主题讨论会之二:多元化光亮

观点地产网

2020-08-12 17:20

  • 房地产的未来会怎样?我们所有人都没有水晶球,但所有的尝试和探索终将有回报,因为不去创新和寻求改变,前方道路不可能会被发现。

    主持嘉宾

    杨光华 光华楼评出品人

    讨论嘉宾

    蔡 云 中国房地产业协会商业文化旅游地产专业委员会秘书长

    蔡戈鸣 金地集团开发管理公司总经理

    林宝泰 光大安石商业运营管理中心总经理

    刘瑞光 蓝润地产副总裁

    于 志 中奥地产投资副总裁、首席战略官

    马霄倓 搜狐焦点全国总编辑

    杨光华:非常感谢大家,刚才我们已经听了接近1个小时的观点,有做代建的、有做智能化的,最近几年参加博鳌房地产论坛会发现一旦行情不好的时候,大家都想着转型,去地产化,或者是想到其他行业。但是,这些年走过来,会发现赚钱还是房地产。

    你会看到很多公司的表述是以房地产主业,就是刚刚提到的发动机是没有变的,而我们会涉足文旅、商业、养老、物业、智能、机器人、汽车等,我想说的是与业主相关的日常生活所需的一切需求,可能都是大家的生意。

    今天我们很荣幸请到各位嘉宾,有蔡云老师和各位企业家、搜狐媒体的老师,我们一起来分享一下对于这个模式的再造,以及多元化的光亮话题。

    下午大家很辛苦,我会以提问的方式快问快答,大家多听专家和企业家的干货。第一个问题是住宅地产未来能走多远?上午我们听到林中老总说的,他认为20年都会有好的走势。因为蔡老师在房协做商业、文旅和地产,蔡老师会给我们先来讲一下您对第一个话题的理解。

    蔡云:很高兴再次跟大家在博鳌相见,第一个问题是住宅地产的未来有多久?我们所从事的主业就是房地产开发,房地产开发不仅仅涵盖住宅,随着房地产高速发展的20年,以住宅为主的开发占了房地产开发的主旋律,随着市场的发展,特别是宏观调控的进一步深入,特别是我们随着20年的发展之后,发现住宅发展只是房地产开发其中一个单元,或者是一个单项。

    未来房地产开发什么情况呢?我们在想,随着国家的调控政策的一步步的实现,房住不炒是主旋律,未来对房地产开发:第一,未来的预期是更加理性了;第二,随着新型城镇化的发展,农民进城的钢需和城市居民改善性的钢需,所以我们的住宅市场还是存在的,不是没有的;第三,随着城市的扩容,现在是一百万到三百万人口,户口完全放开了。三百万到五百万的人口,户口是必须有条件、透明的放开了。在这样的条件下,住宅肯定是有市场的。但同时,如果我们固守着住宅开发,不断扩容,这些年天花板已经达到顶点了。

    接下来开发企业怎么做?以居住为主题的延伸服务会大行其道。就是商业、文化、旅游、物业管理等多元化会围绕着行业去发展,但是,首先核心一点是围绕着住宅,以我们的主业为延伸,这才是我们将来发展的方向。同时,未来市场是存量的市场,增量有限了,在深耕存量当中,怎么做好存量是未来探讨的话题。住宅市场要精耕细作。

    杨光华:马总,从用户需求讲一下变化。

    马霄倓:非常高兴今年又跟大家在博鳌论坛相聚,我是作为一个媒体人来谈一谈,用户多元化的改变,通过我们的观察,用户购房方式也有多元化的变化,以前大家接受信息的渠道是比较单一的,简单报纸上看广告或者是收到传单,或者是一些亲朋好友的口口相传。

    现在购房用户接收信息的渠道是非常多元化,主动接受这些信息,会通过专业网站,比如说搜索引擎和最近这一两年特别火的直播带货,其实直播带货在房地产领域开始有了试水。这些大量的信息接收到之后才会进行线下看房,或者是最终达成成交,这是我们作为媒体观察到的用户购房方式的多元化的改变。

    另一方面,我们另一个重要的用户是开发企业,开发企业在近年来的传播方式也发生了多元化的变化,传统方式可能是硬广,非常简单,现在是一些细分的、新型的多元化模式。我推品牌的时候,会选取硬广的形式,我要效果的时候,可能渠道和方法就很多了,比如说投搜索引擎、小程序、视频、电视剧等的植入,以及在直播平台卖货,最终达到品效合一的效果,这是我们的客户在近一两年多元化的试水。

    我作为媒体也想聊一聊在近期多元化的模式探索,以搜狐焦点为例个,搜狐焦点今年已经成立21年时间,我在焦点十二三年的时间。最早焦点的盈利模式非常简单,我们就是发布信息的网站,有开发企业发布广告,这是非常简单的模式。现在搜狐焦点也在进行一些多元化模式的探索,现在有地产、财经、文旅、家居,开设了非常多的板块。同时,在内容层面也有自媒体的矩阵,以微信公众号为主、自媒体平台为辅的矩阵。还有视频工作室,视频也是今年做的新尝试。

    还有一个很大的变化,就是现在开始深入到开发企业的营销场景中去,为他们提供能协助获客成交的产品,比如说验资、在线开盘、获客线索的云客、雷达这都是多元化的探索。

    未来住宅市场,或者是房地产市场会变成什么样子,或者是媒体变成什么样子,其实现在不太好说。我觉得多元化这个命题能给整个行业带来更多的可能,也给大家带来了更多的期待。

    杨光华:非常感谢马总。我们台上有两位房地产企业嘉宾,想听两位对房地产住宅市场的看法,讲的时候不要插播广告了,单刀直入。有请蓝润地产的刘总。

    刘瑞光:我们既然讨论这个话题,就不要说自己公司怎么好了,作为开发商,我们也在做多元化,我也不确定多元化是否成功,哪一天失败。我的经历来说,曾经经历的企业举个例子,多元化过能源、酒精、煤矿、汽车销售、高速公路、钢铁厂,这里面只有一个东西是成功的,至少现在活着的,其他基本都死了。

    我想花几分钟说一下,就是为什么这么多失败,既然我们讨论这个事情,尤其是房地产的多元化,基本上80-90%是失败的。说一下大家感兴趣的事情,省得大家听来都困了。

    做房地产的可能还不理解,就是我们的老板都干了这么赚钱的事情,杠杆这么高的事情了,有一天还想去干点其他的,首先说一下房地产企业做多元化的原因,有很多原因,有可能是情怀、有可能是认识一个朋友,或者是看到了一个希望,我想绝大多数是危机感。

    行业好的时候,大家都赚钱,但是在行业不好的时候,房子卖不出去的时候,银行不放款的时候,觉得干这一行被政策制约很狠,也许干其他行业,收点现金,不跟银行捆绑这么紧,不对政策依附性这么大,未来养养老,可以干到80岁,这是绝大多数房地产企业做多元化的原因。

    作为房地产要多元化,怎么选择?我觉得选择比做事情更重要。今天你还是二三十亿的公司就不要说这个话,今天是一两百亿按、五六百亿的房地产公司,你要选一个行业跟你的房地产规模基本相等。我们看到很大房地产公司在造车,这是对的,因为全中国只有两个行业过10亿,一个是房产150亿,一个是汽车100亿。

    选择行业的时候要有规模效应,还要有成功案例,另外,利润率不要太低。做房地产的去卖水,花了很多钱卖两分钱,这个太少了。最后是有一天大家要做多元化的时候,一定要尊重行业的规则,就是多元化行业的规则。

    我的经验是房地产人太骄傲了,骄傲到干什么都干房地产那一套,拿钱砸、上广告、快周转、拿钱请人,把最好的人、最好的明星和最好的东西拢到这儿,我一定会成功。这是破坏了这个行业很多的规则,我经历了很多企业都是这样,别人干二十年,我三年就干成了,因为我有足够好的人。

    如果做这个行业,就要尊重这个行业的规律,有一天你做能源,就要尊重能源的规律;有一天造车,就要尊重造车的规律,这样有可能双翼或者是以地产为龙头,以什么为两翼,这两翼才能发展,否则龙头身上长一个鸡爪子,最后就是鸡肋。

    最后一点,就是作为房地产的大佬,如果做多元化最终要做的就是敢干一定要认栽,栽了不怕,房地产几年就能挣回来。

    杨光华:刘总提到了那家大佬的企业卖过矿泉水也卖过粮油,不知道卖矿泉水亏了没有,现在卖车能不能成功,这是未来考证的案例。下面请中奥地产的于总,您对刘总讲的认同吗?

    从这个战略选择上选择没有错。开饭店吗?做其他乱七八糟干10年也干不了1000亿规模的。今天你是300亿的公司,至少要选一个未来的行业使劲做干到500亿的,因为到10年之后,你的地产也到了五六百亿了,否则长久不下去。

    另外,这个行业要有龙头和成功公司,有一个朋友要投入一个行业,我说了一句话,说这个行业全世界没有一家公司赚钱,你凭什么认为你进去就能赚钱?这个行业有一千个专家,一万家公司,它没有赚钱,你觉得你能赢?我觉得不可能。因为这句话,所以就没有做这个行业。

    选择行业的时候要有规模效应,还要有成功案例,另外,利润率不要太低。做房地产的去卖水,花了很多钱卖两分钱,这个太少了。最后是有一天大家要做多元化的时候,一定要尊重行业的规则,就是多元化行业的规则。

    我的经验是房地产人太骄傲了,骄傲到干什么都干房地产那一套,拿钱砸、上广告、快周转、拿钱请人,把最好的人、最好的明星和最好的东西拢到这儿,我一定会成功。这是破坏了这个行业很多的规则,我经历了很多企业都是这样,别人干二十年,我三年就干成了,因为我有足够好的人。

    如果做这个行业,就要尊重这个行业的规律,有一天你做能源,就要尊重能源的规律;有一天造车,就要尊重造车的规律,这样有可能双翼或者是以地产为龙头,以什么为两翼,这两翼才能发展,否则龙头身上长一个鸡爪子,最后就是鸡肋。

    最后一点,就是作为房地产的大佬,如果做多元化最终要做的就是敢干一定要认栽,栽了不怕,房地产几年就能挣回来。

    杨光华:刘总提到了那家大佬的企业卖过矿泉水也卖过粮油,不知道卖矿泉水亏了没有,现在卖车能不能成功,这是未来考证的案例。下面请中奥地产的于总,您对刘总讲的认同吗?

    于志:刘总说的我大部分认同,为什么房地产企业在过去这些年里面一直有多元化的冲动,两个原因最主要的原因是钱太多了。在好的周期里面账上的现金多了,老板就考虑其他的财务平衡问题,不把所有鸡蛋放在一个篮子里面,所以就做调整。

    中奥是一家二十多年的企业,我本人也在这里待了很多年,也是分管投资,十年前也有多元化的冲动,围绕主业做了很多上下游的产业,有商业、物业、投资公司、建筑公司、装修公司,基本上围绕着主业上都有。当时内部也有很激烈的讨论,就是该不该做这些事情?

    最后大家给出一个定论要做,做的原因是不差钱。第二个利用,我们不知道哪一片云彩会下雨,抱着这样的目的,大部分地产企业都是这样的目的多元化的。

    二十年走下来,我们发现赚钱的还真的就是地产,多元化之后,不赚钱的原因也很深刻,因为房地产的管理这些年还是很粗放的,但是很多企业管理要非常的精细,它的利润率很低,而且属性不像房地产这样,房地产有银行配资、收资比,一把钱收进来是一点点付出去,其他行业可能都没有这个属性。我们做惯了地产的运营时,做其他的行业就没有那么精细了,所以在市场上没有那么多的竞争力,所以导致多元化做不好。

    对于今天的地产来说,大家探讨的是该不该多元化,刚刚刘总谈到的公司现状,是要做一个切分,像一些头部企业已经上万亿了,马上过万亿的阶段,这个企业16万亿,能不能保持这样的体量?我们都有共识是很难保持的。这么大的规模一定要找到新的增长点,它去做多元化,找第二个池子从战略上来说是合理的。

    第二个状态是在很小的时候,在两三百亿以下就把所有优势资源集中在主业上,可能会更可靠一些。再说今天地产企业也不好活了,大家都有这个共识,没有规模效应和核心的竞争力,在未来的市场上很有可能找不到地。

    我不是反对多元化,在多元化的时候,一般的企业要想多元化要遵循两个原则:1.还得战略聚焦,围绕主业做上下游的适当产业配套,我觉得这个是可以的。比如说现在谈得比较多的物业,如果自己不投物业,把物业交给第三方,就在后期交付品质上没有保证,如果追求品质和口碑,没有自己投资物业公司更有管控力。

    2.现在纯住宅的开发确实会比较难,越走利润率越薄,有其他的板块辅助,在合作方面也好,或者是在税酬方面,还是在多元的整合上,都可能会有一些积累,至少会对这个行业很熟悉。我是建议多元化得看企业本身的体量和你的资金所在的状态,还要相对聚焦,不能太散了,这是对一般的企业。还得把所有的优势资源放在主业上,只有主业不停的盈利,才能在其他多元化的情况下更加的随心所欲一些,哪怕我亏了一点也无所谓,主业贴得起。

    如果是这样的状态,我还是比较赞成一些企业适当的做一些转型。谢谢。

    杨光华:于总,您公司做了这么捉多多元化的项目,您告诉我,亏钱最多是哪个?

    于志:亏钱最多是商业。2014-2015年做了商业综合体开发,有被动也有主动,但是实际收益情况来看,当然也有大环境的变化,是比较难的。

    刘瑞光:我补充一下,行业上下游不算多元化,干的都是本行,建房子、建公寓、做物业、做装修,只要跟房子相关的,作为房地产开发商,香港叫发展商,这个事情都是该做的。多元化是今天做房地产,明天养猪,这才是多元化。

    杨光华:刚刚听了几位的观点,在多元化当中有一个核心的业务是代建,现在越来越多企业参与了代建,金地、绿城、朗诗,请金地的老总来分享一下资本加持下的代建。我刚刚听几位老总说代建像是资本游戏一样,不知道您是怎么感觉。

    蔡戈鸣:非常感谢有这样的机会和大家做交流,代建也可以认为它是房地产的模式多元化的选择,刚刚提到资本和代建的关系,在我看来它可以理解为房地产开发要素的两个核心要素的协同要力。当一个业主方只有土地资源时,可能是缺资金,也缺开发能力,在这个情况下,资本跟代建业务的结合就可以很好的为土地方提供另外两个生产要素的补足。

    从资本的角度来看,资本投到一个项目时,往往希望所投出去的资本是有安全边际保障的,这时候有相对强有力的开发体育来进行项目的代建感觉,对于资本的风控、价值创造也是非常大的帮助。

    讲代建,它是相对口语化和狭义的叫法,准确是:代开发、开发管理。很多朋友或者是很多同行都提到代建只是认为工程管理,或者是工程施工本身,实际上我们所谓的代建业务是前端的项目定位到设计管理、施工管理、销售管理,甚至是到最后的物业服务,当然也包括过去当中的报批报建和成本,实际上是全专业的过程。您刚刚说为什么最近还有一些品牌开发商在开始关注代建这个领域,在发力,因为它也是一个符合社会化和专业化分工的趋势。

    因为地产行业的业务核心来说是几块:前端融资和投资,这个是带金融属性;中间链条的开发业务,把一块土地变成项目;项目招商经营、运营和物业。目前国内的地产开发模式更多是大的开发,各个能力都具备,同时我们也看到欧美相对发达的国家,在投资和开发分离的趋势上,是比国内走得更早一些,这也是为什么这一段时间代建这个模式得到越来越多的认可。

    再换一个角度看,中国的房地产走过这么一个阶段,应该说从最早的土地红利期到了之前通过高杠杆、高周转的资本红利期,再到目前进入到有无阶段到好坏阶段,我是非常认同的。购房群体对房子本身的要求越来越高,另外是这个行业要求越来越激烈,这个行业也逐渐进入到开发能力的红利期。在未来,谁的开发能力最强、谁能够去更好地帮这个行业缺这块能力的中小型开发商提供代建的服务,谁就可能顺应到行业发展的趋势。谢谢。

    杨光华:您觉得行业前5有多少家会涉足代建?

    蔡戈鸣:现在已经很多了,行业前20都有涉及了。但是把代建独立成实体公司比较少,金地是其中一家。

    杨光华:感谢蔡总。除了代建之外,商业也是我们关注的业务板块,上午听到陈总讲高端商业、新型商业在疫情之后会用更好的机会,我们请光大安石商业的林总讲一下商业下一步是怎么样的趋势。

    林宝泰:首先感谢大会,让我有机会和大家分享。首先这个议题太大,商业为什么要跟房地产开发企业开会讨论,从欧美国家发展的历史来看,商业地产一直都是以它的金融属性为核心,这也是我们光大安石一直用基金的模式在做商业的原则。既然它是金融属性,避不开的一点是龙头管退,我们了解的商业有国外和香港基金公司经手比较多,但是国内是房开做商业,还有实体做商业。结合到疫情,我简单地讲一下个人的想法,究竟疫情给我们带来什么?

    在疫情期间,我们首先要做有两个维度:1.对内,就是精细化运营和精细化管理。商业从来不是因为开发和建造赚钱,只有持续的运营在资本市场上变现。为什么光大安石选择做商业?我们是基金公司,我们十几年投商业只想做LP的投资人,为什么我想用十年时间在国内做了二十个项目,成立庞大的团队,从融、投、管、退,现在也涉猎上下游,正好卡在多元化的概念里,成立了自己的小基金去扶持和孵化品牌。

    并不是我们想这样做,而是十几年前刚刚踏入这个行业的时候,国内没有这样一个成熟专业的团队帮助你完成商业地产的定位、规划、招商、运营、变现和资本市场推出。十年前国内招商团队专业的很少,而且成体系的大部分是在房开公司,十几年前没有成功的运营团队,目前所有的购物中心的运营都认为在营运上有很大的缺失,也没有把它看成是商业地产变现和增值得。我们还是要深扎营运,这样才能做消费者信心的提升。

    疫情给我们带来的最容易是消费者信心提升,最难是商家信心提升,包括商业地产产业链这么多,不同行业的消费者和从业人员的提升,甚至是你自己营运团队的信心提升,如果自己管理团队没有很好的信心提升,你凭什么研究消费者?凭什么研究商家、凭什么指导大家?

    为什么说消费者是最容易提升的?从今年的数据来看,当然,2-3月很惨,7月份购物中心同比回到9.5,基本上回到去年水平,但是销售滞后客流的回升。这个产业链里,要通过精细化的管理,让产业的链条上所有的从业人员的消费者,包括从业人员的提升,才能让商业运营有比较大的改善,有比较大的突破。疫情之后,势必会出现很多的业态变化,包括不同产业的整合。

    很多人说今年餐饮很惨,但是我们自己看数据就发现,总有一批商户恢复特别快,对于他来说这也是非常好的契机,因为他可以占领大量的市场,整合资源和资产。但是他也有局限性,就是缺乏资金和平台。我们就希望扶持这样的商户,但是这些商户如果没有对业态很清晰的认识,从服务消费者、构成和未来的发展,你就没有办法投。

    用我们做基金的人说话,你就是拍着脑袋闭着眼睛投。现在这样情况下,很难让某个产业和业态有本质的提升,你想要投这些品牌,必须要有很好的清晰产业链认识,包括你对商业的理解、对业态的理解,这样才能让你看准某一个品牌和某一个品类,这样可以让它快速的提升。因为我是商业地产运营商,它对我有很大的促进作用,因为我只有扶持了越来越多好的品牌、优秀的品牌,我们的商业地产才有未来。

    从外的角度来说,大家可以看到今年疫情出现之后,两级分化会越来越严重,就是整个市场的消费的饼是变小了,但是核心城市的核心商圈,或者是同一个城市的核心商圈和郊区商圈,你会发现核心商圈恢复速度快,以后两级分化越来越严重,上半年有很多的收并购,大量不专业的商业地产的投资人没有办法熬过这个时间和这个点,包括他的杠杆、利率、投入和支出,他只能通过这个时间段来做交易和止损。

    今年有大量的收并购的资产出现,但是,成交很少,因为越是在这种时间、这种节点,投资人更关注的是资产的良性,你的良性要体现在有强大的营运能力上。

    反过来说,外部的情况又要让我们把自己的专业做好,同时,未来也是很容易看得到的方向。在大的世本上是有利好的,我们也希望所有商业地产运营商,不光是我们,我们会跟基金公司,用金融的力量在商业地产不同产业链上,希望嫁接金融资本,让商业地产的不同环节和工作链上、产业链上的企业,能够跟我们一块儿,让商业地产复苏和腾飞。谢谢。

    杨光华:疫情之后,说到餐饮,有的开门、有的关门,开门和关门是很正常的现象。我们请蔡老师来分享一下他对商业的理解,其他各位嘉宾可以思考一下,结合自己的专业,对同行、对大家和台下的观众一两句话的建议,大家可以想一下。

    蔡云:好的,刚刚听了对商业地产的理解,我在想,今年上半年我们的所谓“商业地产”,就以购物中心为例来定义商业地产,可以说被“黑天鹅”事件搞得比“黑天鹅”还惨,很多商业购物中心收益率极低不说,而且颗粒无收。

    回想商业地产是怎么形成的,商业地产形成是在两千年左右,最早是商业营业性用房,我们主动地留一些营业性用房作为房地产企业的可持续发展,另外,很大一部分商业低产是叫“被商业地产”,在拿地的时候各级政府要求我们做地标建筑,商业和住宅逐步扩大。这几年,广义的商业地产,拿地甚至百分之百没有住宅,去住宅化。房地产的商业地产不自主,被迫走上这条路。

    大家知道,我们做住宅开发的,以卖房为主的产业,在拿到一个商业综合体的运营来说,基本上是很大的盲区。在商业地产二十年总结下来,头部企业的存量的资产大概是300-400万平米左右,我们国家最大的商业地产持有的企业达到4600万平米,像这种的商业地产对于房地产开发企业来说是很难带动的。

    第一,我们的专业性;第二,我们的资产,尤其是资产的运营能力,投融管退,我们只是投了、融了,但是管理和退出基本没有,靠开发贷维持商业运营基本不可能,况且招商能力、管理能力和对商业地产的把控能力是非常差的。这就是我们商业地产的现状。

    面对这个现状,未来商业地产怎么样发展?第一,要加强体验性的消费,做运营性的消费,让它们贴近老百姓。从供给侧改革,拿一些新的产品,摒弃以前老百货的模式运营。我们国家每年增长的购物中心来说,底层资产有多少收益率让资本来青睐?资产的市值非常低,他怎么退和怎么进入呢?

    我们就要着重加强商业地产运营能力。运营能力有两种:1.商业地产运营,一波人开发企业、一波人老百货。以自己对百货的理解,去做购物中心管理,以这样的开发企业卖房的思路做购物中心管理,这样的运营,收益率很难达到最基本的水平。亚洲的REITs平均收益率是5%左右,我们购物中心或者是底层商业哪些能够达到?

    扪心自问,想我们现在,手里有这么多的资产,应该怎么做?面对的这个市场是纷纭复杂的市场,不再像过去没有不开张的油盐店,现在油盐店都网上直播了,怎么回有油盐店的开张呢?这种思想完全可以排除了。

    根本的一点是抓住购物中心,或者是抓住商业地产现行的契机,用贴近老百姓的方式来达到参与的过程,通过高科技、通过新的供给侧的不同结构的方式,去把老百姓引进到购物中心里来,购物中心不再是单一的购物中心,而是一个城市会客厅。在这样的情况下,开发企业从房地产开发商到运营商的转变,房地产资本和资产的互融互通打造转型升级,这样会促进行业的发展。

    杨光华:谢谢蔡老师。蔡总,从您这边开始,快速地给大家一些行业的建议。

    蔡戈鸣:好,谢谢。我还是集中到讨论多元化的主题给一点建议,我理解咱们有一些目前不是特别规模化,或者是地方性房企之所以考虑多元化的事情,是因为房地产这个行业的门槛越来越高,竞争压力、开发能力要求越来越高。

    在这种情况下,除了去跨地产之外,选择多元化的方向之外,还有一个可以考虑的方向是跟品牌方代建合作,或者是配资代建的方式,品牌方做开发,同时又可以导入资金,他还是做开发商的角色。这样就可以通过配资代建的方式解决一些困难,同时又能提高抗风险的能力,这是值得考虑的模式。

    林宝泰:我觉得疫情的来临有危有机,我结合商业运营说一下,希望所有涉猎或者是从事商业开发或者是营运的企业利用这一次时间和机会,去补一下在过去十年、二十年高速开发的时候没有落下的课,用这段时间整合资源,期待商业下一次的复苏。

    刘瑞光:第一,我没有建议,刚刚建议都说完了。第二,我发现每个人做了广告,我最后还是要说一下,我们多元化是养猪,养得不错,有两家上市公司。第三,我终于知道坐在上面是很难受的,下面的人想听我们说点实话,我们一个个都不敢讲,我自己憋得蛮内伤的。无论是商业还是多元化,我曾经在恒大管了所有的商业,其实大家都把话讲得欲言又止,巴巴结结。这个事情不那么好讲清楚,我的意思是理解坐到上面的人,憋得胸口痛。

    于志:我简单一点,结合自己的体会,在不确定的市场里面做自己最擅长的事情,风险应该是最小的。

    马霄倓:听了几位嘉宾的高见,受益匪浅。建议谈不上,还是希望大家在干好本职营收工作的前提下,还是要进行更多的多元化尝试,不要怕试错,也希望更多的企业能走出一条多元化的道路,把这条路走通,谢谢大家。

    杨光华:好,谢谢大家,感谢。

    审校:劳蓉蓉



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