我们通过这个方式来定价，盘活我们的运营方的资产，同时运营好我们手里的每一个资产。

崔岩：在运营过程中除了通常意义上大家讲的大数据之外，其实中数据和小数据的应用也是非常关键的事情，这里头最明显的体现就是两个点，一个是在供应链管理过程当中的标准化，这个更多的过程其实在中数据应用层面的体现。再有就是服务层面，现阶段我们认为还是一个小数据的过程。

 

再往后，我们所有的这些过程会运用到我们整个运营过程的方方面面，从大的整体到某一个城市，最终颗粒度会细化到某一个小区，包括小区实际的运营人员，所有的过程全部通过精细化的运营管理，通过数字的方式来实现。

 

后面这个是说我们整个供应链的过程，因为蛋壳过去几年还是在不断地扩大自己的规模，换句话说我们还是一个高速增长的过程。而在这个高速增长的过程当中，我们前端资产的供应链对我们来讲就是一个至关重要的过程。

 

现在我们可以实现在全国有3000个工地可以同时开工，在这个过程当中，我们整个链条上的管理实际上是非常精细的，这个过程的体现方式就是这个链条上所看到的，从房态的分析、成本的分析、定价的决策到最终整个用户体验的过程，不断地迭代我们在产品层面的体现，以及给用户体验方面的改善，会发生这种根本性的变化，不断地在这个过程当中实现循环。

崔岩：最后就讲到我们整个的运营环节的末端，也就是我们的售后服务环节。首先我们有一个全国性的整体的明确的客户服务中心，下设呼叫中心、服务管理和运营体系，这整个过程构筑了后端的运营服务的过程。

 

通过我们这一系列的努力，我们得到了下面这个数字，第一是在租客的综合服务，比普租体验高15%。第二是性价比、满意度会高41.7%，另外一个就是大家一直以来很难体会的，但是我们通过数字能够证明的，就是真正做到了稳定房屋的租赁价格。

 

最后我们想说的是：房子不是用来炒的，我们做的所有的事情还是希望大家能够安居乐业，租住得更有尊严，我们也能为盘活存量房资产做一些事情。

 

蛋壳一直秉承着“让租房变得简单和快乐”，谢谢大家。

主持人：感谢您。接下来让我们掌声有请本环节最后一位演讲嘉宾，他是协信资产管理GM、协信家CEO徐锋先生，演讲题目是“洗牌加剧，何为长租公寓立足之本”，掌声有请。

徐锋：大家下午好！我的议题是“洗牌加剧，何为长租公寓立足之本”，我会从三个方面来讲：第一部分是长租公寓行业的背景以及发展趋势，第二部分是精细化运营，第三部分是大资管时代下我们如何去做。

 

 

首先看看这个市场，2017年我国的租赁人口在1.87亿，整体的租房规模在1.38万亿，我们预计在2030年将会突破4.6万亿。还有一个是长租公寓的渗透率，一线城市目前来看有5%的渗透率，在二三线城市目前平均的渗透率不到1%，全国下来一共在2%。目前来看美国等发达国家，这个渗透率的指标是远远高于30%的。

徐锋：总的来说，2016年开始，我们所有的市场是持续向好的。2016年下半年起最核心的是开发商系大举进入这个市，核心的包括龙湖、碧桂园、朗诗等都纷纷在这个时间进入。随着这些玩家的进入，这个行业进入一个阵痛期，我们的发展存在困境，行业存在阵痛，自然而然的我们就有可能面临洗牌。

 

主要集中在两个方面，一个是资金压力，还有一个是运营能力。以二房东为例，现在二房东基本上是售价的50%到60%是他们的拿房成本，如果把装修分摊进去，基本上还要再加15%到20%，再到我们的运营成本，做得好的运营成本控制在10%以内，做得一般的可能是15%到20%，现在我们就按12%到13%来算，结合我们的税费，算下来我们的利润基本上就是3%到5%，这还是比较理想的状态，所以我们整个行业是一个微利的行业。

 

而一般来说，我们的合同时间是10年以上，现在看下来绝大多数的计算的模型都是趋同的，大家选择二房东物业都会在5到6年回本，那也就意味着我的自有资金的沉淀时间是非常长的，它的周转率非常低。

 

而现在随着越来越多的人进入这个行业，我们整体来说拿房成本是在持续上涨，而我们的租金收益是在降低的，因为大家都进来了，更加市场化了，租金收益没有涨，甚至有的地方在往下走，所以二房东模式收益的剪刀差就会越来越小，甚至不存在。也就意味着我们基于3到5%的利润做的5年利润的回收，现在看来很可能8年、9年、10年，甚至全合同周期都达不成。所以在2018年11月份出现了至少有这11家企业爆仓的情况。

 

总的来说目前这个市场行业空间是非常大的，政策也非常支持，所有的参与人现在逐渐进入冷静期，精细化的运营未来是我们的根本。

徐锋：盲目扩张只能带来市场的热度，但是不能带来真正的产业的进化，我们认为公募REITs在上海可能会试点，随着它的渐行渐近，整个行业的闭环会形成，REITs在中国实现，一定会带来一定的增长，在未来长租公寓一定会回归。

 

我相信未来会有来类企业存活下来，一类是头部企业，它会越来越细分，还有一类就是细分行业的龙头。

 

回归运营的本质，现在很多人说长租公寓是金融企业，是讲品牌的，讲品牌是对的，但是长租公寓从根上来说是劳动密集型的服务行业，它的本质是租赁，强调的是服务，而不应该急功近利，我们应该遵循这个行业的规则，我们要沉淀下来，千万不能盲目扩张，我们还要通过精细化的运营，我们的钱是一分一分赚来的小钱，我们要通过精细化的运营、提升我们的质量来降低成本，但是这个成本不是盲目的往下降，因为你降得过低，一定会影响到客户的体验，从而影响到客户的续租等等。

徐锋：下面讲一下协信家是怎么做项目的，我们在一个项目获取之前会对这个项目做详细的城市解读以及客户细分。

 

所谓的城市解读，我们就以上海为例，我们将上海划分为60个左右的区块，我们对每一个区块当中的人流、未来的人口导入情况、产业导入情况、现在的配套情况、交通情况、商业情况、产业情况等等做了一个叠加，这个东西可以有效支持我们随时拿项目，给它一个城市解读，做市场分析、供需错配分析，便于我们做决策。

 

第二是我们的客户研究，我们前期所有的工作都是基于客户层面，我们的客户是谁，他从哪里来，我们的客户研究有一个描摹，举个例子，我们在上海的长丰有一个公寓，我们当时看下来，它周边可能日籍客户是比较多的，于是我们将这个体量当中的约30%的比例做了浴缸、马桶，这是日本客户的痛点，我们在前期会做大量的调研，包括问卷、包括现场的深访，这些东西可以摸出客人至少10个以上的痛点。我们将这些痛点当中的前三个，最多前5个，用一切的力量做成，将有限的钱投在这里，排在后面的我们不一定会集中资源打造。

 

整体来说我们的客户这一块是支撑了客户如何拿项目，快速找到我们的项目在哪里。

徐锋：再举一个例子，我们在上海做了一个轨道交通分析，每一个轨道交通，每一个人上班是从哪一站进去的，从哪一站出来的，我们都可以通过大数据捕捉，它对我们的意义在什么地方？我们可以知道整个城市现如今大家都住在哪里，到哪里上班，他们能够接受的通勤时间和通勤的距离，究竟是3站地铁、5站地铁，还是15分钟、半小时？做了这样的叠加之后，比如说我一个项目现在要获取了，我把这个客户定位在30分钟的办公人群，我就以这个地铁为中心，进行30分钟的扫描，我们会发现30分钟之内的这些人，他就有可能成为我的目标，这些目标客户未来就有可能给我们带来我们的生意。所以我们现在在拿项目初期汇兑市场、客户进行研究，形成我们的标准和各种各样的户型的指标，甚至是软装的标准。

 

（见PPT）这是我们的一个模块，我们在刚刚开始布局长租公寓的时候，我们是2017年下半年开始做的，2018年我们做了一件事情，就是产品的模块化。

 

 

我给大家举个例子，白领公寓最极致的户型是2米1，因为一个床是2米长，旁边有10公分，可以把床塞进去。我们的户型是做成了2米4的，增加30公分，可以让一个人从侧面通过这个床到窗户上晾一下衣服，所以这是我们对客户研究比较仔细的地方，这也是开发商的行货，我们的极致户型有2米1、2米4、3米、4米的，我们的户型有20多种，包括高端、轻奢、白领的户型，我们对极致卫生间的要求2.5平方米以内，可以完成中国人的需求。

 

对欧美的客群我们做了另外一个研究，欧美人的身材比较魁梧一些，1米2以内的淋浴房是不适应的，我们的大数据显示，舒适型要到1米5以上，非舒适型在1米3就可以了，所以对欧美客户我们也有一套产品，那套产品是在轻奢以上的。

徐锋：目前协信家有3条线，一条是高端公寓线，它是我们的明星产品，这已经在上海开了两个项目，还有一条线是我们的轻奢产品，也是我们的利润产品，最后就是我们的利润产品，是针对白领的。

 

（见PPT）这是我们的运营手册，通过一年的沉淀，我们在白领端和服务式公寓端搭建了12套标准手册，涉及到400多项。

 

这是协信的业务板块，我们有汽车、公寓、酒店，包括我们跟哈罗教育的合作，包括我们的多利农庄，还有星光商业、天骄物业、通融小贷、启迪科技城等等，最终形成了我们很好的业态，我们的公寓非房收入做到多少，现在还是一个难题，我们的两个项目非房收入占总收入的占比不超过5%，看起来非常少，但是我们会和这些我们自己的产业和物业进行联动。

 

就拿长丰公寓来说，如果算上我们对物业公司、对商业以及对农业的客流的支持，其实我们的收益还是远远高于我们自己的，因为我们的板块很多，我们的这些客户都花在我们的板块里面，虽然没有算到我们的公寓上有额外的增值，但对协信来说，客户的钱都留下了，对协信来说，我有了额外的收益的价值。

 

协信家根据自身的特质打造了精细化的运营，走出了目前适合于我们的路，接下来我们在大资管时代如何立足？

 

这就是我们目前的战略，我们以重为辅、轻为主。重是不断打造明星产品，现在的两个服务式公寓是我们的明星产品，轻为主是我们进行轻资产的委托管理，截止到今年7月30号，我们手头有两个重资产项目，有7个委托管理项目，我们跳过了二房东的模式，但这不代表我不做二房东，如果我们做二房东，我们会在一线城市最核心的区位选择性的做一到两个，它纯粹是为了我们的品牌需求。

徐锋：我们还有一个双平衡，这一点怎么理解呢？我们希望做到的利润和规模的增长是一个平衡。我们有一个指标，就是拿房指标，我相信绝大多数企业拿房指标都是多少万间，开业多少万间，但是我们的指标不是这样的，我们的指标是多少个项目。这个区别在于，如果是以间来论英雄，一定所有的投资团队出去就会找一些偏大的项目，这样他更加容易达成他每年度的KPI。

 

带来的后果是什么？大型的项目的出租率、管理都存在一些问题，如何能够做得好？它的难度其实是非常高的。而我们现在强调的是项目数，也就意味着我只要每个项目能算过来帐，我觉得它有利润，我就可以去拿。这是我们在初期制定KPI的不同，所以导致未来大家达成的目的不一样，我们的目的其实就是利润和规模的平衡。

 

我们旗下三大产品，我们未来希望做到投、融、管、退一体化。这一页讲的是我们三位一体的基因。我们这个团队非常杂，它核心来自三个行业，一个是地产，一个是酒店，一个是基金。我算了一下占比，来自地产的占比10%，绝大多数的人都来自后两块。

徐锋：再往下展开，我们看起来是这三个，但其实我们的人员组成，包括咨询公司、中介公司、白领公寓、服务式公寓、高星级酒店，以及传统的地产开发，也包括基金公司、甚至包括融资机构，我们的人员组成就是这样比较复杂的情况。

 

它给我们带来的好处是什么呢？带来的好处就是有很多人都非这个行业内的人，他是站在局外看这件事情，它带来的就是创新，我相信如果我们这些人的各种想法能够经过碰撞，能够有可能让它爆发的话，我觉得我们有可能会成为这个行业门外的“野蛮人”。

 

（见PPT）右边是我们的四大业务模式，二房东模式是为了品牌去做的，其它三种模式是我们为了量在做的一个事情。

 

这是我们协信的核心的“五力”模型，我们目前已经具备了第一层的能力，就是我们的服务力和供应链力，科技力和生态力如果做好之后，是一个乘法效应，最终我们希望达成我们的基金平台，也就是资管力。我们希望有运营平台、科技平台、基金平台，这是我们在未来3—5年需要打造出来的，这一定需要政策的契机，也需要我们自己深耕的契机。

 

未来是一个综合能力的竞争，协信家将凭借这五力模型从量变到质变，在大资管时代拥有自己的一席之地。

主持人：感谢徐锋先生，接下来进入到点评互动环节，有请黎振伟先生，同时也有请在这一环节所有开讲的导师来到舞台前方，我们一起来进行互动交流。

黎振伟：感谢大家坚持到现在。其实让我这么密集地评点这么多的嘉宾是蛮困难的，所以我试图在思考，怎么看这个行业。公寓是开发商绕不过的，我们的土地拍卖持有的越来越多，我们必须培育自己的能力。但是这个行业是一个巨大的市场，同时也是细分的市场，还是一个有待培育的市场，我们做得还很小。同时我们也是一个年轻的行业，也是一个刚开始的行业，路很曲折，争议也不少。但是我也发现我们这个行业的人才特别厉害，有北大的高材生，还有复旦的，说明一个问题，这个行业不简单，它需要知识、需要智慧。同时在今天的讨论里面，我之前都看了他们写的东西，罗总谈了很多他的思考，他用了一段庄子的《逍遥游》的话，那段话还是很有名的，这段话说你面对行业的竞争，这段话是“举世誉之不加劝，举世非之不加沮”。

 

 

甘总也在思考哲学的问题，我从哪儿来，到哪儿去，为谁服务。所以这个行业是不简单的。几位老总的特点也是不同的，从罗总这种创业性的企业，他谈了很多他的模式、方法，当然他的发展也有他的很大的特点，当然他的探索是最深的。

 

章总从开发商的角度，朗诗有很好的产品，从产品上它占据优势，他也很容易获得投资者的合作，所以你的两个合作伙伴很棒，一个是平安不动产，还有另外一家金融机构。

 

甘总从建行这个平台的角度有很好的政府的背景，可以获得更多的政府的资源。

 

刚才蛋壳的崔岩总以互联网的模式创造了大数据，同时我看他的经营量是最大的，50万间，但是我看他的品质的确不是最好的，不能说不好，但是确实是比较标准化的。

 

最后一位是来自协信的，他们是为开发商服务的，他们很难做到罗总的这种发展模式，可能和章林总有点接近，他们还是培育自己的能力。

 

今后这个市场看起来不太复杂，但真的很复杂，我们有没有可能从各自单一的能力变成更复合的，这个行业刚刚开始，已经遇到了这么多的困难，它的过程其实不长，我们还有很多机会探索，我们一起来努力，面对这么一个巨大的，但是又不得不做的市场。

 

我先问你们一个问题，你们利润这么低，你们还去做，难道是因为情怀吗？如果再遇到问题的时候，怎么解决呢？有没有想过？

罗意：关于利润的问题，媒体和投资圈都问得比较多，不同的模式面临的利润的问题还不完全一样，比如章林总他们现在越来越重，利用自己的资源禀赋，他们可能面临的利润的问题可能更不一样。甘伟总携建行的很多优势，他现在是品牌商+平台化的战略，而且在产品上也做了自己的后延，往家庭产品延伸，我想他也有他对利润的理解。

 

我就讲讲我们作为轻资产运营商对利润的理解。商业模式要么就是追求单一项目的利润，不追求规模，要么就是不追求单一项目的利润，追求模型的可靠性，通过规模化来达到盈利的目的。

 

对我们轻资产机构来说，我们前5年的确是有极强的劳动密集型的特点在里面，因为我们以前的托管业务是相当于我来干，甲方出钱，甲方是财务投资者，我们干了所有的活，所以我们单间的营收和利润来得很快，因为我们只要开始运营，我就有利润，只是利润很薄。

 

所以在这种情况下，它也有很好的优势，就是这种苦活、这种模式很多机构看不上，或者不愿意干。大家都觉得轻资产是好东西，但是一头扎进来之后，发现它挣钱特别难。所以对我们来说也是一个道理，这要求我们在两个方面努力，第一方面是规模，第二方面是我们要追求增长的质量，我们就不能靠人去堆，我们要有技术，要有一些新的产业互联网的思考方式。

罗意：对我们来说，非常可喜的是我们现在8个城市，有2个城市公司都是盈利的，北京公司尽管利润很薄，但是也有几千万，对创业公司来讲，一年能有几千万的轻资产的利润，对团队还是很鼓舞的。上海公司我们也是刚刚实现打平。北京公司为什么能做到盈利呢？原因在于第一是它的时间长，它从2014年就开始，在行业里面坚定地再轻资产，规模是一方面的原因。

 

另一方面，我们做运营商也享受到了租金普涨的红利。这样的业务再往后走，我觉得它的利润应该会越来越丰厚。上海公司是2017年2月份开始展业，2017年到2018年这一年没有找到感觉，各种抓瞎，到现在能实现盈亏平衡点，在没有分摊集团成本的情况下，能实现盈亏平衡，也是一个非常振奋的点。

 

我们近期又从一些大的体系里面引入了不少的技术人员，我也希望打破靠人员的增长、靠规模增长这种单一增长的模式，我也希望把我们的边际成本降下去，包括我们在产业当中能不能承担的只是刷马桶、招租、给客户赔笑脸的价值，而更多的是做一些附加服务，这不止是给客户做运营，包括是信息化在产业上的价值，是不是只是招租的价值，有没有可能真正帮助甲方降低了成本，减少了跑冒滴漏，提升单房的营收。

 

所以我觉得是两点，第一是规模，在这么薄的利润的模式下，规模是非常重要的，第二是通过提升效能，拿到更多的钱，同时能够激活客户。我们从7月26号开始卖会员卡，差不多10天时间卖了好几千张，我们把很多的服务都加入进来，通过这种方式提升我们的盈利。

黎振伟：今天上午郭老师讲了金融的问题，我觉得是非常棒的，他们最互换的是REITs，如果连物业管理公司都能做到500亿的市值，我觉得我们的前途应该也是很好的，怎么渡过这个难关，郭老师您有什么好的想法？或者有什么问题？

 

郭杰群：我没有什么问题，我也不是做这一行的，我们和美国也是不一样的。刚刚有一位嘉宾介绍到美国的租赁房占比达到了30%多，但是美国的租赁房非常分散，很缺一个垄断型的企业，因为长租是一个跟城市、人群特点非常挂钩的，所以美国没有垄断型的这种企业。但是在2008年以后出现了一个非常新奇的现象，大家都可能听说过黑石，黑石在2008年之后，因为美国的房价急剧下跌，失业率上升，黑石建立了多家私募基金，收购了大量的个人住宅房产，成立了一个机构运营这些物业，然后装修出租，在2010年和2012年的时候，通过REITs上市，一下子就把它的回报急剧的增加。

 

 

当然它能够做这一点，主要的原因是因为它拥有这些房产，它是重资产的，但是它的资金来源不是他自己的，而是通过私募基金撬动，后期通过REITs的方式退出。

 

我们早上也讲了，目前来说REITs在国内还不能做，但是它走过的路径，我们可以看到实际上是金融+运营，这个结合点是非常重要的，我觉得这方面可能对我们有一些启发。

 

黎振伟：谢谢郭教授。今天来了很多开发商，你们有没有什么问题要问一下来自开发商的公寓企业？

提问：我是来自深圳的媒体，建方长租还是很年轻的长租公寓品牌，我想问一下现在的产品计划和它的落地是怎么安排的，深圳有没有项目要落地？

 

甘伟：我们目前立足于粤港澳大湾区，大珠三角，以广州为主，深圳是一个一定要去的城市，所以我们应该会在今年下半年大力拓展广州及周边的市场。产品方面，就是单身的白领公寓和家庭型的，这两类都会齐头并进去做，我们年内会有一个品牌发布会，到时候也欢迎各位媒体关注，我们会邀请各位来了解我们。

主持人：感谢各位的分享，请入席就坐。

 

接下来我们将进行的是今天的第四场博鳌大讲堂，物业服务掀起了上市的浪潮，资本市场光环下企业纷纷并购扩张，在行业赛道变换之际、规模竞争之后，真正的考验何时到来？本场博鳌大讲堂的主题是“并购里的物业赛道”，首先有请本环节的开讲导师，保利物业发展股份有限公司助理总经理、保利上海城市建设服务有限公司总经理靳勤先生，题目是“突破围墙，创新赛道——保利物业公共服务实践探索”。

靳勤：非常高兴也非常荣幸，感谢观点地产机构的邀请，我也是第一次到博鳌论坛，受集团委托，在这里给大家分享一下保利物业在整个公共服务领域做了哪些探索和发展。今天我来听了之后，觉得信息量和收获非常大，无论是养老，还是地产发展，还是代建，包括长租公寓，刚才已经讲了很多，都是因为房地产的发展而延伸出来的相关的产业。

 

 

保利物业和整个物业行业一样，也是通过地产衍生出来的一个行业，服务于地产，但不仅仅是服务于地产。所以说我们现在有众多的物业公司无论是大还是小，现在已经都在开始，除了做好我们社区内的物业服务之外，现在已经纷纷在探索一个新的发展、新的思路和新的方向。保利物业在公共服务领域，我们通过几年的探索和摸索，也走出了一条我们独有的，和目前仅有少数单位开始在涉足的行业。我们这次的题目是“突破围墙，创新赛道”，以这个主题来给大家做一些分享。

 

从围墙内到围墙外，到底保利物业在探索物业服务的创新中和社会治理的探索中做了什么样的思考？这也是大物业构建的一个很好的说明。具体的保利物业怎么在这个赛道上开始我们的起跑，请看我们的一个短片。

 

（播放视频）

靳勤：大家看完这个短片，对保利物业的基本概况、全域化管理、怎么样的公共服务、以什么样的形式在社会的服务当中出现，应该会有一个大体的了解。其实最简单的就是由社区走向城市，由城市再到乡镇。保利物业在社区服务的最后一公里，开始定义新的形象和新的角色，这就是以后物业企业，包括物业公司正在着力发展和服务的方向。

 

这个服务的板块和模式是有一定的社会的时代的机遇，其实得益于国家政策和政府的需求，也是因为基于政府的痛点和需求，所以我们才贴近国家的脉搏，才开始形成了我们的一个服务的模式。

 

做好公共服务，首要的基础就是我们企业本身要打好自己的基础，要有过硬的专业服务的能力，同时还要具有企业的责任和担当。公共服务最终是要实现社会效益和经济效益的完美统一。在乡村振兴战略、放管服改革和小城镇综合整治，包括全国文明城市创建、全国景区创建等等，这都提供了一个万亿级的市场空间。

 

我们作为央企的第一大物业公司，主要是承接了政府剥离的一部分公共服务的职能，最终我们的目的是要打造共建、共治、共享的社会治理的格局。也是通过政府主导，保利供给的方式，形成政府+企业共同发展的良好局面。

靳勤：我们的公共服务的创新和探索，在这里所说的公共服务，其实指的是一个公共服务的管理的概念，不简简单单是一种服务，如果是一种服务，范围还比较窄。所以说在这里我们是提供了一个创新的全域化、一体化、多元化、专业化的服务方案，在做公共服务的同时，针对每一个具体地方、具体政府、具体的痛点，拿出具体实际解决的方案，其实是至关重要的，这也是关系着整个服务的结果能不能良好实现的一个重要的参数，我们最终也是要让中央满意、政府满意、群众满意，最终实现共赢。保利物业的最终目标也是要打造成为公共服务的第一IP。

 

我们也是通过多个实践的案例，最终形成了几个一。第一个景区服务的样板、第一个城镇全域化管理创新的样板、第一场中国社会治理与协同创新的论坛，这也是我们在2018年12月26号在浙江嘉善举办的。形成了第一份公共服务标准手册，这个标准手册也在2019年6月份由上海市人民出版社向全国公开发行。

 

第一个景区服务的样板，是浙江嘉善的西塘景区。我们从2016年进驻，到2017年3月份，正式从4A级景区升为5A级景区，它的客流量和整个景区的环境、管理、面貌，到现在如果大家再去看，如果是你两年或者三年没去西塘看过，到现在你再去看，应该是面貌焕然一新，包括它的营收、管理、商业的运营、客栈的运营、长租公寓的运营、民宿的运营，整个体系来讲，是一个非常成功的景区的案例。

靳勤：保利物业最早是通过什么样的方式呢？其实公共服务的创新综合治理，全国政府都有推网格化管理，我们最早的初衷就是通过网格化管理的落地做实、做细、做到位，真正地把这些做到位之后，后来才形成了我们的全域化管理的模式，通过商户监管、娱乐场所监管、全客群服务和对接等等。

 

 

这也是我们从居住物业走向社会、全方位的走出围墙以外的一次探索，这个探索由政府+企业的模式，到目前来看应该是非常成功的、可复制、标准化，而且是可以示范的一个好的项目典范。

 

除此之外，我们在此基础上也迅速进行了复制和扩大，通过另外的几个项目在周边形成了规模的效应。

 

我们在此基础上也形成了第一个镇域化、全域化管理，这也是由城市化到城镇化，到城乡一体化，按照国家的战略进行的一些布局，所以在这里就实现了一个乡村振兴和镇域一体化的示范的效应。

 

我们在这里打造了全域化的全镇到22个行政村，100多个自然村，到100多条河流、河道一体化的管理，同时也建立了我们的服务标准。原来这个镇也是比较落后的镇，在2018年打造成浙江省省级样板镇。

靳勤：我们在2018年也开了第一场镇长论坛，去年的镇长论坛也是对整个公共服务的标准进行了一次完整的表述，同时我们也大一个集聚的平台，有100多个镇长参与。

 

同时在这个镇我们也发布了第一个公共服务的蓝皮书，蓝皮书现在已经由人民出版社正式出版。建立了我们的服务体系、管控体系和品质的管理体系。

 

保利物业公共服务现在正按照这个战略布局，按照我们整个集团的要求，在往全国进行扩张，由浙江嘉善起航，到上海、山东、重庆、辽宁、四川、新疆……

 

助力社会治理创新，在公共服务这个行业里面，我们一直是贯彻的从乡村振兴到城乡一体化，到生态环境治理等等，都紧密地跟着国家的政策，贴合国家的政策，解决政府的痛点的角度出发。

靳勤：在实践的基础上，我们从公共服务到工程服务、服务管理，我们以保利物业服务主体服务到对象积极参与的社会共治、共建、共享的服务模式。

 

我们形成了政府+企业落地网格化管理、党建引领、红色社区、人文服务及多元产业赋予地方资源活力，这也是为了打通社会治理的最后一公里。

 

具体从政府+企业的治理模式来看，各部门从政府原来关注包干，大包大揽，到现在它只关注于管理、协调，关注经济发展，把剩下的事情交给企业来做。从网格化管理、党建进社区、人文服务到多元产业整合。产业整合赋予地方活力的同时，我们也充分依托了保利发展集团，甚至中国保利集团的资源优势进行赋能。

靳勤：在2019年，我们也首次提出了大物业时代的概念，在公共服务做了拓展和实践的同时，现在从城镇到景区，从高校到医院，从公共交通到特色小镇，包括从单一项目到全域化的合作，也都开始逐步充分显示了大物业的概念和空间。

 

什么叫大物业？大物业到底是什么？这在我们行业里面应该系是一个非常值得大家期待和值得大家为之而奋斗的一个新的思路。为什么叫创新的平台？在这个平台里面，我们有很多的工作、很多的事，甚至长租公寓也是我们服务的对象之一。

 

当企业突破了社区的围墙，开始多元化服务的对象的同时，多业态、多服务对象、多空间的不断创新，保利物业在公共服务的创新也是密切的和社区服务以及其它服务进行互通和共享。多赛道之间的融合共通，是在一个更加多元的发展中，共同推进服务内容的创新、服务品质的提升，归根结底，大物业所有的工作都源于本，所以我们在这里一直强调，必须把品质、专业提升到一个非常好的高度，只有品质做好了，服务做好了才有未来。

靳勤：另外一个思维方式是，大物业作为全新的思维方式来考虑，从原有的物业服务上升到物业服务和社会治理相结合，运用物业服务和社会治理融合的思维，在物业服务中体现共建、共治和共享，将有助于解决物业服务所遇到的诸多行业的问题，这个新的思维方式在物业服务中的运用，也是更好地贯穿了党的要求，满足人民群众美好生活的需要，将美好生活的场景从社区走向城市，延伸到社区之外，以更加包容的姿态，更加包容的视角，关注每一个不同的客户，关注不同客户的需求，覆盖全场景、全业态、全生命周期，只有在这样的思维下，我们的物业行业才会走得更远，才会走得更久，也会走得更广阔。这也是我们源于房地产，而优于房地产，最后要比房地产发展得更广阔，是我们大物业发展的视角。

 

我们也是通过三维的视角，把大物业做了一个概括。最早我们的物业服务关注的是物，就是“三保一绿”，到后来所有的开发商、政府开始提倡服务的时候，提倡人文的时候，我们开始重视对于物和人的协调发展、相融相生，以服务来增加品牌的含金量。

 

到现在除了要关注物和人之外，还要关注其他的场景，这也是我们逐步从社区到城市，场景是越来越丰富，服务也变得越来越立体，创新才能获得更大的空间，这也是我们从大物业的视角来看待这个问题。

 

在这个视角的前提下，其实也是给我们行业带来了一个全新维度的赛道和一个新的平台，我相信在大物业发展的过程中，越来越多的企业关注到这个行业的时候，将来一定会有利于整个城市的发展，一定会有利于整个行业的发展。

靳勤： 最后我想说的是，从服务社区到服务城市，物业服务是在不断地进化和发展的，就同我们的房地产发展一样，没有开始也就没有结束，我们的空间是无限想象的，物业服务一定是在所有地产行业的延伸，将社会治理、人文理念融入城市服务，服务城市的最后一公里。

 

物业行业未来的前景一定是非常广阔的，这一点我们是非常坚信的，但是最终的根本还是要靠我们的实力，靠我们的专业，靠我们的创新发展的理念。

 

让我们一起助力城市的更新与发展，共建新时代的城市文明。

黎振伟：谢谢靳总，非常精彩。我把靳总刚才谈的几个要点归纳一下，因为我也是保利的业主，所以我也是你们的服务对象，有保利物业这样的服务，我相信我的物业一定升值。

 

刚才靳总谈到从服务社区到服务社会，这是一个非常大的转变，靳总谈服务的时候，他提到了一个理论的支持，我们过去觉得物业管理是很基础的东西，没有什么理论，其实是有理论的，如果没有这种理论，很难管理提升，因为管理景区和管理物业是完全不一样的。当然你也提到了一点，政府+企业，也许这是保利特有的，其它企业有没有这种可能呢，我们可以再探讨。

 

最后一点，您谈到大物业、多赛道，全新的思维方式，物业服务与社会治理相融合，全场景、全方位、全业态，真是给我们公寓经营的人很多的启发，我们可以向他们学习。

 

我先问靳总一个问题，您觉得从社区管理到社会城市管理，最大的差别在哪里？对一个常规的管理公司来说，它需要什么样的提升？

靳勤：最大的区别是你原来在一个社区，面对地是你这个小的环境的管理，而且你的服务对象就是提供住宅的物业服务，或者是商办的基本应该的服务，这就够了。但是出去之后，当你走出社区，到外面的时候，你会发现每一个人在外面有不同的、各式各样的需求，而且你会面对不同的行业的人群，有经商者，有过路人，有游客，有其他的居民，有农村的居民，还有外国游客。这就必须要我们的服务人员具有很好的专业性。

 

为什么我一直强调必须要有专业性，没有专业性，你走不出去，只有死路一条。其实我们也看到了，当时我们在做的时候，2016、2017年，尤其是到2018年，也有很多小公司，也有很多其他的公司在学习我们，也在探索。但是后来在做的时候，跟政府之间其实就是与狼共舞，如果你不够专业，你没有能够把他的问题妥善解决的能力，你去做是做不好，反而会受其害。

 

黎振伟：所以对公司的提升是一个很大的挑战。各位有没有什么问题？今天其实本来应该是曾总点评的，我觉得你应该说说。

曾益明：可能现在留在这里的物业公司的同事不是太多，今天听了靳总的发言，我也很兴奋。靳总讲的这个过程也就印证了物业行业这几年高速发展的过程，也可以看到这几年物业公司上市受到资本市场极度的青睐，已经证明了这个行业蓬勃发展的情况。

 

 

原来我们只是做社区里面的物业管理，现在已经突破到小区之外去做管理，实际上物业公司的性质已经发生了巨大的变化，它不再是房地产公司的一个附属的部门，它已经是一个独立的朝阳的服务行业，这一点我觉得这个行业已经发生了深刻的变化，发生了质的变化。

 

我想问靳总一个问题，你们当时为什么想作城镇化全域化的管理，或者是景区的管理，因为我们公司也在做城镇化的管理，我想了解你们是怎么考虑的。

靳勤：其实走入这条路，最早也是因为我的关系，我大学毕业之后就在地产公司工作，我是保利地产培养起来的干部，做了很多年的地产之后，慢慢就发现有很多的问题，就像今天曹总讲的，地产公司的很多问题没有很好的解决，最后大家住在社区里面就出现了一些问题，影响了公司的品牌。

 

我在地产公司后来负责跟政府沟通，专门做报批报建的手续，后来我发现政府里面有很多机制约束、人脸约束，还有很大其他的痛点。后来我分管物业之后，又在这个行业里面有很深的感悟。

 

到物业行业跟基层政府打交道特别多，在这里面发现我们原来很多的问题，可能有的东西也不是房地产公司的问题，也不是物业的问题，但是往往最后落地的时候还是物业公司的问题。

 

在后来越来越多的沟通的过程中了解到，很多领导是想把这些问题解决好的，他也很着急，但是由于人力、物力、财力、机制的问题，他没有那么多的人手去进行监管。再到后来接触到了很多游客，我们也是社会人，我们也看到了城市管理、社会管理方面发生的问题，但是你知道之后你也没有办法处理，你也不知道应该找谁，什么时候能帮我解决，没有办法给你及时回复。由于种种原因，最后才产生了我们服务的企业能不能做这个事情，能不能一体化地解决这些问题。

曾益明：刚刚靳总讲的非常好，我认为除了有情怀之外，企业要发展必须要盈利，如果我们全域化管理城镇，盈利的逻辑、盈利的点在哪里？

 

靳勤：最简单的就是按照政府购买服务的方式，这也是全国政策的支持，也是一个导向。

 

曾益明：这个定价的方式是采用什么样的方式？

 

靳勤：定价的方式基本上是属于政府购买服务，政府有采购目录，有公开招标，所以我说方案是非常重要的，你能够把他的问题解决。如果说只想图利，而不想有社会责任，我觉得这个事情也是很难做的。

 

曾益明：其实这个话题有很多值得讨论的地方，物业公司这几年为什么要不断地拓展服务的边界，去管市政、机场、城镇等等，本质的原因，除了我们要发展以外，还有一个就是小区的物业管理是非常难以盈利的，就跟我们做长租公寓的同事是一样的，都是赚一分一分的钱，而且物业管理市场化的程度还没有达到我们想象的程度，物业费涨价非常困难，但是人工费是每年都在上涨的，为了让企业能力盈利，他必然要拓展他的能力，一方面做外拓，一方面就是做增值服务。

 

刚刚靳总的一个观点我是特别支持的，我们做服务行业的人，首先是要服务好我们的客户，把自己的能力提升，这才是王道。

 

黎振伟：谢谢二位。

主持人：接下来继续开启今天第五场博鳌大讲堂，共享办公风口渐熄，资本不再蜂拥而至，裸泳者纷纷离场，新模式、新规则开始建立，行业整合不断加速，未来的空间即将来临。我们这一场博鳌大讲堂的主题是“联合办公改变未来”，有请本环节的演讲导师，梦想加创始人王晓鲁先生，演讲题目是“场景重塑价值”。在王晓鲁先生正式开讲之前，为大家带来了一段视频，我们一起来看大屏幕。

 

（播放视频）

王晓鲁：大家下午好！我是梦想加创始人王晓鲁，特别高兴能得到观点的邀请跟大家分享我们的思考，我也是今年第一次到博鳌论坛，认识了好多新朋友，见到了很多老朋友，也学习到很多新东西。

 

 

我们自己做了4年，是一家初创的公司，现在我们自营30万平米，管理30万平米，一共60万平米的面积，去年这个时候我们完成了1.2亿美金的融资，是联合办公领域有史以来最大的一笔融资，目前我们也算比较稳健地在发展。今天过来也是想跟大家分享一下我们对这个行业的一些思考，以及我们怎么样做这件事情。

 

其实今年的市场环境是挺差的，包括我们在北京、上海和成都这几个城市的空间比较多，这几个城市的空置率都是最近10年以来的最高点，我们还是挺担心今年的经济状况是否会出现问题。但是我们今年也接到了很多很旺盛的客户的需求，而且很多我们的老客户还在持续提扩租，介绍了很多新的客户。

王晓鲁：今天我给大家讲三个小例子，是我们的三个租户，通过他们的例子，也带给我们很多的反思和思考。

 

第一个例子是一个教育类的企业，这是一个非常小的公司，大概就是6—8个人，他们并不是像新东方那样是在一个大的讲堂里面或者是一个大的教室里面进行授课。他们都是实行一对一的方式，有的是外教，有的是专业的课程的培训，他们的学生是分散在全市各个地方的，他们的老师也是分散在各个地方的，他们是我们的会员用户，也就是说他们租用我们的场地，约好一个对老师和学生都合适的场地，到那里完成一个小时或者是一天的上课，这个企业也是我们的入驻企业推荐过来成为我们的客户的。

 

（见PPT）这是我们入驻的第二家企业，其实是百度旗下的一个公司，这个子公司大概是有400多人，他们希望在百度公司附近找一个办公室，当时看了非常多的场地，最后来到我们这个场地，他们团队的老大是从美国硅谷回来的，他看了之后就马上拍板用这个场地。后来我问他，你当时为什么想到来这里办公呢？他说到这里之后，一下就想起了在硅谷办公的日子，跟那边的环境是一样的，而且特别适合这种创意型、灵感型、创新性的公司的需求，我们的员工在这里办公一定会发挥出他们最大的创造力，而且在这边会非常舒适、非常高效地进行工作，即使是从百度搬到这里，他们也没有感觉有很大的落差。

王晓鲁：这是我们的第三家入住的公司，是一个设计工作室，他们给的评价是说，我们可以在这里24小时不间断地运转。为什么这么说呢？这个公司虽然不大，大概只有十几二十个人，但是是一个跨国企业，他们的美国办公室在硅谷，中国办公室在北京，他们会经常跟他们的客户进行视频通话，以及跟他们的美国团队进行业务和工作上的交流，所以他们在我们的空间里面可以运用我们的视频会议系统，实现24小时不间断的运转。

 

而这个企业本身也非常有趣，我们自己公司的VI、Logo以及我们的导示系统，都是这个公司给我们设计的，他们跟我们有一个很长期的很好的合作之后，他们说我们实在太喜欢你们这里了，我们也想入驻到你们的办公空间，跟你们一起办公。后来我说，这当然太棒了，后来他们就入驻到我们的办公空间，就成为了我们的用户，后续还给我们介绍了很多他们服务的企业到我们这里来办公。

 

其实像这样跟我们一起来合作过，有过很多合作的关系，最后反而又入驻到我们这里的这种情况其实是非常多的，我觉得这些客户通过深度的接触，还能再选择我们，其实是对我们一个特别大的认可。

王晓鲁：我举的这三个不同类型、不同行业，但基本是属于新经济领域的客户的例子，其实带给我们自己团队非常多的反思和思考。我们的思考有三方面的结论：

 

一方面是我们发现不管这个大环境，包括经济环境有怎么样的变化，我们应该是更多地关注客户的需求、用户的需求，而不是把所有的重心放在大环境的变化上面。同时，所有的办公的需求是非常强劲的，有很多的企业用户都有很强的办公的需求，但是时代在改变，办公的需求在变化，大家的需求点发生了很多升级，他们更关注用户以及他们员工的办公体验，他们更关心办公的使用效率，他们更关心办公室里面设施设备使用的流畅感，这些办公需求发生变化之后，企业的选择、企业的需求也随之发生很多的变化。而联合办公，或者梦想加办公空间给他们提供的就是一个全新的革命性的选择，帮助他们更好地去完成自己的事业的发展。

 

第二，我们觉得联合办公不是一个行业，而是一个办公场景，也就是说现在的企业需要的不仅仅是一个可以工作的地方，更多的是需要一个全方位的服务，以及一个办公的氛围。所以我觉得我们提供的也不仅仅是一个办公室和一个办公的场景，不是提供一个地方，而是给他们提供一个氛围，一个场景，让他们可能解决所有跟办公相关的各方面的需求和问题。

 

第三，我们觉得联合办公是对资源的重新分配和很高效的利用。我们给自己的定位是，我们基于一个物理空间，以智能为驱动，通过技术以及我们的服务，将人、企业和空间很有机、高效地连接在一起，让他们能够实现一个现代化办公的解决方案。

 

这里面的解决方案有很多种，有的是空间的解决方案，我们把入驻进来的企业的用户需求分成了不同的类别，包括每个公司里面有不同的部门，他们的办公需求是不太一样的，有的是每天在这里面坐班，有的是经常会到外面去开会，有的会会客，有的需要一个很私密的环境，自己去独立工作。

 

根据不同的需求，我们设定了不同的分区，以及不同的动线，合理的分配里面的会议室、办公的资源，以及办公区里面重新的定位和设计。另外也包括了跟网络相关的，跟打印资源相关的这些资源的配置，也包括了跟我们所需要的水、饮品、食品、办公服务相关联的资源，而所有这些资源，我们是通过自己的服务以及科技链接在一起，精准地传递给客户和每一个员工，让他们能够很方便地、高效地、流畅地获取所有的资源。

王晓鲁：针对刚才这三个我们自己的思考，一方面是我们觉得办公的需求发生了很大的变化，而且同时我们提供的是一个办公的场景，我们自己也是在做一个资源重新分配利用的事情，我们着重地打造了三方面的能力。这也是过去四年时间里面整个梦想加的团队大概有300多个研发人员，他们集中精力去不断地升级、迭代我们的产品所要提供的这三方面的核心能力。这三个核心能力分别就是：技术、健康和社交。

 

王晓鲁：技术是第一方面，我觉得技术也是代表了一个未来的趋势。大家可以想象一下，在一个传统的办公楼或者一个传统的办公室里面，如果有一个访客去一个办公室里面开会，前台就会问他三个人生的终极问题，你是谁，你从哪里来，你要到哪里去。但是在梦想加的办公空间并不是这样的，我们通过预约的邀请，把这个邀请发给客户之后，社区经理就会收到一个通知，在客户到达时，他会跟你打一个招呼说，某某某，你来了，今天你在这个会议室开会。

 

如果今天你第一次来到梦想加的空间，他会详细跟你介绍这里面的设施使用情况和注意事项，同时他们也会随机地发一些调查问卷给这些客户，让他们更好地了解这些客户使用需求，这里面的客户的进出、使用，包括他们喜欢喝什么样的饮品，他们喜欢什么样的会议室，他们跟哪些公司约了开会，这些信息详细的记录下来以后，都帮助我们可以更好地去了解客户的使用习惯、使用需求，不断地升级我们的产品。

 

而访客的邀请只是我举的一个小例子，在我们整个空间里面，不管是能源管理、灯光管理、资源的分配使用，以及我们里面如何怎么样做空间更好的设计、空间更好的选址和客户的服务，每一个环节技术是从头到尾贯穿在每个细节里面的，技术是强大的驱动力，包括我们更好地服务客户。

 

从过去4年里面，从2015年到2019年，梦想加全国的空间里面，这些物联网的设备大概跟我们的客户进行了超过2000万次的交互，所有的用户的积累都是非常宝贵的财富，帮助我们更好地做我们的空间，更好地去服务我们的客户。

王晓鲁：第二个核心能力就是健康。这是跟我们的空间设计相关的，大家看到我们的空间非常漂亮、非常的现代化，所有的客户，尤其是科技类的客户非常喜欢，我们也是在今年5月份的时候，梦想加是亚洲第一个获得WELL认证的联合办公空间，而且我们的认证是一次性通过，评审机构也说在全球很少有一次性可以通过的空间。

 

WELL认证是跟人的使用健康相关的标准，包含了从空气到光、水，涉及人的健康相关的100多个很细的项目，梦想加把自己的设计手册和WELL的认证叠加在一起，我们建立了一套自己的健康空间的标准，在这里面花费了非常多的时间、精力和研发的投入。

王晓鲁：举几个小例子，在我们的办公室里面最封闭的，也是最容易有污染的地方是我们的会议室，会议室一般都是不太透气，没有通风的很好的条件，所以有时候容易有甲醛或者是污染，所以我们找了很多的办公桌，都没有找到非常健康的，所以最后我们就自己生产办公桌，现在我们的空间里面都是用我们生产的办公桌，很多客户都非常喜欢，他们也买了很多放到他们的办公空间使用。

 

我们发现另外一个有污染的是壁纸，我们找了好多都找不到合适的，我们现在的办公空间都是用自己打印的壁纸，非常环保，我们的空间可以实现开业入驻就可以达到非常标准的健康环境。国内梦想加是第一个可以做到这一点的，而且是可以标准化复制的，而且在可控的成本下标准复制的办公品牌。

 

我们觉得健康是现在办公环境里面上班族特别关注的，不光是特别大的企业，跨国的大企业、大的国企，他们在这方面都投入很大的精力，其实也是很多的中小企业，几百人的公司，几十人的公司，甚至一个人的公司，每个人都应该享受的权利，我们应该把这些东西都提供给我们的客户。

 

光有科技和健康其实是不够的，更多还要通过我们的社交，把里面的每个人、每个企业和我们的空间有机地联系在一起，创造一个创新的氛围。

王晓鲁：其实这里面大家应该会有很多的感觉，如果对联合办公熟悉的话，应该很有体会。我给大家举一个有意思的小例子，在我们这右上角有一个办公室叫做“不正经办公室”，这里面就是大家打游戏的地方，大家去这里面打王者荣耀。我们在自己的空间举办了这么一次活动之后，王者人生那边的团队跟我们反馈说，你们举办了一个活动之后，带动了我们的游戏的玩家流量有一个飙升，我觉得这一点太好了。不知道今天有没有打游戏的，如果你今天到梦想加的空间里面连上我们的网络打王者荣耀的话，很多空间都是全皮肤、全铭文、全英雄的。

 

如果你不了解这有多厉害的话，我就举一个说法，全国只有少量的商业空间能实现这个空间，类似肯德基这样的品牌餐厅，那么在梦想加就可以做到。这只是其中一个很有趣的小例子，但是我们通过很多的运营，很充分地去调动了里面每个人之间的黏性，让人与人之间、企业与企业之间、企业与空间之间，他们每个人和这个品牌，和梦想加之间产生了很强的互动和黏性，让他们更好地去营造这样一个创新的社交的以及现代化的办公的氛围。

王晓鲁：基于刚才的三点（科技、健康和社交）核心能力，我们在服务范围上进一步延伸。不同于很多联合办公空间，梦想加不光是服务于中小微企业，超过50%在梦想加入驻的公司其实都是大型的公司，包括顺丰，以及很多头部的互联网公司，也包括很多世界500强、央企、国企，他们都是有非常多的团队入驻在梦想加空间里面，成为我们的客户。

 

而我们自己也有针对企业的全定制的服务，我们跟龙湖、华润的润加速都有非常深度的合作，他们的空间里面也是用梦想加的智能管理体系在进行智能化的管理。另外像易企秀、顺丰、西瓜创客、十二栋等等很多公司，我们都是给他们提供端到端的从选址到设计、营建、智能管理、运营、服务的全流程标准化梦想加空间级别的服务。

王晓鲁：举几个小例子，十二栋，这个公司大家可能不太熟悉，他们有非常多的玩偶的IP，他们用这些玩偶的IP做夹娃娃机，在北京三里屯有一个全部是夹娃娃机的场所，就是这个公司的，他们在全国有很多这样的地方，他们随着公司的业务扩张和人员增长之后需要一个新的办公室，大概需要两三千平米，他们主动找到我们，说我们需要享受一个梦想加的氛围，因为有别的朋友去过你们那里，觉得太棒了，我们就像要这样的办公空间，所以我们就给他们做了整个场地的全新升级和改造。

 

龙湖也是我们长期的合作伙伴，从2016年开始就有合作，现在龙湖全国的办公室也都是在用梦想加的智能管理体系在管理，包括华润、万科、招商蛇口，还有很多的房地产企业，还有互联网公司，包括腾讯在全国的众创空间，都是用梦想加的智能管理体系帮助他们进行管理效率的提升和用户体验感的提升，也帮助这些企业实现全国的跨区域多点管理的经营赋能。

 

顺丰这个案例，他们是整个顺丰公司要进入西北市场，他们想在西安这边选择一个自己的总部，大概有七八百人，他们也是做了一个选址的定制，我们帮他们从选址做起，完成了整个全流程的办公的服务，他们说能帮他们节省1/3的时间和1/3的成本，也帮他们整个的员工能够享受一个非常现代化的、符合未来办公需求的办公的场所。

王晓鲁：说了刚才这些例子，我们更多的想强调的是，整个办公场景其实是给了不管是物业还是企业，包括企业中的每一个人，给他们重塑了里面的跟办公相关的价值。而这里面我们可以实现5000平米，大概是有1500个人在里面办公。你觉得这个数字好像有点不可思议，怎么会塞这么多人，并不是因为办公室很拥挤，而是因为很多里面的办公需求并没有被细分，没有被归类，其实很多1500个人的公司，并不是所有人都在办公室里办公，有很多人可能会出差、销售的团队，在外面开会，怎么更好地合理利用办公的空间，更好地管理里面的资源分配，其实是我们经常会思考的一些问题，同时能做到效能的提升，大概节省2/3的人力的全流程的管理，我们的客户在入驻之后，通过问卷发现，员工的办公满意程度提升了50%以上，单个人的企业进入梦想加办公空间之后，也可以链接梦想加全国的办公人员的相关各个方面的办公资源。

 

我们现在管理了超过60万平米的面积，每天有4万个以上的办公者在我们这里进行日常的办公，跟办公相关的创新的产品，不管是科技的还是空间的，我们现在已经有100多项以上的专利，还有一些发明的专利，我们也是打造了一个全流程，从选址到设计、营建、智能管理、运营服务的标准化的流程，能够服务从一个人的企业到500强的企业。

 

我们做了这么多，思考了这么深，做了这么多的投入，以及最终研发出来我们这些核心能力，回归到一点，就是我们的初衷，我们希望让办公更有创造力，让每个人都可以享受办公这件事情，谢谢大家。

黎振伟：您刚才的分享真的很棒，让办公更有创造力，如果在地产商的角度，就是让物业更有价值。已经到很晚了，现场还有这么多人，说明我们的导师的课程有价值。

 

刚才王总的“场景重塑价值”的分享，我也学到了几点，第一是您谈到了从客户感知需求，这一点很重要，今天我们所有人都在探讨，我们过去都是重物业而不重人，现在要回到客户。第二，您谈到联合办公不是一个服务，而是一个场景，过去大家以为一个场景就是很漂亮的办公室，很酷的空间，您探讨的是技术、健康、社交，而且您把这些指标告诉大家，具体什么东西，我想这就是我们对办公空间的一个新的认识。还有一点，你提到了资源的重新分配与高效利用，这个道理大家都知道，但是你把量化的指标摆出来之后，大家觉得你是专业的，因为你的标准统一出来了。联合办公过去可能都是一种概念，从您的身上、从您的企业看到，在中国已经真的是可以成为一个拿出来说的行业。

 

王晓鲁：我们的空间还是挺有趣的，如果没去过的朋友可以到我们的空间转一转，实地感受还是非常不一样的。

 

黎振伟：我想问一个问题，今天在这里有两个创新的点，一个是公寓，一个是联合办公。讲联合办公的似乎没有您这么轻松，他们有点艰难。从您的角度，觉得两者之间有什么可以互补的？可以相互推进的？

 

王晓鲁：今年大家都不容易，因为经济不是特别好。我们是跟企业相关的，经济不好，企业就不好，企业不好我们肯定也会受到传递，我们的入住企业都会受到影响。我觉得您刚才总结得非常精辟，不管是公寓还是办公，都是一个从增量市场到存量市场的，在存量市场里面更多的是关注用户的买方市场，用户才是最重要的。不光是我跟大家分享，我们自己在内部讨论的时候，我们每天都在讲这个客户怎那个客户怎么样，他们要什么，有什么好的反馈，不好的反馈，每天都在聊这些事情。这是第一点。

 

第二点也是共通的，包括我跟罗意也在经常沟通这个事情，我觉得技术是代表未来的趋势，怎么通过技术，全流程地帮助企业提高运营的效率，其实用技术去帮助我们更好地了解客户的需求，这是我们一直非常着力重点的事情，这方面我跟罗意聊的也挺多的，他们也非常重视这一点，我觉得这也是共通的地方。

 

黎振伟：刚才我还漏了一点，我觉得作为我们这种轻资产的公司，很重要的一点是您被开发商接受了。如果开发商都能意识到专业的价值，而你又确实能够解决他们的问题和痛点，我觉得这也是我们的公寓应该发展的方向所在。

主持人：接下来我们将进行的是今天下午的最后一场博鳌大讲堂的环节，产业地产是未来的希望所在，产业运营与产城融合，已经成为了这个领域不可回避的话题，未来究竟是产业还是地产，也许我们需要一个明确的方向，接下来有请开讲导师，中电光谷联合控股有限公司董事长、总裁黄立平先生，演讲题目是“走出地产逻辑”。

黄立平：刚才我听了7位发言，深受启发。房地产的发展肯定在房地产的服务业，所以无论是长租公寓还是保利正在推的公共服务，乃至联合办公，都是房地产服务业发展的一些新的景象。

 

 

我今天给大家提供另外一个新的角度，我想各种的新的信息的交汇，大家相互的启发，是推动整个行业进步非常重要的动力。

黄立平：产业地产这个概念不知道是哪一年出现的，大概是在10年前，我现在也没有考证出来究竟来源于谁，“嫌疑”比较大的可能还是媒体。过去我们都高科技园，或者叫产业园，后来逐渐叫产业地产，而且大家似乎都比较乐于叫这个概念。

 

也许有这么两个原因，第一个原因，因为“地产”比较有力量，它的组织效率比较高。咱们所在的这个清水湾，过去雅居乐在这里一年可以卖一两万套房子，这个效率很高。似乎也希望产业的载体能够用一个高的效率来进行组织。但是的确产业地产给很多的企业，也给很多人带来一些困惑，对我都有困惑。这个逻辑上讲，产业地产是地产的一个细分市场。如果说我们是以地产为立足点来考虑产业地产，它就必须要遵循地产的基本规律，或者说是在遵循地产基本规律的前提下去服务特定的行业。

 

这个逻辑是有问题的。我们可能仅凭经验就可以产生几个基本的联想，产业是什么概念？我刚才听到各位发言的时候，断断续续都会听到有产业的概念。其实我们在讲产业地产的时候，我们的空间不是常规的写字楼，否则你就叫地产就行了，叫办公物业就行了，为什么要叫产业地产呢？那一定是新的产业的类型，新的经济的类型，是传统的地产难以服务，甚至无法服务的新的需求。

 

新经济是什么？新的产业的类型是什么？它涉及到很多的行业，涉及到很多新的模式，涉及到非常复杂的价值链的内容。所以客观上讲，以地产为出发点来考虑产业地产，很可能会误入歧途，所以这是我今天想跟大家分享的一个看问题的角度，我们要从地产的逻辑里面走出来。

黄立平：我想跟大家讲讲近期我遇到的三个例子。

 

第一个例子是最近这几个月，我遇到了好几个头部的开发商，他们共同遇到一个问题，在新取得住宅地的时候，很多地方给他们增加了约束条件，就是把产业发展的指标放到了供地的条件里面，有的就直接要求你要在那里辅助建一个产业园，要提供产业发展的动力。我觉得很多开发商比较茫然，因为这些选址的地方大多都在郊区，远离城市衷心的地方，过去的写字楼的经验，在这些地方没有办法找到需求的依据，新的产业是什么，大家也缺乏判断力，所以他们需要这方面的帮助，这里面有一个信息的不对称，就是地方政府所想所要和开发商所想所要并不匹配，但是大家已经展开了合作，所以它的后果如何往往成为一个问题，就是一个不确定性的结果。

 

第二种比较突出的现象，我最近连续碰到了三个城市，规模小一点的是四五十万平米，大一点的是100多万平米，都是由政府的平台公司投资开发的。它的立项的指向是新经济、新产业，但是它的方式仍然是城市综合体。这些项目很快的立项投资以后，现在即将竣工，大家开始焦虑。也就是传统的写字楼所服务的那些对象，可能预定的需求并没有出现。比如说也是一个万亿以上的城市，他们过去想的更多的是一些金融机构的需求，但是现在项目快竣工了，都是超5A级的楼，一家金融机构都没有入住，他们马上产生了问题，这些房子究竟是给谁用的？梦想加这种模式是一种服务的方式，更多的是为初创企业、中小企业提供一种比较好的体验的空间，但是它加起来就60万平米，一个项目就100万平米，承载究竟是什么？

 

第三个就是我们看到在过去20年比较快速的城市化的过程中，很多城市的工业遗产基本荡然无存，过去像上海、广州保存得比较好的，还有一些已经把它作为创意经济或者城市的时尚消费的空间，但是大多数城市基本上没有了。现在有一些过去的大型的制造企业、传统的制造业，包括有色金属等等，现在有一些新的空间出来，政府下了很大的决心，一定要保留工业遗产。这些空间进入城市以后，用什么样的思路去重构城市的新产业？这些都是我近期遇到的课题。这也是跟我们自身的业务关联度比较大的。由此我们可以看到有一个基本的现象，就是产业地产问题越来越呈现多样化和复杂化。用简单的市场的需求来做出决策，投资开发，现在肯定不能持续。

黄立平：我们总的房地产的宏观政策，我想这两天大家一定得到了很多的信息，这三点恐怕是基点：

 

第一是减少房地产的金融属性，雄安模式的基本点就是这一点，赋予它更多的金融属性之后，就很容易出现投机的市场。

 

 

第二是抑制房地产的市场属性，也就是价格不是完全由市场决定的，政府是要干预的。

 

第三是回归房地产的功能属性，使用是它的最基本的功能。我觉得这对住宅实用，对其他的领域从某种意义上讲是更实用。产业地产是否能够找到与这样的政策环境相匹配的方法论？我觉得这是从事这项工作必须要深入思考的问题。

 

我们今天究竟有没有一种具有普遍意义的所谓的模式？也就是产业地产的开发模式，它存在吗？它究竟是什么，能说清楚吗？我觉得这些也是困扰我的问题。

黄立平：我简单地给大家捋一个头绪，就是我们对产业园发展现状的四个基本的判断。

 

第一，从整体看，办公楼市场供应过剩，通过厂房增量需求缺乏动力。除了北京、上海之外，我估计在中国现在找不到第三个城市是供应不足的。特别是三线城市，办公楼实际的空置率是非常高的。前重庆市长黄奇帆有一个公式，一个人究竟需要多少办公面积，一个城市的经济总量究竟需要什么样的办公楼与之匹配，他算账算得是很清楚的。但是重庆现在大体有不低于1000万办公楼的闲置。简单讲，一个人两平米，或者2万GDP一平米，这样的算账至少到今天可以证明，不是所有的城市都适用。在制造业的比重比较大、服务业相对落后的城市，这个显然是不适用的。我们可以比较肯定地得出一个结论，就是我们现在过剩的这些城市，他们对办公楼和需求之间的关系，以及价格的杠杆这个最基本的经济学的问题是没有弄明白的。

 

第二，郊区办公楼的市场不同程度弱于中心城区市场。我们现在讲的产业地产，绝大部分指的是在那些新区、郊区、城乡接合部区域性发展的市场，它是一个新城区的整体性的开发，是城市化的一种方式。在这些区域相对过剩的现象更加严重。

 

但是整体的新区建设的过程中，它又避免不了按照总体规划要建设这样的类型，所以这里面就给我们的房地产的服务业既提出了课题，也创造了机会。

 

第三，多数的产业园区开发企业是处于亏损的状态。这个比例很难说具体，70%或者80%甚至更多，真不好说，我们讲的是一个比较公允的财务制度的判断，特别是有一些政府的平台公司，因为它以推动产业发展为主要的目标的时候，对于不动产本身的经营的状态，他是不把它作为主要的评价指标，或者说它是淡化这个指标的。在这种情况下，我们对这个市场进行总体判断的时候，这也要作为一个非常重要的参考的依据。

 

第四，未来几年多种渠道新增加的产业园的项目将不断地涌现。即便是供应量过剩，即便是有大量的空置，但是我们现在的这种经济结构、产业结构、推动经济发展的方式，我们希望是创新驱动，但是总体的推动上，它还是要素推动，还是投资推动。不去投具体的项目，就投这个产业的载体，这一点我们今年看到各地方新增的项目，在谋划中的项目，过去已经建设、即将竣工的项目，投入市场的量非常之大。

黄立平：下面我也跟大家分享一下关于产业园区发展趋势的三个观点：

 

第一，产业园区经营越来越成为异常复杂的经济行为，无非简单采用复制的方法有效解决问题，能够用单一地产方法达到商业目的的机会越来越少。因此，产业地产必须以产业发展思维为出发点和落脚点。什么是产业发展的思维呢？首先是以产业集群和创新生态的培育为出发点的，不是以能卖多少房子、租多少房子为出发点的。当然最终你要体现出来你的不动产的收益水平，但是作为出发点，它就会变成大家有投资机会，蜂拥而上，找不到新动能，他就自然的用传统的动能，投资拉动的手段就会被放大。

 

第二，在产业园区的开发业务中，我不知道在座有多少有这样的业务，或者在从事这样的业务，我们经常遇到的是一些企业的领导，他们分不清的往往是什么叫做战略价值，什么叫做策略价值。比如说我拿到一块地，能够迅速地开发，把它卖掉盈利，这究竟是战略价值还是策略价值？也就是说你除了能够赚到钱，还能有什么对你有意义的地方，对社会有价值的地方，如果这个问题弄不清楚，在这样的市场环境下，在这样的经济发展的阶段，我觉得决策就容易出问题。

黄立平：第三，有效的产业组织必须构建全要素的专业能力。刚才我们谈了长租公寓、共享办公这种新兴的细分市场业务的发展好的企业的基本状况。但是如果说我们立足于一个城市来想问题，立足于一个区域来想问题，这种专业的非常细分的方式的切入，往往是效率不够的。因为这个城市和区域，无论是经济问题还是城市问题，还是社会发展问题，它都是综合性的。

 

现在我们很难找到单一的问题，所以你如果用很专业的、很窄的一种方式去进入的时候，你就缺乏手段。实际上你就给政府或者这个区域的经济组织者提出了更高的要求，他必须能有鉴别力，他有分拆资源的能力，因此你才能到那里找到机会。

 

这些资源在谁的手上，他们用什么方式来处理这些资源，往往关系到我们这些细分业务究竟能不能在那里发展。比如说现在最大的长租公寓，过去可能是在城中村的那些区域，未来一定是政府的平台公司来投资的业务，或者说成为住宅开发里面的一个配套的比例，成为在竞地价的时候一个约束的条件，也就是大的开发商一定是要做长租公寓的。

 

在这样一种市场环境中，他的市场的存在的空间究竟在哪里？我觉得这些其实都需要深入思考。包括办公，当然我相信共享办公可能比长租公寓相对容易，因为过剩的资源相对多，你可以选择的机会就相对多，如果这些资源都不是完全按市场配置的，那你怎么寻找资源呢？这些都促使更多的企业必须要努力地构建全要素的专业能力，尽管很难，我觉得这个困难比我们做细分市场的开拓从某种意义上更难，但是它一定是某些企业必须要做的，你做不到这一点，你就无法面对一个新的市场需求的结构。

黄立平：依我来看，任何时候考虑整体的最优，比局部的最优显得更重要的这种思维方式将会成为我们应对未来经济社会发展非常重要的哲学思想。在这样的一个思想的框架下，最近几年我们在积极探索两种方法论。

 

第一种姑且叫系统规划的方法论，熟悉开发业务的一定知道，现在城市和产业发展、经济发展中遇到的比较突出的一个矛盾是城市规划的脱节，无论是城市的总体规划，土地利用总体规划，还是经济社会发展的总体规划，由不同的部门在完成，他们相互之间沟通是有的，但是彼此真正理解这个本质的含义是不够的。再加上各种专业的规划，包括能源、交通，特别是产业的规划，缺乏多种规划，特别是顶层的规划内在的关系。在这样一种状态下，城市发展，特别是新区的发展，我们现在经常讲产城问题，比较流行的是小镇，但是那个地方究竟应该怎么发展，谁能把这个问题总体上从宏观到操作能讲清楚，我觉得这是最大的问题。

 

政府往往从几个总体规划上的工作是一定要做的，但是它们之间的关系即便中央不断地在讲多规合一，但是我觉得它现在的问题在于缺乏多规合一的操作性的基础。比如说我们做宏观经济规划的部门（发改委）和做具体的城市规划和土地利用规划的规划部门，他们之间没有复合型的人才，搞规划的不太懂产业，不太懂城市发展的宏观的那些跟它那个尺度上的关系。而搞宏观经济的又缺乏空间上的概念，所以拿出来的规划在具体实施中往往有问题。

 

当然现在因为有很多城市在推城市设计，所以中间参与的人越来越多，他就提的意见越来越多，但是开发商立足于微观，那就是地产思维。如果你要立足于整体，你是否能提供一条新的方法论，来解决区域发展的总体问题，我觉得目前能够这样做，一定有非常大的商机，因为有很多需求。我们已经在最近几年把很重要的工作精力和我们的优势资源放到为一个区域的发展提供解决方案、提供综合性的战略构思上，我觉得这个实践的效果是比较不错的。

黄立平：第二种是综合运营的方法论。前面几位讲的都是专业的运营，但是当你面对一个区域的时候，比如说你要承担这个区域的发展责任的时候，刚才保利的那位嘉宾从物业管理的角度已经提出了一个问题，就是你要对这个区域发展整体负责，这时候过于专业的业务模式就有局限性，你无法做到，你只能在微观的环节中起作用，这时候就需要有整体的综合的能力，去形成对一个整体发展的结果能够负责的解决方案。

 

我觉得这也将是未来产业园的发展对于主要的参与者的一个必须参与的基本条件。我们现在也在努力地探索综合运营的方法论。我们有一个说法，叫做“在专业化基础上的综合化”，现在要演变成“综合化基础上的专业化”，这也和观点地产今年论坛的题目“平衡与重构”是吻合的。我想只有好的平衡的能力和大的重构的决心，我们的地产才会迎来高质量的发展。

 

谢谢各位的聆听。

黎振伟：谢谢黄总。还有5分钟到7点了，大家还是这么认真，说明我们真是充满正能量和专业的分量。

 

 

我来做这个互动之前，我看了观点给您的访谈，他们的总结是“爱思考、善语言，一个地道的湖北人”。我还要加一句，您有丰富的经历和理论的总结。产业地产和长租公寓是不一样的，我在30年前也在给政府策划产业园项目，它是一种老大难问题，黄总谈到这一点，我觉得讲得很好，走出地产的逻辑，包括这次博鳌论坛也都在探讨哲学的话题、逻辑的问题。您一开始提到了科技园到产业园地产是一个有问题的逻辑，但是也没办法，这就是中国发展的必然，因为如果没有地产，很多产业园就根本不应该去做，确实是这样，政府就是这样做出来的。

 

另外您谈到了对产业园发展的四个现状判断，这些现状我相信各位都很清楚，如果没有土地作为支持，没有地产，根本就没法搞。产业实在太重要了，怎么培育产业，可能是今后我们大家要思考的。

 

最后一点您谈到了产业园发展的趋势，那几个异常复杂的经济行为，我们的产业的出发点，以及特别最后谈到的必须以系统的思维去引领我们的个体的行动，这一点上我认为可能市长更应该听听。

 

非常感谢黄总用这么深刻的语言跟大家来探讨他的经验，这种分享我认为是很难得的。

 

大家有没有什么问题？产业园应该是开发商拿地的一个重要的途径，过去是什么样的做法，今后应该怎么做，同时有没有机会探讨跟黄总一起合作，我想这也是黄总输出您的经验和您的心得更好的一种方式，这也是一种合作的机会。

提问：黄董事长讲得特别好，要走出地产的逻辑。现在我们在跟政府沟通的过程中，最热门的一点，也是政府最关注的一个痛点，它其实是产业的问题，它希望有更多的产业，形态各异的产业，能够结合它的地域特色的产业。中国光谷应该来讲也是一个非常亮丽的名片，我也是在武汉上大学的，所以我对武汉也特别有感情。

 

我想问一个问题，政府希望我们做一些社会性的配套的服务的产业功能，但对于地产开发商而言，它更微观一点，站在他的角度，他要看现金流，要看周期，他不像政府，政府有很多社会职能，它可以用一个相当长的周期来看。所以我的问题是，如何将地产开发和产业的营造能够有一个很好的结合点。我想对于开发而言，它更多的是现金流，如果没有现金流，它是无法长期做产业地产的，在这一点上，我想问一下黄董事长，有没有更好的产业园的开发思路，或者是能将地产开发结合到一起的思路？

 

黄立平：这个题目太难了，如果能够很快做出判断，它就不是一个问题，开发商有足够的能力和资源把房子卖掉，只要它能够在合理的价格，如果做出来能以合理的价格出租，它很快就会做。现在的问题就在于，可能卖不掉，或者他给你设了约束条件，这不能卖，只能租。我们的做法是，首先我们得看能力，我没有这个能力，我就不能做这样的事，我可以动员他自己去做，我告诉他怎么做，所以这一块现在成为我们的主要业务，就是说该政府去做的事情，不可能由企业给你分担。

 

开发商当然现在不一定比政府会算账，他给你一块住宅地，再给你一块工业地或者科研地，现在如果总规上不好调，有时候也会配商业地，让你达到产业发展的目标。这时候通常有两种做法，第一种是算住宅的账，住宅地是否能够比别人拿得更便宜。第二种是我在这里能有多少盈利，我把这个合理的收益守住之后，再看做这件事的代价够不够，如果这个代价合理的话，我就干了。但是当做不出来的时候就会犹豫。

 

我们也经常跟政府讲，你就分别算账，你把住宅算好账，大家就明白住宅怎么干，这件事你自己来想怎么干，你不知道怎么干，你就找人来教你干就行了，这样就比较明了，就怕他们把简单的问题复杂化，打一个包，给开发商带来困惑。

 

我最近已经遇到好几宗这种事了，包括佳兆业、雅居乐、富力，他们都遇到这种事，为了拿地，有时候要下一个很大的决心，那个决心又是他现在不擅长的。所以我建议先把这个账算清楚了，找人合作来处理那个比较难处理的事。

 

黎振伟：简单的问题千万不要复杂化，要跟政府算好账。

提问：黄总您好，我是在海南这边做商业地产的，目前是操盘一个海口的类似产业地产的项目，但是实际上它是一个工业地产。我想听一下您对中小企业做产业地产的建议。现在普遍是产业地产，包括工业地产这一块，招商是有点困难的。

 

黄立平：我提一个问题，大家可以思考。克强总理在2015年11月提出了经济发展的新旧动能转换，连续三年政府工作报告都提这个概念，十九大报告也提，什么是新动能？如果对这件事你没想明白，我觉得你肯定驾驭不了，因为老的动能是过剩的，我们的产能是整体过剩的，现在中美博弈，我们肯定要经历一段更困难的时候。所以你如果这个时候贸然去投资，肯定风险很大。

 

我给你举一个例子，就在海口的边上，我们在那里有一个项目，在澄迈县的海南生态软件园，这个项目承载了海南省软件开发信息服务业的70%，集全省之力在做这件事，我们做的也还不够满意，我们觉得还应该更好。但是海南缺人才，所以你要技术创新，你没有人才，这是无米之炊。

 

现在怎么办呢？都是搬人才，候鸟式工作。即便如此，这个市场也是有限的，我们那个项目现在大概有3万人入住。但是在广州，3万人、5万人的园区3年就做起来了。在深圳南山区的软件产业基地，是深创投投资的，去年我统计了一下，他们三年时间集聚了大概10万人。所以它的城市的能力不一样，它的资源的禀赋不一样，你要做决策的时候，要考虑当地的情况。哪怕你在海口，你说澄迈成功了，为什么海口就不能做呢？它就是不能做，你要看海口有多少空置的办公楼。

 

黎振伟：谢谢黄总无私奉献您的经验。今天我也很感慨，这是我主持的第三场大讲堂，这是最多人的一次，也是大家最认真的一次，看来我们这个学习还真是有价值。

 

 

主持人：让我们再次把最热烈的掌声送给今天下午所有的开讲导师和点评导师，谢谢大家为我们分享这么多的干货。

 

2019博鳌房地产论坛大会议程到这里就全部结束了，再次感谢各位来宾的持续陪伴和守候。

 

博鳌房地产论坛已经走过了19年的时间，一直在追求创新和改变，并因此成为全行业交流思想性的平台，每年夏季我们都会来到美丽的海南，来到博鳌房地产论坛，我们同样也看到非常多新的面孔的加入，我也期待着大家能够一起打造专业性的平台，在此我们再一次感谢所有嘉宾的持续陪伴和守候，同时也希望大家能够对我们博鳌房地产论坛提出很多宝贵性的意见和建议。

 

我们博鳌20年再相见，明年再会。