【2019博鳌房地产论坛】8月7日下午14时，继2019博鳌房地产论坛全体大会后，博鳌房地产主题论坛之二——“创新模式：分享地产改变”即将开讲，让我们落席而坐，一起聆听思想的精彩碰撞。

创新是驱动力，也是房地产的破局希望。我们呼唤创新，但真正成功的却很少。从一个蓝海到另一个蓝海，房地产企业正努力尝试用自己的逻辑和链条改变这个行业。

 

 

让我们共同思考，如何利用创新，找寻房地产商发展的另一条道路。

主持人：尊敬的各位来宾，本会场第一场主题论坛的主题是——创新模式：分享地产改变。首先开始的是演讲环节，下面将请出我们这场主题论坛的第一位演讲嘉宾，她是星河湾集团总裁黄健慧女士。黄健慧女士的演讲题目是以工匠精神开拓高品质新蓝海——新形势下的星河湾发展路径。

 

黄健慧：各位领导、各位专家、各位同行，大家下午好！感谢博鳌观点论坛组委会的盛情邀请，这是一个很好的行业交流平台，我将与大家分享一下新形势下星河湾的思考与探索。

 

今天我的演讲题目是以工匠精神开拓高品质新蓝海——新形势下的星河湾发展路径。未来企业战略、市场、产品更加多元和细分，同行也很关注，作为品质型发展企业代表的星河湾，企业发展现状如何？房地产高端市场、高端产品前景如何？在坚持品质的同时，如何平衡适度规模的发展？所以在这里我与大家分享一下星河湾这几年在关注什么，在做什么，在为未来的行业发展竞争与合作做哪些准备。

中国房地产已进入新阶段、新周期、新赛道，企业会根据自身发展的特点，结合产品导向、市场形势，适时做出产业战略调整。

 

星河湾发展一直非常明确，要做的是对产品品质所能达到的最高标准负责，对业主日益增长的美好生活愿望负责，对每一块土地价值负责，对所进入城市的人居水平提升负责，现在这已经成为星河湾管理团队的一个自觉要求。

 

近十年来，结合中国社会、经济、人居发展的大背景、大趋势，星河湾的实践探索和创新更加聚焦在产品、产业核心价值的发展上，星河湾多年来形成了以高端产品策划研发、创新设计、材料配置、工艺工法、管控体系、高端配套产业为闭环的产业核心竞争力，星河湾用执着的工匠精神磨砺每一个产品，每一位星河湾人，经过这样的历练。

 

 

星河湾人和星河湾合作伙伴都十分的清楚，产品、产业的核心价值必须超前满足客户需求和市场的发展，虽然项目不多，但每一个星河湾项目都在当地成为标杆，形成了良好的行业和市场的口碑，星河湾的销售体量连续多年保持在行业的百强。在品牌价值竞争力上，星河湾的研发能力、创新能力、全国项目的均好性经常被传媒机构和媒体列为行业的前端，对星河湾来讲这既是鼓励也是鞭策。

坚持品质发展使得行业和客户对星河湾有了更高的期望和要求，黄董事长提出要打造钻石级团队，打造现代的工匠型企业，我们的产业思考点也因此发生了一些变化。

 

越来越多的政府、开发商、城市更新项目主动找到了星河湾合作，大家认同星河湾对待产品的态度以及苛刻的品质标准，我们也感觉得到星河湾建立在工匠精神之上的产品打造模式，还可以有很大可持续发展的空间。

 

而另外一方面，星河湾生活学院一直保持着对中国高净值人群生活方式发展的高度关注，并为星河湾产品的创新和研发提供了参考。从长期的客户跟踪、市场研究当中，我们发现中国房地产需求在走向成熟后生活方式和人居品质呈现出一些趋势和变化，星河湾将之称为高品质人居需求升级趋势，这就是房地产高品质发展的新蓝海。

 

星河湾从集团层面启动了产业高质量发展维度的企业核心竞争力的重新梳理和提炼，企业需要建立组织化的工匠体系，将工匠精神转化为有形的标准、制度和方法，这才是工匠精神对于企业的真正的价值，也是星河湾近年来努力探索的方向，从产品工匠到产业工匠，全面升级星河湾核心价值发展。

 

过往的二十年，星河湾坚持以工匠精神为企业发展提供源动力，以产品品质作为第一生产力，赢得了市场也赢得了同行的尊重。

 

未来，星河湾将完成从产品品质化到品质管控体系化的自我升级，星河湾成熟的、严谨的、合乎规范的管理手段，将转化成适应更大规模开发，更多的产品创新形态，更多的项目同步运营，更多的合作伙伴可以共享的工匠型企业品质管控体系，这就是星河湾在2019年推出的4.0标准。

星河湾4.0的标准，凝结了星河湾二十多年工艺、实践的精要，沉淀了星河湾包括研发体系、管理体系、应用技术、品控体系以及不同的迭代产品的经验和市场反馈。星河湾结合目前高端客户的审美和使用需求，将全面升级规划设计、核心工艺、产品品质、材料甄选、施工要求以及管控流程，星河湾高品质产品运营系统的管理方法和路径从产品工匠到产业工匠的发展进程中，星河湾4.0标准是关键的第一步。

 

 

下面我举几个小例子，从几个细节说明一下4.0的标准应用。这张图是我们星河湾半岛项目的一个住宅地下车库，按照4.0标准要求，车库主通道宽必须为7米，装修吊顶后车道上方天花高度为3.3米，车库负一层大堂前方天花局部设计净高为4.1米。

 

这是星河湾4.0标准在产品设计上的点状要求，要求从产品规划设计到施工再到使用，更加符合客户的需求和提升尊贵感。在材料应用方面，星河湾4.0标准为了保证用材用料的高品质，包括设计建筑隐蔽工程的辅材，我们都从品牌的采用上、工程布线标准上进行了明确的要求。

 

隐蔽工程的一些关键甲方必须监控，这张图体现了星河湾品质监控的旁站制度，在乔木种植、重点部位园区景石放置等重要节点，集团要求城市公司分管工程的副总和项目总经理必须在旁指导，确保完成效果。

 

对于小区道路的要求，第一张是园区路面隐蔽式排布工艺，这样既美观而且又能降低车辆行驶的噪音污染。

 

第二张图是星河湾路面综合基础浇铸的工艺，主路面人行道排水沟要求全部一次性混凝土浇铸完成，第三张图展示的是沥青古料选择标准，在4.0标准中要求所有的沥青路面在材料选择时，古料和粉料必须选用黑色的玄武岩，确保路面长时间使用不泛白。

 

用现代的工艺技术展示中国传统文化，将中国文化融入到产品体系，这样的文化融入到细节，在星河湾社区随处可见。以上的例子既是多年积累的管控经验，也是日常积累的经验和管控标准。

 

我们执行和编著了四大编章，这四大编章针对的是目前行业发展中对于品质管控和管理的要点，我认为它对于房地产高端产品的发展具有参考价值和借鉴的意义。

 

星河湾的工匠体系目前已经延伸到包括实业公司、设计院、酒店体系、教育系统、数字化研发系统等相关业务板块的整个产业链，力求为星河湾主业发展保驾护航。

 

这张图是星河湾占地两百亩，计划投资六个亿的新型智能数字化工厂，这里将呈现花园式工厂，即将投产的是生产线从欧洲引进的最高端木制品生产设备，并承载产品研发、材料应用、工艺工法的功能，未来新工厂进行数字化管理，生产和管控上也将使用数据化手段实现管理的智能化，随着新工厂的开建和应用，星河湾实业将走向市场。

 

这（图）是星河湾首次开发的两个写字楼项目，引用了全球最先进的设计理念和施工工艺，完成了多项突破，比如大堂22米通高玻璃幕墙，单片玻璃高度创全球之最，同时将首层大堂留出了占地1500平方米的城市架空广场。

 

星河湾对于行业内行业外相关联的新技术、新设计、新产品应用上也长期关注和投入，此前基于人工智能和物联网技术服务的数字地产发展，星河湾启动了星云平台。这是星河湾在4.0时代基于智慧社区，对人工智能、物联网、大数据领域的一次有益的探索，也是响应房地产供给侧改革的一次深入的实践。

 

城市更新是每个地产企业必须承担的社会责任，今年星河湾集团通过广州黄埔区旧改项目首次在城市更新上发力。星河湾高品质的城市更新理念得到了社会各界的认同，通过城市更新改造可以让更多人享受到高质量发展、高品质产品所带来的实惠，有一位参加过我们旧改项目的领导说，这完全超越了一些商品房的品质。

 

星河湾自创办以来，对设计倾注了极大的心血，我们坚信设计创造价值，甲级星河湾设计院汇聚了三百多名设计师，建立了覆盖规划、建筑、室内、园林、结构、机电并全专业的设计支撑体系，也为我们未来全面展开对外服务做好了准备。

 

星河湾一直对多种模式的开发合作实行开放的态度，合作模式也是多元的，在上海、武汉、长沙等城市的品牌合作新项目将陆续的亮相，星河湾目前正在通过输出规划设计、项目管理、施工经验、管控模式等与大型的国资委企业、上市房企、政府城市更新项目等同行一起开发高品质产品，实现高质量发展，与同行伙伴共赢共进，共同推动城市的人居进步。

 

作为世界第二大经济体，中国是以核心科技技术与工艺保持产业竞争优势，房地产行业发展也不例外，中国企业的历史使命是与发达国家的企业家们同台竞技，让中国工程成为品质的代言，让中国产业标准成为行业全球对标的尺度。

 

既然瑞士能够为钟表的生产制定标准，德国、日本能够为高端制造业制定标准，华为能够为5G制定标准，那么更多的中国企业也可以成为世界标准的制定者。

 

作为人口大国，对人居环境和人居需求的标准正是我们在行业中日渐走向成熟，同时这也是房地产领域必须思考的重要内容。星河湾希望与同行一起努力，共同开拓高品质人居新蓝海，让高品质的中国人居产品能够成为世界人居产品的重要参照，并为人居产业高品质前行创造更多的可能性。

 

感谢这个多元多维世界让我们对未来充满信心，感谢大家聆听星河湾的新故事，希望今后有更多的机会与同行交流学习，谢谢大家！

 

主持人：接下来有请绿城房地产建设管理集团有限公司董事长兼总经理李军先生，他演讲的题目是让世界变轻。有请李军先生。

李军：谢谢观点提供这么个平台。各位同行、专家、媒体朋友，大家下午好！刚才星河湾的黄总用了一个很细的颗粒度来描述星河湾的匠心精神，我很有感触，绿城也是一个品质主导的企业，当然我接下来的分享题目是让世界变轻，我可能会讲得更务虚一些。

 

第一个，文明的进化。我们知道很多年前人类文明想要留下一个信息说要筑鼎刻字，后来发明了用竹简书写，现在我们用一个kindle就可以。

 

第二，我们来看，发动机从1876年开始，自瓦特史密斯先生改良蒸汽机以后，出现了汽车发动机。

 

1885年的一些应用到现在我们已经开始进入到没有发动机的状态，特斯拉、新能源汽车很多时候由电驱动，这个过程从重到轻。

 

我们再来看计算机，我们从最早的电子管计算机开始，满满的一个屋子，到现在越来越轻，现在各位的手机可能拥有的计算能力远远超过以前的计算机，所以这就是从重到轻。

 

达尔文说能够生存下来的物种不是最强壮的，而是能够对变化做出快速反应的。

 

其实很多爱美人士，很多健身房里运动的人士也是要把自己变轻，所以从人类文明的角度来说从重到轻是种必然的趋势。这是我的一个引言。

 

 

但是，变轻不是一下就变轻的。中国人有句话叫举重若轻，举重若轻是你本身有举重的能力才若轻，如果你使用吃奶的力气都举不动这个东西，你根本不可能举重若轻，它背后有个逻辑体系，今天我们来分析一下这个逻辑体系。

这是一个人的曲线，从一个小孩出生到读书学习，到二十岁，第二个阶段开始进入社会、开始赚钱、开始有事业、开始成家立业、开始高速发展，到第三个阶段进入退休。

 

企业也一样，行业也一样，今天在座的有很多行业的同仁，我拿这个线问过很多的同行和同事，大家说房地产在哪个阶段？大家说我们的企业在哪个阶段？

 

这件事情一定要问，因为不明白行业在什么阶段，不明白企业在什么位置，你是无法作出战略选择，无法真正实施你的经营管理。

 

当然每个人都应该有不同的看法和想法，有些人更乐观，在第二阶段快速上升，有些人更悲观，在第三阶段立刻就要掉头甚至关门了。

 

我们今天不去评论对和错，我们大约理解中国的房地产行业在第二和第三之间的这个阶段，也许靠前，也许靠后。但是这里头需要分辨的是，在不同的企业阶段里头你要关注的东西是不一样的。比如在行业初创期，这时候最应该做的是品质、技术研发、学习，其实跟一个人的成长是一样的。

 

到第二阶段以后，规模上来了，行业快速爆发的时候，你这时候要注重成本优势，这时候要启动并购策略。

 

我首先要说明一下，我来自于绿城，绿城在这个阶段落伍了、掉队了，我们在第一个阶段很用心，我这样说，可能黄总会有不同意见，星河湾也在第一个阶段很努力，但第二个阶段我们掉队了，第三个阶段怎么办？

 

我们抢回来，抢赛道，服务+革命。

 

第二个阶段做的特别成功的像碧桂园、融创。在这个过程当中我们可能需要做创新的一些安排，比如说第一个阶段是产品创新，第二个阶段进入流程创新、管理创新，第三个阶段进入服务创新，所以基于这个逻辑，绿城启动了服务创新、启动了轻资产模块的商业，开始的思考与实践，我们差不多做了十年。

 

2019年上半年TOP100各梯队房企销售集中度中，大家可以看到头部集中效应很大，到TOP50的时候，已经做到了中国房地产行业的45%，也就是说这前五十名已经把中国房地产50%的体量已经做完了，剩下还有三万多家开发商干什么？各位以后可能没得干，这些企业面临的最大压力点是什么？

 

首先品牌没有了，溢价很低，其次融资越来越困难。今天早上，我对巴教授的理解，那个问题我说不成立，因为银行放贷就是看你排名。

 

你没有进入这个排名连放贷资格都没有，所以在这个过程当中越来越难做。怎么做？TOP100外的企业可能有两条路径选择。

 

一条路径被人并购或者退出市场，另外一条用更轻的代建服务模式。

 

绿城做代建的时候就是赋能，相当于在C端客户群里头，你看起来就是一个头部企业的开发项目，就是快速地让你在一百位、一千位以外快速拉升到头部企业的竞争体系里头，这就是代建的商业模式的底层逻辑，它不是轻，它是用重来支撑轻。

 

除此之外还有存量市场，今天早上很多专家说中国未来会推进存量市场。我们有个核心数据，截止到2018年底，中国的房地产城镇里头建成的住宅类产品面积超过了220亿平米，以中国住房真实的寿命来看，比如三十年更新一次，每年更新三个点，这三个点每年就是6.6亿平方米的更新量，在座的各位谁能够做得了这么多量？

 

这个市场还足够大，不是市场没有了，所以早上我也向大会说我们还早着呢，不长个了我们还会长肉，不长肉了我们还会增加我们的知识内涵，还会增加更多生活服务内容，增加对存量市场的一些整改和优化。

 

人类从树上下来第一件事情是找个山洞，后来开始造茅草屋，后来用石头造房子，现在用钢筋水泥，人类追求更大、更好的房子和生活，所以房地产这个行业不用担心，它一定会有未来，无非在这个过程当中你怎么去占位，怎么用商业模式去占领它。

 

在房地产轻资产模式里头，具备极大的市场空间。这个空间里头，玩的人太少，我们希望通过这个方式邀请更多的同行加盟，这是我们创新背后的逻辑。

 

我下面向各位报告一下绿城在这个过程当中的一些实践，这里头确实有很多血泪换来的，有很多失败经验，我们差不多做了十年，很辛苦。这十年过程当中有无数的失败案例，当然我今天更多的分享是成功案例。

 

这是我们截止到今年6月份，绿城管理集团这家轻资产公司在全国的版图,。我们代建项目289个，在建面积3161万方，所以这两年爆发式的增长，难得的是这家公司现在负债零。

 

 

同时这家企业背后还有社会道义，它还在建1945万平方米的政府保障房，各位可能说绿城以前是高大上的企业，做高档住宅。

 

但其实绿城是一家做保障房最大的一家城建公司，这家公司实际上在做保障物业。在杭州，我们做到差不多2/3的规模，所以这些背后是怎么来的？

 

它其实一个模式支撑，刚才是底层逻辑，模式支撑我用一个比较简单的有趣的图形圣诞树，它本身来源于绿城，它的基因、品质、服务、产业链的支撑体系、资源体系都来源于绿城。

 

它通过人、团队生长出来，我们关注五维人群，有B端也有C端客户、有小业主。此外，代建商业模式很特殊，它不是直接面对C端，或者说面对C端之前先面对了B端，它是通过赋能逻辑。

 

除此之外还有我们的投资方、供应商，通过开发代建、金融服务逻辑构建一套体系，这套体系在绿城里头我们把它叫做方法论。有点拗口，我们改一个方式就是说代建4.0，背后是一套绿星标准。

 

这个标准是更高阶的体系，我们对产业链进行了分解，因为我们认为产品不是最后一端表现，你的石头怎么来的，这个过程是怎么被加工的，最后怎么被维护和保养的，它是一套体系。

 

比如很多人说外立面挂石材很漂亮，五年十年以后怎么办，掉下来怎么办，它的维修保养谁来负责，它是一套体系，把我们的产业链尤其在代建行业里头的主链条以及它相关联的次链条做了些分解，这个过程当中我们会对价值图谱进行分析，因为在不同阶段它的价值表现不一样。

 

它的价值回报不一样，根据这些逻辑我们整合三个关键词，轻资产，我们做轻的。我们这家公司不负债，但是做到这么大规模。

 

我是中国房地产最大的打工仔，但同时倚重于重资产，因为房地产行业的金融属性不可忽视，必须通过资本的力量去撬动它，你必须理解资本在房地产行业里头的一些价值点，尤其在中国这个市场。

 

在这个过程当中，我们有更多的协同，形成产业链上下的平台，一方面导流，一方面孵化，一方面引流，一方面自己聚力。

 

我们从能量和流量的转化过程中获得了很多机会，今天借这个机会向各位做个宣讲，我们除了做房地产开发这个服务以外，实际上我们在打造一些新的东西，比如说从源头的设计开发服务开始，从过程当中的营销策划服务到未来的商业运营服务，甚至一些金融的服务我们做征信、做背书，这些服务现在形成体系性的支撑，这是我做大的原因。

 

各位看到为什么我们做到第一的的打工仔，代建也不是简单的谁都能做的，看似没门槛，但如果你不是头部企业就不具备代建机会，你如果不是有这样的能量赋予能力，你去做这个东西是偶然性的。

 

从最初的做产品开始，到品质的领先，到成本的优势，劳动服务的增值，到核心技术能力的拥有，比如说一些企业里头，像绿城这样的忠实产品到最后形成品牌口碑、客户满意，我们会追求更高阶的要求，比如绝对市场份额、价值链控制。

 

在房地产行业里头标准是很难的事情，所以我们努力的去突破，我们希望跟在座的各位联合起来做中国的好房子，提供中国的好服务，提供改变房地产开发模式的一种机会和可能。让世界变轻，谢谢各位！

 

主持人：接下来有请下一位演讲嘉宾，上坤集团创始人兼CEO朱静女士，她的演讲题目是产品领先，效率优先，传统地产的坚持与创新。掌声有请！

 

朱静：我看今天在会场里的应该都是对未来的创新或者产品感兴趣的人，我觉得非常好，其实这才代表着未来。我从1998年开始做地产，1998到2008经历了地产的红利期，你有钱、有地又不傻，而且楼盖不塌，基本上还可以干。2008年金融危机之后，2014、2015年到了另外一个阶段，其实就到了红利+产品的时代。

 

今天这个时代除了红利和产品之外还有什么？这是我今天和大家一起来分享的关于传统地产的坚持和创新是哪些方面。

 

今天地产市场看似非常困难的时期，但实际上整体的政策调控给房地产行业留了一个非常好的健康的发展通道。

 

2017年以后，大家可以看到，我们这个行业大踏步的发展，我有九个关键词，高周转、现金流、活下去。

 

市场上的限制政策包括很多城市限购、限价、限售等，这么多限制的情况下，让我们行业产品力的缺失和再创造，比如上海某项目拿地楼板价27000，这里面有15%的自持物业，还有5%的保障房。本来这个项目定价八万块钱，但最后政府批的实现售价是五万一，大家可想而知这个产品未来会是什么样。

 

我们再看看930政治局会议，地产的市场就是一个稳字当头，就像今天讲到的可能既不会让你大涨也不会过跌，在这个稳的情况下我们地产应该怎么样来做，我们真正的价值是什么，我们是不是应该回归到地产真正的价值，所以我特别想给大家探讨一下建筑、人和房子之间的关系，到底是一个什么样的关系。

 

 

我们上坤认为，真正好的房子是可以洞察人性的。人和自然、人和城市之间的协同关系，如果不符合人性的需求，实际上都是伪需求，或者说真正好的产品是能够洞察到人性的需要。

 

我说的好的产品并不一定是豪宅，所以在我们上坤整体的产品体系里面，会根据周期来调整产品体系，也就是说，在市场上行期阶段我们会增加更多的改善型的产品。

 

但在市场下行期期间，我们会增加首置的产品比例，实际上是为了符合市场的需要。上坤内部有一句话，我们叫“有理想而不理想化”，也就是说我们对于产品坚守的理想肯定是要有的，但是针对今天房地产行业政策式、金融式大的环境下，怎么让企业非常健康的发展，实际上是我们每一个企业在发展过程中应该面对的事情。

 

我们可以看到，现在很多小区里面毒跑道、甲醛超标问题，孩子的天性对于泥巴、土地、自然有着非常强烈的向往和热爱，我们能不能创造一个空间，而不是说仅仅是在景观上，用非常硬质的石材或大的喷泉或是满满的灌木，我们有给孩子留下了多少真正让他们来活动的空间？是不是可以给孩子创造一个非常生态的自然的好的环境？

 

所以在项目里面，上坤也做了非常多的尝试和实践。在商丘，我们有一个项目会把一些木头、松树皮和更多的自然材料结合起来，同时结合孩子的天性，包括怎么让它在户外和自然有更好的空间，不是说景观仅仅是看的，包括我们也做了一些微型的农园，让孩子真正了解到农场、农业。

 

我女儿小的时候曾经有一年暑假回老家，她看到那些猪、鸭子就很高兴，我们就很奇怪，这太平常了，为什么她会那么兴奋？因为在城市里，她除了去动物园之外很少能接触到这些。

 

所以我们希望在社区里都能让孩子们真正地接触到一些农业或者是更多自然环境，从小让他们对农场的感觉有更好的接触。

 

还有一些景观好看不好用的，我会关注很多商业项目，从它开业到陆续的整改过程中，实际上所有商业，特别是一些社区类的商业，如果它原来是有一些广场喷泉的，最终的结果就是自己把自己改造了，把这个水系给填埋掉，这一方面涉及到安全使用的问题。

 

一方面是功能性，有多少小区喷泉经常喷？我们改变了原来的一些很硬质的喷泉做法，但会做一些情景花园，也就是说如果下雨的时候会自然蓄小水，可以让孩子去淌河流，这就是我们对于孩子人性的洞察。

 

对于老人的生活，老人们可能更多的是简单、重复的并不是特别丰富的业余生活。我们可以看到，他们的生活是买菜、摘菜、做家务、看报纸，其实对他们的生活来讲我们能做一些什么？

 

我们希望在社区里面，能真正体现知老所想，让交流和家务来兼顾一些功能上的设计，而且还可以和邻里之间有更好的交往，我们可以看到在很多的项目里面都会设置一些老人的专属休闲空间的打造，让他们真正的和我们有交流空间，老有所乐。

 

再看看青年人的生活状况，很多青年人生活压力还是非常大，我希望有健康的、便捷的甚至可以和智慧社区能结合起来，能把所有的wifi系统、硬件智能化系统全部接轨做起来。

 

同时，这个房子还应该是性价比比较高的，如果是非常大的豪宅，一定是能满足年轻人很多的空间。但是我们还要看到一个非常现实的年轻人的空间的需要，所以我们在空间设计上，会创造更多的空间让他去享受，比如我们上坤的极客公寓。

 

除了我们会在社区里设置公共厨房，我们会有一些阅读的分享、便捷的健身室，让年轻人有更多的空间来享受这样的生活，包括我们也会把户外的一些场地变得更有吸引力，比如说风雨连廊、自然材料和家之间很好的接触，包括还有一些星光跑道等方面，让年轻人也能有更好的空间。

 

所以对于上坤的品质观来讲，这既是坚守的一些传统，但又是创新的，我们认为所有不能满足客户基本点的都是不及格的。

 

我们一定要去看客户到底是什么样的满足，同时我们要求，如果要去做社区亮点，我们要求你亮点一定要亮，真正让它（亮点）能用起来，去洞察他所有的需要。

 

所以我们对于人性化设计的理解，不仅仅体现在整体的材料和施工的品质上，而是说在源头，你怎么能给的比客户想得更多，就像我们在2013年很早的一个楼盘，我们创造设计了蔬菜篮子的功能。

 

原来家里的蔬菜没有位置可以存放，所以能不能把看似很平常的功能但做到极致，包括现在非常普遍的网购情况，我们能不能让他取快递的时候有更便捷的操作，同时也有社区的交流，包括对于他功能上的一些设置等方面。

 

同时还有收纳功能，对于中国家庭来讲，收纳是一个非常大的需要，实际上我们看到很多项目的样板房，展示起来是非常漂亮的。但是可能交付之后半年，业主住进去后已经面目全非了，因为我们在设计的时候远远没有考虑到业主收纳的功能，所以我们对于全屋收纳功能考虑了一个很生长的收纳，也就是说根据他不同的年龄和阶段，我们应该怎么样把它整体的收纳功能做的更好一点，把每个项目在设计之初就放进来，所以可以看到我们无论对于卫生间，还是主卧室包括衣帽间，包括可以打通的套房，都可以让孩子之间有一个更好的交流平台。

社区其实应该是用成长来陪伴成长，变得越来越好，不是说你交付完了这个事情就完了。所以对于上坤来讲，我们的5G成长社区，首先它是可以成长的，第二它是精美的，加上智慧、人文以及生态整体的成长社区，让这个成长社区来伴着我们的业主。从可能是单身的到了结婚两个人，到了三个人，到了老年人一起共同的生活，我想这可能也是我们未来想创造的这样一个终极置业的社区。

 

产品领先、效率优先，这是我们上坤第三个五年战略规划最关键的八个字，在今天的房地产竞争环境下，仅仅有产品领先就够了吗？

 

显然是不够的，所以对于下半场来讲，除了你的产品要好，我们认为它是一个底层的逻辑，它是一个基本点。同时要有整体效率优先，可以用杜邦分析法来看整体的效率优先，因为时间关系我就不再展开了。

 

可以看到其实它有三个部分，第一个大部分，利润除以销售净利润率是产品溢价能力，也就是同样的地段、成本你能不能比你的竞争对手卖得价格更高。

 

第二个方面，销售除以总资产是周转率，其实就是你企业的经营效率；第三是资本除以股本是杠杆能力，也就是负债能力，所以对于上坤来讲，我们提倡效率优先的运营体系。

 

杜邦分析法作为我们上坤的一个运营管理的圣经，怎么能把整体的运营效率提升起来，可以看到我们的关键词，提效率、促增长和保质量。所以品质的坚守来说就是你的产品力和效率的创新，创新是什么？

 

其实我想说一点，这是我特别喜欢的一句话，你以为你的竞争对手是友商吗？实际上随着政策的变化，这个时代、客户需求也发生变化。过去所有的成功模式可能不能促进我们今天的成功，甚至会成为我们今天的瓶颈。

 

所以对于上坤来讲，我们要求所有组织保持对外部敏锐的洞察。对于我们地产的坚守和创新，总结一下，上坤是具有强大的自我纠偏能力和自我更新能力的学习型组织。谢谢！

 

主持人：接下来，即将登场的嘉宾是慕思寝具用品有限公司总裁姚吉庆先生，他演讲的题目是智能家居、智能未来，引人为本的家。

姚吉庆：尊敬的各位嘉宾，大家下午好！在今天上午到下来大家一直在谈地产行业的重构，包括刚才三位所谈到的，我觉得两个关键词，一个是品质，一个是创新。

 

我觉得在地产重构当中，以人为本的智慧的家或许是一片蓝海。尽管在去年到今年这个市场环境非常的难，但是不管面对什么样的难题，都不丧失对美好生活的向往和要求，这是我想表达的一种生活的态度。

 

不管做地产也好，做家居也好，我觉得做地产是做梦想的家，这个梦想的家是吃得好、住得好、睡得好，但是最核心的问题是住得好和睡得好，所以慕思就是要做这样一件事情，让人们住得好和睡得好。但这是基于人工智能的住得好、睡得好，这就是我所谈到的卧室的空间和客厅的空间。

 

我们有两大品牌，第一是慕思寝具，另外一个品牌是CALIA，是沙发品牌。这个沙发品牌是意大利的一个品牌，这个品牌在欧洲有53年的历史，它相当于奔驰、宝马级别的，在欧洲目前是做的最大的。

 

很多沙发中的创新，都是这个品牌所创造的，特别是一些功能方面的创新。

 

大家今天所看到的沙发以为就是坐的地方，其实它最核心的问题是解决人在坐的过程中对脊椎的保护问题，当你沙发位置不太合适，深度、高度不太合适的时候舒适度会受到很大影响。

 

而且人的脊椎的弯曲各个方面都会受到很大的影响，所以第一个就是要用这样的品牌用人体工学的设计，不仅要坐得好，坐得舒服，更重要的是要符合人体工学。

 

第二个空间是卧室，在家里面最重要的是睡好觉。慕思有十五年的历史，其实在床垫在全世界有150到180年的历史，弹簧床垫是美国人发明的，搞了很多年。

 

但是慕思做的跟普通床垫完全不同，做一种个性化的量身定制，根据每个人身体状态的不同，都可以做这种不同的定制，通过这种私人定制使得每个人根据自己的身体结构、身体的特点，都能够找到自己合适的零压力的睡眠系统，因此他深度睡眠的时间可以很长，正是这个定位我们开出了全新的品类。

 

我们做的不是一个床垫而是一个睡眠系统，因此十五年当中，在全世界开了四千多家专卖店，而且我们在全世界做的不是OEM，而是让全世界的生产厂家为我们所生产。

 

所以我们整合了全世界的资源做这个东西，十五年时间我们在中国做到了第一，而且在全世界有二十多个国家，所以慕思卖的不仅仅是寝具，更重要的是健康睡眠的生活方式。

 

我们有让大家睡得比较舒服的卧室空间，再加上做的比较舒服的客厅空间，这两个品牌主要是解决这两方面的问题。

 

我们跟现代定制的家私有很大的不同，我们不仅仅做针对不同人群喜好的风格定制，更重要的做个性化的定制。我们有一套测试系统，大概几秒钟之内马上就可以测试出来身体的每个参数，测的不是三维是多维，把每个部位数据准确测完以后，实现了整体的定制。

 

这个模特实际上是侧卧的，比较合格优质的睡眠系统必须保证你的脊椎仰卧的时候是一条曲线，侧卧的时候脊椎是一条直线。

 

三月份我们发布了新的产品，基于人工智能的睡眠系统，当你躺在睡眠系统上以后，它马上做人体的扫描。扫描以后就可以把身体的每个部位的参数扫描出来，扫描出来以后与慕思云进行匹配。

 

慕思云有680多万个参数和19万个睡眠模型，根据你的参数和睡眠模型匹配找到你最佳的睡眠模型，而且这个睡眠系统上有十二个气囊进行调节，马上会调整到最佳状态，通过睡眠的量化可以让你在有效的时间之内提升你的睡眠质量。

 

比如大家平时都比较忙，一天想睡八个小时是没有的，但是你想睡六个小时如何在有效的时间之内提升你的睡眠质量，这是一个功能方面的定制，我们的沙发和我们的寝具都是可以做这种功能的定制。

 

第二种定制就是不同的人群包括不同的圈层，其实他们的生活阅历不同，他的条件、喜好、装修风格不同，他需要不同风格的产品去匹配，我们也可以根据不同的风格进行整体的匹配，做个性化的风格定制。

 

总体来讲我们就会有两种，一个是风格的定制，一个是功能的定制。实现起来还还没那么容易，我们有整体的一套定制系统去实现，C2M的智能化数字功能去定制，最后大家可以看一段视频。

 

（视频播放）

 

这是我们刚刚完成的，跟西门子、IBM联合打造的工业4.0的系统。我希望在房地产行业重构，在商业模式创新的过程中，希望我们能够携手合作，打造一个智能化的、以人为本的、个性化的家，来建立每个品牌的差异性。谢谢大家！

 

主持人：下面欢迎下一位演讲嘉宾登场，楷林控股董事、上海新楷林商务产业运营有限公司总经理王如民先生。

 

王如民：前三位是给大家提供住房的，第四位是给大家提供住房之后的生活保障的，我今天换个频道，我的主题谈办公楼。

尊敬的各位同仁、来宾，大家下午好！很荣幸再次来到美丽的博鳌，首先我给大家分享一个故事，就在前不久，杭州市的政府办公会上，很多领导在汇报，这时候市委书记突然打断说你不用讲了，我问一个问题，杭州人民幸福吗？

 

这个话题让在座各位顿时鸦雀无声，这句话对我触动很大，为什么？因为楷林这么多年一直在研究写字楼里面的人员如何幸福，因此这么多年关注写字楼的人民最大的幸福是我们楷林最关心的问题。

 

在座各位我看到了多数都是开发商，正常情况下房子建好了，卖完了交给物业公司管理。但是这是住宅的逻辑思维，写字楼肯定不应该是这样的一个逻辑。

 

由于按照住宅的思维逻辑，投资人远期的投资回报得不到很好的体现，他们认为我买楼的收益要通过更好的方式，让它回报率达到他期望上更高。但由于管理的问题，并没有让他的回报率实现更高，给他造成了很多怀疑。

 

这是管的思维，而不是营的思维，因此今天我在这儿给大家汇报，提出一个新的观念，从投融管退这四个词上最多的一个大的改变，一个词叫投融营退。

 

从管到营变化的核心是什么？我们理解的是，更多的由原来大家最为关注的空置率高，慢慢的会看到，通过经营的能力会体现到资产价值再开发。

 

另外真正的核心是关注到人的问题，因此我们楷林这么多年的研究成果，我们理解真正来讲，未来的物理空间最大的核心是办公人群的幸福指数，这决定写字楼的租金水平。

 

如何打造写字楼的办公幸福指数？楷林研究了一套自己的系统，这个系统叫人文生态系统，它总共由三部分组成，第一部分是场景more，第二部分是体验more，第三部分是链接more。

 

首先，我先汇报一下场景more。今天在座各位有一部分人去过我们企业，我们企业目前办公地点有三个地方：上海、郑州、长沙。

 

首先我希望大家用一分钟时间看一下我们目前的办公场所，知道今天的办公场景是什么状况，这是之前我请我们团队拍的小视频。

 

（视频播放）

 

看了这个办公条件你们再看看，如果真正一个很好的办公室，你们觉得在这儿办公是不是感到无比的幸福？

 

其实这个办公室当中我们用的是云办公体系，一百个工位可以150个人使用，对人的关注更高，另外我们所有的家具全部用美国第一大家具，我们打造良好的生态办公环境，更多智能、高效的环境。

 

第二个场景是体验more，今天我更多想给大家汇报三个内容。

 

第一个内容，我们现在是幼稚园，写字楼我们首创；第二个我给大家介绍的是员工餐厅，可能大家认为员工餐厅没什么希奇的，我给大家汇报如何希奇，第三个集体保姆房我们也是独家首创。

 

首先，我给大家汇报一下幼稚园的问题。楷林为什么把写字楼上的联合稚屋，把写字楼安排为幼稚园？

 

其实我们认为，第一它更多是对女性的尊重和关爱，新加坡的地铁上有专属的女性车厢，深圳的保安机场有专属的女性安检通道，我觉得未来女性在人口当中的价值和地位应该越来越高，这是第一个。写字楼的女性还是比例偏高的。

 

第二个是，更多女性不是现在不愿意生孩子，我们做了好多调研，她是不敢生孩子，为什么不敢生？她生了没人管，没人照顾，另外照顾又非专业，我们现在的幼稚园是零到三岁的，是目前市场上最大空白，也就是刚毕业几年在事业正旺盛的时候，既要让事业上升，又要家庭稳固，这是第二个。

 

第三个，我们理解，让真正的女性职场可持续发展，很多女性青春埋没了家庭，因此这是一个关键。

 

还有一个好处，特别是女性朋友生孩子的假期只有半年时间，中间要喂奶再半年，都不知道去哪儿喂，都是抱着孩子去单位卫生间。这样的话，幼稚园就可以解决这些问题了，在楼上办公的人员在楼下喂奶，这是可以实现的。另外，上班之余还可以到幼稚园去看看孩子，这是我们打造的第一个幼稚园。

 

第二个，我们做的员工餐厅。员工餐厅是所有人员的最大痛点，我觉得很多人想去公务员队伍，也就是为了好吃饭，我认为是这么一个逻辑。这个痛点很痛，试想在座各位每天吃了多少地沟油，吃了多少盒饭。

 

第一，很多写字楼里要么没有餐厅，要么有餐厅也是在地下室边角料的地方，光说位置，先不说餐的问题，楷林发展到现在已经做了第三代的员工餐厅的标准了。

 

我举个例子，长沙楷林国际这一个项目有七个员工餐厅，另外我们拿出了1600平方米，大概一层到二层最黄金的商业空间做这个。每年牺牲了三百万租金做员工餐厅，现在把员工的幸福指数已经提到最高点，这是第二个。

 

我们找了中国最好、最时尚、最亮丽也是最健康的一家专业做员工餐的餐饮机构潘多拉，楷林和潘多拉合作打造了一个新型的网红的员工餐厅，目的是让所有的办公人群不要用健康换财富了，我们所有的一切就是为了提高员工的幸福指数。

 

第三点，集体保姆房。做写字楼离不开公寓的配套服务，这是楷林的独创，也是我们董事长走了全球之后给我们提出了一个新的观念。他说现在高端地公寓已经卖到四万+、五万+的价格了，一个保姆房要占十平方米，相当于占四五十万，折算一下，从投资来讲保姆房的空间是不值得的。

 

第二个核心，保姆房能解决保姆和主人之间的关系问题，把这些梳理清楚。后来我们研制了一套保姆房的配套功能，这个功能有几个关键点，一杯茶的工夫可以上楼进家服务。第二个保护了主人的隐私，随着时代文明，主人都不希望跟保姆坐在一个桌上吃饭。

 

另外还提到，随叫随到、相互之间生活当中互不干扰，保姆也有自己的生活，后来我们理解，通过这种配套的功能的实现，做特别高端服务的核心一定是高端服务的，文明是距离产生美，而不是天天在一起美。这是我今天汇报的more。

 

另外，除了上述内容我们做了很多之外，比如共享红酒窖和文化产品也做了很多。

 

我们认为写字楼的品质高低，第一取决于运营能力，另外运营的核心优势是我们要控股和参股一些自带流量，这是我们的关键，因此在座各位都问我了，你做的这么好，跟楷林有什么关系？

 

我们在想，你带着我，我带着流量，咱们一起合作，就可以实现现在现在的目的。

 

另外我汇报一下链接more，去年我在隔壁场合汇报过，今天我们再有一个案例，我们刚刚引进了一家独角兽企业APUS，APUS来了之后对我们影响很大。

 

它原来五百平方米，一年之后用了六千平方米，我们认为在未来的时候，我们一栋楼就不够用。APUS带着我们走向全国化，同时让楼上的客户形成了相互连接的合作共赢的更大可能。

 

和APUS的合作更多的颠覆了营销模式的改变，原来营销是先有楼后招商，现在不一样了，现在我是先有商再找楼。

 

大家知道现在最难的是局好做，人难请，其实我们要让大家认识是非常困难的一件事，况且还需要身份对等，还要有一个很好的道场，楷林做的一个事是一桌九个人、九道菜、999块钱，这一桌人只能请下一桌，下一桌只能请下下一桌，然后我们把这个事连接起来了。

 

这类的业务成了一个完全可持续发展的链条，我们做了一个素食宴就是打造这个道场，让客户之间有很好的连接的未来的长远发展空间。我们打造道场目的是从认识到牵手，从牵手到拥抱，从拥抱到联体，这也是我客户说的一句话，我今天跟大家共享。

 

总结一下，第一办公人群的幸福指数决定租金水平，第二从管到营的逻辑，第三人文生态系统，最后用我去年的一段话给大家做今天的结束语。

 

重要的不是所站的位置，而是所朝的方向，希望我们大家共同创造促幸福，共同分享幸福，越来越幸福。谢谢大家！

 

主持人：接下来有请贝壳找房副总裁左东华先生，他演讲的题目是行业共生，让未来发生。

左东华：大家好！今天我看大多数分享的应该都是开发商，都是做新房增量的，大家知道贝壳其实是源起于链家，今天我也分享一下从存量房的视角如何看待今天整个居住的行业，包括我们贝壳对这个行业的认知和现在做的一些事情。

 

我们知道中国的经济还是进入了一个新常态，就整个居住行业而言，我们认为新的生产方式和消费方式形成了新的产业动力，对于个人还是企业也都形成了新的发展动力，进而形成了我们定义为新居住时代。

 

你会发现我们整个的生产流通作业的方式都发生了根本性的变化，基于这种大数据和互联网，实现了万物互联，也让我们工作和作业方式从传统的农耕式作业真正的进入了新居住时代。

 

我们一直在说我们定义了新居住时代，到底它是如何定义的。

 

对于新居住时代的定义，我们认为随着居住行业中平台型企业的崛起，整个行业的数字化水平会逐渐的提升，同时行业的基础设施也会日益完善，在平台上多品牌的协作共生成为一种可能，并且大家会共同的来推动整个行业服务者职业化的进程，并且整个行业的业态也会更加多元化。

 

我们认为新居住时代，行业整体的效率以及对外的服务效率都会得到显着的提升，这是我们的看法。

 

在大的时代背景下，今天贝壳还是定位于技术驱动的新居住服务平台。贝壳源起于链家，我们希望能够将链家过往沉淀了十七年的相应的运营管理能力、品控的能力以及我们数据分析和产品技术的能力，能够推广给我们所有平台上的合作伙伴，来与大家一起共建行业的底层的基础设施。

 

同时，我们平台上沉淀了大量的经纪人与经纪人，经纪人与客户交互的数据，同时也沉淀了大量的客户对于经纪人服务的能力以及服务品质的评价数据，所以我们也希望将这种数据能够整合起来，进而在平台上实现服务的协作化以及闭环化和我们的标准化。

 

我们其实期望将整体的人、房、数据万物互联，通过这些行业底层数据的打通、制造和分析，希望能够产生出更多的智能化的应用场景，例如楼宇的智能管家，类似于资产的智能管理，以至于智能家居以及智能装修，包括我们在社区内相应的增值服务都会获得相应的成长，我们不断地会推出更多智能化的场景，进而我们一起构建以消费者为中心的新居住业态。

 

在刚刚过去的2018年，去年被定义为产业互联网的元年，产业互联网的本质我们认为其实就是通过科技和大数据去改造传统的生产流通方式，进而希望让传统产业通过大数据、云计算、智能终端以及相应的网络优势来不断地去提升内部的服务效率以及外部的服务能力。

 

贝壳其实也是希望将这种底层的数据能力、产品以及运营能力能够真正地赋能给平台上的商家，来帮助商家能够实现五个现代化，即用户在线、产品在线、员工在线、服务在线以及管理在线，真正帮助平台上的商家提升自身的运营效率和运营能力，进而来助力行业升维。

 

同时我们也会为所有合作伙伴提供相应的营销、运营、业务、人才、交易和成长，相应的六大赋能，而且可定制、可选择，这种柔性的服务链来帮助我们的品牌实现能力的增长，来建造自身的核心竞争能力。

 

同时，我们都知道今天贝壳定位于品质居住服务平台，我们与传统的信息平台有非常本质上的不同，我们知道这种服务型的平台其实有一个核心的职责，对于平台上所有的发布信息的质量要负责任，同时我们也要有能力将平台上服务者的方差最小，进而给消费者提供有保障可预期的服务品质，为此我们在过往十几年的时间里也锻造了一些核心的能力。

 

起初链家那个时代打造了交易行业里的一些关于物件、人以及服务流程的标准，2014年我们整个公司来推动整个行业从标准化到数字化的进程，今天也取得了一些相应的行业里的核心能力，例如我们的楼盘字典。

 

从2008年开始尽早楼盘字典，今天我们也是业内唯一的真房源数据库，我们用430方字段完成一套房的数字化，今天我们在全国也已经覆盖了325个城市，45万个小区，收录的房源数突破了1.8亿套，同时全国现在有25万经纪人在线，实时的对于房源数据库进行维护。

 

我们为了提升用户在线上找房的体验，我们也自研了如视VR，我们的VR产品其实是可以在线上最大限度的还原了今天房屋的每一个细节，可以让用户在线上有自由游走的状态，一点卡顿感都没有，我们今天通过VR看房，VR代看，VR讲房可以让客户在线上有身临其境的感觉，VR代看可以保证用户线上实时看房，并且针对房屋优缺点进行线上交互。

 

我们在全国的94个城市我们建立了交易中心，有1800多名交易管家做线下的交易服务，我们在后端的产品端，今天你在贝壳上的每一个商家成交的二手房，你成交之后在贝壳的APP端都可以看得到整个单子下一步的流程，包括交易手续、交易备件及税费的情况，同时我们也在跟各大银行开通银企直联。

 

今天我们跟九大银行总行达成合作，在全国五十个城市我们可以实现线上的预审批，同时提升整体后面批贷的效率，这是我们在交易端。

 

我们相信随着行业数字化水平不断地提升，除了效率的提升以外，其实是可以因为数字化的水平不断提升可以沉淀大量的数据，而这种数据会反哺整个线上的流程。

 

同时我们通过这种线上流程的反哺，数据的累积可以达到推动整个行业的智能化，今天我们也做了很多的尝试，大家可以感受一下我们APP的AR讲房功能今天通过AR技术提升整体经纪人的作业效率是可预期的。

 

（图）这是一个用户的找房动线，今天我做交易服务做的是闭环的管理，所以我可以看到用户购房的全生命周期。在一个城市，我们可以看到每套房是卖给谁，卖了之后，业主去买哪套房，通过大数据底层的画像分析，我们会知道每一个小区每一栋房每一个户型之间的关联。

 

同时也会知道真正的从底层洞察我们客户的需求，去为客户找到一个理想的家，行业知识图谱我们刚才也说了。因为沉淀了大量的数据，我们今天对于一套房有433个维度的房的模型，我们有一个107个客户的描摹，所以今天不论服务二手房业主还是服务开发商，每套楼盘每一个房哪个经纪人更了解这个房，同时也知道哪些客户需求与你更匹配，进而提升整体的成交效率。

 

（图）这是我们未来家的产品，它主要基于如视VR做的一个在云端渲染的智能化的装修的服务。在三到八秒就可以对于线上的VR房源进行装修的渲染，因为我做的是三维数据采集，所以能萃取出来每一个家具每一个物件的情况，例如每个凳子的报价，产品是什么样，这也是我们AR的应用。

 

我们下半年就可以推出来，可以让用户来DIY他自己家里的装修和设计。

 

以上的数据是过往的十五个月贝壳取得的一些成绩，相对于这些数字，其实我们更加关注的是这些数字本身的质量如何。例如我们今天在平台上已经有188个不同的大大小小的品牌，有2.78万家门店。

 

这些品牌门店上到平台之后它的效率和效益有没有提升，同时我们现在已经连接了25万经纪人服务者，这些服务者上到平台之后，他们的专业技能以及职业尊严是否真正的提升了，这都是我们真切关心的点。

 

我们其实也是希望我们的KPI不是这些冰冷的数字，而真正的是价值观和对行业的贡献，希望能够构建一个协同共生的行业生态，我们还是强调共生型组织，今天看共生型组织有四个核心的特征，第一个就是互为整体性，第二是整体多利性，第三柔韧灵活性，第四效率协同性。

 

今天基于互联网和大数据万物互联，我相信没有一家企业可以独善其身，在经济行业任何的经济品牌也是如此，任何一个企业的生存发展都离不开行业间以及行业内的合作，更离不开整个客户的价值参与。

 

共生型组织其实是一种基于客户的价值创造和跨领域的价值网的高效的合作的一个组织形态，其中成员彼此之间其实是互为主体，资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单一品牌或者单一组织无法实现的高效的快速的发展，高水平的发展。

 

这也是贝壳的宗旨，我们也是强调命运共同体，也希望今天连接到平台上的每一个品牌在平台上都可以得到更好更快更强的发展。我们说的共生不是平均生长，而是在一个大的环境下有一个公平环境下的优胜劣汰。

 

所以贝壳通过硬科技，去构造行业的基础设施，进而这些平台上的品牌如果想真正的脱颖而出，它还是要构建它自己的核心能力，我们说其实成就品牌的软实力。

 

我们认为在经纪行业平台的软实力或者核心竞争力有四个因素，第一个是差异化，今天你对B端或者C端产生了哪些差异化，服务的差异化还是产品的差异化。

 

第二是网络效应，今天你的站立半径或你的覆盖半径到底是三平方公里还是一个小区、一个城市还是一个城市群，这都是一个重要的选择，第三个是品牌内部的协同效率、合作效率是不是最优。

 

第四则是服务承诺，你是不是对B端或C端有硬承诺，去倒逼你自身品牌服务能力的成长，进而不断地去满足用户的关键点，来提升品牌价值，这是今天我们去看的品牌如何去提升它自身的软实力。

 

最后，我们也希望在未来能够携手更多的合作伙伴一起为了有尊严地服务者更美好地居住而一起奋斗，谢谢各位！

 

主持人：接下来我们进入本场主题讨论会的主题讨论环节，多元化还是回归主业，房地产矛盾的前行着，在传统与创新之间摇摆，犹豫而又迟疑，创新从来是艰难的，唯有坚持才能拥有未来的美好生活。

 

尊敬的各位来宾，今天的第一场讨论会的主题是创新在地产改变中发生，首先有请本场讨论会的主持嘉宾，佳兆业集团控股有限公司首席增长官、研究院院长刘策先生。

 

接下来有请讨论嘉宾，华联控股股份有限公司副董事长、总经理李云女士、昌建控股集团有限公司常务副总裁崔新华先生，欧派家居集团工程营销事业部副总经理宁惠女士、广东省房地产研究会执行会长韩世同先生、第一太平戴维斯深圳公司副董事总经理及投资部主管吴睿先生、搜狐焦点网总编辑马霄倓女士。掌声有请各位讨论嘉宾上台！

 

刘策：这次主题讨论会的议题是关于多元化和地产创新，我觉得今天我们这个主办方把人员搭配的也特别合理，有开发商背景的也有产业链上下游背景的，还有研究机构，有媒体，有第三方观察的，这个我觉得确实能够从各个视角对整个地产的多元化和创新有个全面的观点的击撞。

 

首先请问一下李总，李总是开发商背景的，在目前对于整个地产的多元化，你是怎么看待的，包括华联在多元化这块到底做了一些什么尝试，你觉得当时做这个多元化的背景和初衷是什么，现在效果怎么样，有没有什么可以跟大家分享和借鉴的。

 

李云：我是华联控股的总经理。华联控股我归纳它是一个小而美的公司，说它小我指的是它的开发规模，可能在这么多大佬企业里面它是属于中小企业。

 

说它美我觉得有几点，一个美是它的特色精品产品美，还有一个是资产质量和产业风险控制的非常好，还有一个方面的美，它作为一个上市公司对股东的回报在所有的同行业里面以及上市公司里面是名列前茅的。

 

今天这个主题包括刚才刘总说的创新问题，我始终认为创新是企业发展的一个法宝，我觉得主要是两点，第一点我认为企业始终是一个时代的企业，任何一个企业都不能脱离时代的发展来进行发展。

 

我们的房地产走到今天，房地产开发应该说是现在正在经历一个重大的变革，我认为未来十到二十年它的变革至少有几化，第一化就是作为房地产开发，它的空间是都市化的，为什么是都市化？因为它是由它的产业基础和它的人口来决定的。

 

第二个化是运营化，也就是说作为一个房地产开发企业，它不能仅仅是开发，它应该是开发与运营结合起来，因为我们可以对标一下世界领先的企业，作为世界领先的企业都是开发和运营，销售和持有并举的，运营能力一定是它的核心的一个竞争力。

 

第三，它不仅仅是单一的金融手段，比如说仅仅是银行负债等等，它应该是地产金融化。基于这样一个前景，再加上我们现在科技进步，5G发展会非常快，尤其在深圳，再加上人们对于美好生活的一种需求导致的产品的迭代，所以我认为企业一定是一个时代的企业，我们的创新一定是在房地产整个的变革中会发生的，这是一个方面。

 

另外一个方面，我想花一点小小的时间分享一下华联控股的发展历史，它证明了创新是企业永恒的主题，其实华联控股1994年上市到现在已经二十五年了，在深圳属于老企业了，最早的时候我们实际上是一个制造业。

 

最早的时候是单一生产化纤的制造业，在这二十五年的历程中，它实际上经历了三次重大的创新和调整，第一次重大创新和调整是1998年，当时有五家试点企业发行公众股的试点，我们作为其中的一家通过资产重组成功的实现了由单一化纤到纺织服装重大的调整，同时资本运营和生产运营相结合，这是第一次。

 

第二次是2003年，2003年的时候通过二次增发将纺织服装进行剥离，我们的主业调整为石化新材料，当时我们是亚洲最大的石化新材料的生产厂。

 

第三次重要调整是2009年，随着时代的发展也根据企业自身的积累和我们的人才结构，我们将主业调整为以房地产开发运营为主，实际上每一次调整对于企业来说都是非常艰难的，因为它要活下去，然后才能活得更好，所以在这个调整过程中它实际上就是一个创新的过程。

 

第二点我们坚守的，我们从主业转型开始就一直坚持销售和持有并举，也就是说我们所有的产品，销售一部分持有一部分，因为我们认为只有持有才是真爱，你才能真正的做到统一招商、统一运营以及统一的后期服务，所以这几年我们的版图有在深圳、杭州、上海都有持有的物业，这个持有的物业在管理过程中通过开发运营和物业服务的全过程使你的资产得到一个增值，这是第二个方面我想和大家分享的。

 

第三个方面，专一，华联是很专注的，我们是专心只生根一线城市。可能各个企业有各个企业的特点，我们也是根据我们土地储备各个方面的特点，所以我们只专注做三个城市，一个是我们的大本营深圳，第二个是深耕杭州，还有一个是深耕上海。其实诱惑也挺多的，还曾经有拿着地图来跟我们说你想要哪块，但是我们是专注做好自己的这几个核心圈。

 

另外一个要分享的是华联的稳健，也可能是稍微有一点点保守，我们对财务风险的把控特别严格，一直到现在为止，我们的资产负债率从来没有超过60%，这对于一个房地产开发企业来说是比较少的，因为房地产开发企业大家知道土地和资金是两大命脉，所以我们一直坚持控制我们的财务风险和资产质量。

 

另外作为一个上市公司，有一点我们是坚守的，就是坚守我对股东的回报，因此我们的股息利不仅仅在地产行业做过文旅地产，我们有商业地产也有住宅开发，将来我们的探索方向还请在座的各位多给我们提宝贵意见，因为我们还在考虑怎么样以地产为载体以新经济为注入的内容，打造一个新经济地产这样一个模式，现在还在探索过程中，谢谢大家！

 

刘策：李总第一个说做精品，第二是持有，第三是负债率低，还有一个是股息回报高。这在我常见的地产公司运营里面不常见，所以这个问题我想请问一下崔总，不知道昌建这边是什么逻辑，跟华联是否有不同之处。

 

崔新华：昌建地产是双汇集团旗下的房地产公司，我们去年销售过了一百亿，我们今年年初提出了两个提升，第一持续提升产品的品质，我们对于产品的品质提升还是非常看重的，我们在每个小区交房之前会提前一个月做内部验收，对产品线进行梳理。

 

第二个持续提升物业服务水平，我们今年年初提出来了在物业管理方面提出了五个体系，让业主住进我们小区能更加的舒适和便利。

 

关于城市布局和管理合作方面，我们大本营在河南，我们说深耕河南，深耕我们已经进入的城市，布局长三角，河南1.08亿人口，去年城市化率刚刚过50%，我们认为未来十年，河南的人口和城镇化率在未来的十年房地产发展中还有十年的前景非常看好。

 

长三角是我们一个补充，我们在长三角进入了扬州、芜湖、镇江、泰兴。关于多元化方面，我们也做商业，目前我们已经开业了六个商业综合体，其中第七个我们刚刚拿到地，我们和李总的理念也是一样的，我们在商业方面也是做的很专业。养老方面我们在洛河做了一个项目，一期已经开始交付了。

 

多元化发展方面，我们一直围绕着房地产产业链做多元化，我们的园林公司、建筑公司包括我们在河南也做代建，去年做到了三十多亿，今年能做到五十亿，我们还有基金公司，我们在上海围绕着房地产的产业链成立了一个华坤建和（音）基金，注册资金15亿，我们对于多元化的发展提出来专业、专注、聚焦。

 

除了产业链之外的多元化我们什么都不做，我们今年的目标是180亿，上半年拿了七块地，今年能够实现150亿的销售，我们想的是未来三年实现三百亿到五百亿的规模。

 

刘策：我确实感觉崔总有很多跟华联不谋而合的，比如你也追求产品的品质，也要深耕，包括也在做一些多元化的尝试。

 

接下来我想问一下欧派家居的宁总，刚才前面的两个房企都在讲要做品质，但是我觉得从他们嘴里讲出来我觉得还不够有公信力，因为你平时都是跟开发商打交道，而且欧派家居也是在产业链领域也是一个品质的代名词，所以我想从你的观察你觉得开发商这几年在品质方面或者品质创新方面有些什么样的动作，包括你觉得作为欧派家居来讲如何切入到房地产创新链条里面你的一些理解。

 

宁惠：首先我代表欧派家居在这里讲一下，其实欧派一直在创新的路上，一直都在不断地创新，同时地产现在马上感觉得到就是精装房，我们在今年各品类的增长当中，工程是在整个增长率增长速率是最高的，也就证明地产精装房的比例大大加大了定制行业。

 

因为欧派是个性化定制，本来是毛坯房个性化到商店里去定制的，我们有七千多家零售商的模式，现在要转移成怎么对接地产的模式，虽然地产我们之前有，但是量没有现在这么大，我们从生产模式的组织到我们的产品，因为我们的产品沉淀了二十五年，橱柜还有衣柜、木门、卫浴全品类，我们也称之为大家居，这驾马车拉动了整个行业全品类全屋定制，这样也解决了客户的一些痛苦点。

 

全品类的发力，同时我们是多基地的开发，我们在天津、无锡、成都，这也是我们的客户全国都有，达到一个近距离输送，输送点扩大以后包括我们的制造扩大到多基地范围以后，这样的改变我们就要靠信息化，也赶上这个时代了。

 

我们在生产制造板块来讲制定的是统一欧派，统一标准，也就是工艺标准是一致的，制造的材料和品质是一致的，同时我们的出厂标准是一致的。

 

同时生产指挥由集团总部这边统一由广州进行各类订单的接单系统，生产指挥系统到我们最后的物流发送系统全部靠信息化完成，所以现在和地产这一块接触了以后更多的我们感受到的压力就是怎样做成，因为地产都是要求批次性一致，这恰恰和我们的生产布局。

 

我们生产布局都是柔性化定制，就是说你的个性很强，但是我们的订单流进来了以后你可以随意加工随意生产，而地产是要降本，这给我们带来很大的压力和挑战，所以欧派在地产不断地改变当中顺应地产现代的需求，包括地产采购方怎么和欧派的出货方关联起来，包括能够观察到我们的生产进度，订单走到什么地方，今后有信心连接以后，能够观察到我们内部的生产组织以及生产的安排。

 

刘策：非常感谢宁总，因为房地产确实本身是一个资源整合型的行业，房地产这个产品品质的提升或者是各种创新都离不开供应链的支持，换句话说供应链的水平直接决定了房地产的品质，所以说房地产品质不是由开发商决定的，是由开发商身边的同路人决定的，所以我们也很高兴能够有欧派家居越来越多这样追求品质的企业能够进入到开发的链条里面来。

 

接下来我想问一下韩总，也是行业资深的专家，从您客观的角度怎么看待房地产这几年的多元化发展包括创新，你觉得比较成功的有哪些，你觉得做的不好的或者接下来需要调整的有哪些点，包括你对房地产做多元化做创新有什么样的建议？

 

韩世同：我想说一说几大，万科、碧桂园、恒大，另外还有合生创展，我在万科工作过一年，1994到1995年，非常早的时候，万科在王石时代做减法，专业化肯定没问题，专业化大家不会有矛盾，做专业化一定是可以做强做大的。

 

到郁亮的手上开始多元化，活下去的时候他其实又相对的在一定程度上回归主业，但他并没有说其他的方面不做，我们来看一下合生创展，合生创展当年是地产界绝对的老大，它是最早香港资本市场上市的，在内地还有个珠江投资。

 

现在我们在地产行业好象看不见珠投和合生创展，近期它又开始重返这个行业，它去多元化了，不能说它不好，但至少在地产行业就没有那么大的影响力了，这是关于合生创展。

 

碧桂园近期它连农业都要做了，科技小镇、汽车等等，早期其实我们看碧桂园是托拉斯型的，它上下游延伸到建材、设计所有的其实都有做，会所、配套、服务等等都有做，但是它仅仅是围绕着它的产业链来进行，但是它现在脱离产业链向其他方面去做，现在这个东西还在进行时，不宜做太完整的评价，这是一个方面。

 

最后再看一下恒大，恒大是多次多元化的，它连钢铁行业也进军过，恒大去做足球又做的很好，现在它要全面的去进军新能源汽车，它看好，但是行不行我不知道，因为我看它最近在广州南沙号称要投资1600亿建三大厂，有车体的、发动机的还有电池，过了没多久它又跑到沈阳同样说投1200亿也建三个厂，一个厂还没做成，我就不明白它能不能这样成功的转型还是房地产就不做了还是怎么样，不是太清楚。

 

但是我觉得顺境跟逆境的时候恐怕多元化在顺境的时候或者在高峰期在增长期的时候应该是没有太大问题的，但在下行周期恐怕就风险非常之大，恐怕还是回归主业，在老本行，广东人有句话叫不熟不做，我觉得这个还是一个必须要遵守的规律。

 

刘策：在行业下行的时候多元化要谨慎一点还是要做熟悉的东西，接下来的时间里你觉得房地产还是要坚守主业？

 

韩世同：我觉得万科是很聪明的企业，它放弃老大的地位去做了多元化，现在又为了生存它要放弃多元化去回归主业，我觉得这应该是一个明智的选择，否则你的过度扩张在经济收缩的时候你可能就会因为种种问题影响到你的生存，不是说发展，直接会影响到你的生存。

 

刘策：不知道吴总怎么看的，如果你来看待这个事情的话你是怎么看的？

 

吴睿：我是来自第一太平戴维斯的吴睿，我们公司是一家全球领先的房地产服务商，主要是做房地产全产业链上的咨询、交易、管理的服务，刘总说你们作为一个服务商，在行业里能看到很多不同的企业，让我从一个观察者的角度来总结一下多元化的问题。

 

我们服务过很多的房企以及房地产关联的企业包括创新的企业，我个人的感受，多元化这个话题在2013、2014年之后在行业里广泛的展开，其实总结下来，房地产企业的多元化有两种，一种就是围绕产业链做多元化，也就是产业链的上端下端，比如往下做基建做代建，往上会做一些长租公寓、联合办公包括物业管理，还会跨一些地产相关联的产业，比如说养老、文旅、产业地产，包括在深圳还有些企业专门做城中村改造，这些都是一些典型的房企在产业链上做多元化拓展的一些方式。

 

另外一种多元化就是跨行业的多元化，我们其实看到很多房地产企业像韩总讲的做汽车、买矿、做体育、做娱乐，这也是一种多元化的方式，我今天谈一下第一种方式，因为我们是专注地产行业的公司，所以说跨行业的多元化我今天不去评论，我主要讲一下我们在地产的同产业链上多元化这些企业的一些感受。

 

今天上午主论坛上，我记得恒隆陈总说了一个多元化大部分是失败的，他说像他这种傻傻的做一个事情的更容易成功。

 

从我们的感受来说，从我们服务的这么多企业来说，跟陈总说的实际上是不谋而合的，专注可能是更容易成功，多元化可能失败，失败有几种原因。

 

第一个羊群效应，很多房地产企业做多元化的时候我觉得是看着人家做它就跟着做，其实有些东西听起来是非常好的，比如说长租公寓、联合办公，这种小的模块其实是算地产在下半场我认为小而美的一些板块，但是小而美虽然它很美但是很小。

 

但是如果以房地产企业这种大的重量级的玩家进去，大家都大规模进入的话很容易过量，过去这几年联合办公就遇到了这样的问题，很多房企进入联合办公遇到一些问题，长租公寓，这是第一个原因。

 

第二个原因，方向是对的，但是实际的问题什么时候进入的问题，比较典型的就是养老地产，从我们接触到的养老地产领域来看，养老地产目前还是开发商思维，因为养老地产服务三类老人，第一种叫健康乐活老人，就是有自理能力的，还有半失能半失智的老人，还有全失能老人。

 

目前地产商做养老地产主要盯着第一种人，真正做后两个领域成功案例并不多，但是我觉得未来这是个很好的方向，现在时机还没到，中国的老龄化还没到那一步。

 

如果地产商想在这个领域大规模复制的话，可能市场容量目前并不是好的时机，我们业服务了很多养老地产，大家目前做的可能都是一些尝试性的东西，很难去复制，这跟地产的思维不一样。

 

第三个我觉得是基因的问题，开发商大家都是赚大钱的，做大生意的，很多做多元化的，看起来不错的是一些赚小钱的或者细水长流的领域，开发商进去会很不适应，比如说以租赁为多元化的像长租公寓、联合办公。

 

以租赁为运营模式的多元化很多开发商是不适应的，我自己做的领域是投资和大宗交易并购的，在我过往做很多交易的过程当中，交易对象如果一方是开发商，另外一方是一个基金或者是一个运营公司。

 

这个交易就很难做，大家觉得基因不一样，开发商一谈就是房价到底是卖八万还是卖九万，基金公司一谈就是你这个房子到底办公楼能租两百还是两百零五，抠的很细，这对于做运营的公司很重要，回报周期，所以大家基因会不一样。

 

还有一个比较典型的案例，万科在深圳两年前做了一个很好的创新尝试，但是最后不是很成功，就是一个城中村的改造，成立了万村的公司。

 

当时万科成立了万村，我专门成立了一个团队对万村这个商业模式进行很深入的研究，最后发现这个模式只有一个盈利单元，就是万科把房子租下来之后转租给泊寓，泊寓提升租金赚钱。最本质的，它还是开发商思维，通过城中村改造把大量的地圈下来，这个模式一看我们觉得就非常困难。

 

对于开发商来说，第一，这种模式租了村民的房子，泊寓的租金不是很贵，第二周期性很长，不符合开发商快周转的模式，我们当时觉得这个模式难，事实证明万科也把这个事情停掉了，这是一个很典型的基因的问题。

 

怎么去解决这些问题？我可以分享一下我们公司的经验，第一太平戴维斯是1855年成立的，现在已经有160多年了。

 

我们公司成立的时候中国还是清朝，这个企业穿越了一百多年，现在做到房地产服务领域全世界最大的服务商之一，我觉得核心点，这个企业创新是一个非常重要的。

 

我们会根据客户的需求根据行业的变化不断去创新，技术创新、服务创新，但是最重要的我觉得是专注，我们公司一百多年来其实只做一件事情就是轻资产的服务，抵制住了很多诱惑，只做这一件事情，所以说能做得精、做得长，如果给地产商的多元化一些建议的话，我觉得第一要选对赛道，第二要有耐心，要沉淀。

刘策：非常感谢吴总的精彩分享，总结起来一句话，开发商要专注于自己擅长的领域，并且在自己的基因范围内做一些创新，这样的话才能够成为百年基业的企业。

 

最后一个问题，问一下搜狐焦点网的马总，最近说房地产创新肯定不可避免的要谈到房地产的互联网化，马总对这块研究也是很深的，所以我们今天也请马总谈一谈房地产互联网的一些见解，包括对开发商的建议。

 

马霄倓：搜狐焦点是房地产行业的一个专业的网站，其实它跨了房地产和互联网两个行业，现在各行各业互联网化是非常的充分，比如说衣食住行我们普通百姓生活的各个方面，举个例子，比如说买衣服我们有淘宝、唯品会，吃饭现在可以点外卖，出行打开手机就可以买火车票、机票、订住宿等等功能，也都实现了完全的互联网化。

 

包括我们这次的博鳌论坛，通过一些微信公众号、小程序、小助手等等可以实现我们会议整体流程的通知，大家也会觉得非常方便，所有的信息都通过互联网能抵达每一位参会者。

 

其实相比之下，在住的层面互联网化，我认为是相对比较滞后的，一方面是由于房产的高净值，它目前还没有办法完全实现线上全流程交易，另一方面也是基于房地产地域的个性化，因为各地尤其近一两年提出来的因城施策的政策，我们没有办法用一个统一的模型来把房地产这个行业完全的互联网化。

 

虽然房地产的互联网程度相对比较滞后，但是有一些改变也是在慢慢的发生，搜狐焦点成立了二十周年，1999年成立，在最一开始时，我们房地产网站所承载的主要功能就是一个广告和信息的发布，购房者会上来查询信息，其实这是一个单向的信息传输，后来衍生出了一个产品叫业主论坛。

 

我们的开发商和购房者可以在业主论坛上进行充分的交流，在这个时候信息就变成了一个双向的传导。再后来，开发商不满足于仅仅通过线上的交流，他们还希望把线上的人群这些购房者带到项目的暗场，后来又衍生出了电商、直销等等模式，创新在地产行业中一直在发生。

 

可以说房地产和互联网这两个行业是相辅相成，互相促进。

 

近年来，我通过跟一些开发商的交流发现了一些新的变化，很多的品牌开发商成立了网络事业部，他们在标配的布局中“两微一抖”这些官方号的运营现在也是一个趋势。

 

可以说是互联网引领了一个房地产的变化，房地产也在用需求倒逼互联网行业的发展的行业化、精细化以及个性化，搜狐焦点近些年的改变是什么样的，我跟大家分享一下。

 

搜狐焦点现在针对房地产交易的全流程做了一个全程的服务，比如说在续客阶段有雷达2.0这样一个产品帮助开发企业续客，在索客认筹阶段又有验资宝，在开盘阶段我们有在线开盘的系统，包括摇号等等，在平销期我们可以通过拼放地这样的小程序进行嫁接和导客，在尾盘销售期又有红包通、特价房等等一系列产品来帮助开发企业进行清盘销售。

 

就是说一切的创新都是来源于客户和用户的需求，有一句话说得很好，世界上唯一不变的就是改变这件事情的本身，所以搜狐焦点在创新的这条路上也会和房地产的众多开发企业一起，和这个行业一起在创新的路上永不止步。

 

刘策：感谢马总的精彩分享，意犹未尽。

 

我今天总体听下来，尽管每位嘉宾对房地产创新和多元化观点都有各自的理解和见解，但是总结起来就是找准赛道，专注自己的核心优势、坚持，在形势不好的时候聚焦，我想也是我们应对当前经济环境，也是我们每个企业要去深入思考的。

 

期待我们下次博鳌论坛的时候还能听到六位嘉宾精彩的分享，感谢大家！