姚敏与观点对话:蓝光嘉宝服务的规模论题 | 博鳌20年

观点地产网

2020-07-27 16:37

  • “物业竞争实际上是不可避免的,未来竞争还会加剧。”

    编者按:二十年时光,无论是对人的一生还是一个行业的历史,都是厚重而且无法割裂的。

    对于中国房地产而言,过去二十年是高速发展的黄金年代;对于博鳌房地产论坛而言,二十年就是过去的全部——她从创立以来就伴随着房地产一路向前,记录着这二十年恢弘的历史。

    历史给我们的最好的东西,就是它所激起的热情。值此“博鳌20年”之际,观点地产新媒体遍寻二十年来中国地产商业领袖们的传奇故事与独特视野,并推出“博鳌20年”系列采访特稿。

    未来,我们还将继续见证。

    观点地产网 2020年是极为特殊的一年,疫情仍在全球蔓延,守好社区“第一道防线”成为整个物业行业的共识。社区一跃成为外防输入、内防扩散最重要的阵地。

    蓝光嘉宝服务作为砺行二十载的物业管理服务供应商,进驻了全国近70个城市、在管项目近500个,面临的防控压力并不小。

    挑战中孕育着机会。与其说这场疫情是危机,姚敏更愿意将其理解为机遇。在他看来,通过疫情,各方对物业管理行业价值有了再认识。

    “防御在社区,治疗在医院,物业服务行业在协助政府、基于社区的防控上起了不可或缺的作用,成为政府在防控疫情上的重要抓手和主要力量。”

    于蓝光嘉宝服务而言,公司第一时间便启动了应急程序,保证抗疫物资的充足供应。同时在政府的统一部署下,保证业主的生活物资、粮油米面等的供应,通过“嘉宝生活家”APP平台,让业主的生活需求实现了到家。

    “做最好的自己,做时代的企业。”这是姚敏最常挂在嘴边的话。在这个特殊的时期,蓝光嘉宝服务逆行而上的同时,更体现了企业担当。

    在对话中,姚敏逻辑清晰、侃侃而谈,让我们对蓝光嘉宝服务的运营逻辑、扩张模式、发展理念有了再认识。

    规模为王

    自2005年加入蓝光嘉宝服务以来,姚敏经历了公司三个不同的发展阶段。从最开始的“多业权商业物业运营阶段”到如今在资本和科技的双重助力下,向现代服务业加速转型,蓝光嘉宝服务每一次的转变都踩在了时代发展的节点上。对于蓝光嘉宝服务每一次的变革,姚敏或许感触最深,也最有话语权。

    2019年,或许是姚敏最为难忘的一年。这一年,蓝光嘉宝服务成为中国西部第一家在港股上市的物业服务企业。上市首年公司总收入突破21亿元,合约面积达到1.16亿平方米。蓝光嘉宝服务由此步入高速发展时期,管理规模稳健增长,社区经营不断创新深拓,服务品质得以提升。

    在资本市场的助推下,蓝光嘉宝服务坚定了新战略布局方向,也加快了落地步伐。“上市是个新起点。”基于整个行业的发展态势和竞争态势,以及自身的优劣势,蓝光嘉宝服务明确了“一体两翼”的发展逻辑,即“坚持品牌引领,以客户为中心,借助数字科技转型和资本化力量,为公司加速发展提供动力。”2020年亦是新战略实施元年。

    在具体实施方面,姚敏表示,首先是要做大规模,实现有质量的高速增长。“规模大了以后,需要高度信息化、互联网化、数字化,实现人、财、物的标准化以及可复制,然后推动、保证高质量的规模化发展。”

    规模对于物业企业意义非凡,物业服务行业作为微利行业,要想长久发展就需要走规模化经营之路。管理规模越大,意味着企业对资源筹划的能力越强,经营的边际效益越大,才能真正享受到规模带来的红利。通常,物管公司扩大规模,一方面依托母公司地产开发获取的项目,另一方面,更具市场化要素的公司,通过品牌获取第三方开发项目、收并购物管企业或全委托形式,则更是掌握了扩张的主动性。

    而蓝光嘉宝服务对于母公司的依赖度逐年下降,在拓展方面也已形成了一套独特的市场化投资模式。“公司既依赖于蓝光集团高速发展带来的供给红利,同时更注重自身通过市场竞争产生的规模增长”姚敏强调。

    自2016年收购国嘉物业100%股权以来,过去四年多蓝光嘉宝服务的拓展步伐不断加快。截止2020年6月30日,已完成16家物业公司的收并购。仅今年上半年,蓝光嘉宝服务便收购8家物业企业,包括成都创艺物业、无锡东洲物业、成都三朴物业、珠海市住宅物业、宁夏安欣物业、成都鑫天禹物业、浙江当代物业以及广安万品物业,总代价为1.939亿元,该等被收购公司的在管建筑面积合计为1224.3万平方米。从这点也看出,上市后在资本的助力下,确实为蓝光嘉宝服务的规模拓展提供了强劲动力。

    数据显示,蓝光嘉宝服务来自并购与第三方的在管面积由2016年的536万平方米增长至2019年的4261万平方米,市场化在管面积占比近60%。

    “蓝光嘉宝服务已是一个完整的市场化公司。”姚敏对这样的成绩颇感骄傲。

    随之而来的是收并购后运营整合能力的接驳,能否快速实现投资回报,从而带动整个规模扩张模式的良性循环,是所有物管企业不得不面临的问题。在这里,姚敏也显得非常自信。基于过往几年的运营经验积累和不断调整,现下的蓝光嘉宝服务在收并购公司的运营整合上也已经形成了完整的、成熟的体系。

    “目前收并购的16家公司,其中运营两三年以上的,多数公司都实现了60%、70%以上的利润增幅。”姚敏认为,能实现如此高的投资回报的原因,是蓝光嘉宝服务不断为收并购公司赋能,植入蓝光嘉宝服务特有的“十六大经营法宝”,以及用20年物业经验总结凝练的“品牌优势、服务优势、培训优势、集约管理优势、人均效能优势、社区经营优势、科技数字化优势”等七大优势。

    随着物业行业日益受到资本市场重视,圈地运动的竞争砝码愈发加大,收并购亦如大浪淘沙,如何在市场蓝海中筛选出有优质基因的企业成为新的挑战。对此,蓝光嘉宝服务也有自己的判断。姚敏说到,蓝光嘉宝服务的主业仍会以住宅物业为主,“基于持续做大市场规模的动力驱使,我们会去尝试多业态的突破,不断丰富和完善物业服务基因。”

    在物管公司以“规模为王”的发展战略驱动下,市场化进程逐步深入,而服务类型的边界也在不断拓宽。在姚敏看来,物业服务的定义,法规的定义是不变的,但是经营的内涵边界在扩大。

    从传统的住宅物业、商业物业到公共物业、园区物业等,再到当下,越来越多物管公司开始尝试入局城市服务领域。

    对物管公司来说,城市服务项目是一片新蓝海。这一板块,蓝光嘉宝服务也有战略布局上的考虑。

    姚敏提出,“因为市场的变化,政府购买服务、三供一业等新的市场在呈现,蓝光嘉宝服务也在顺应整个市场增量的转化,在坚守住宅市场的同时,也在探索政府购买服务、城市物业服务、特色小镇等方面。”

    随着拓展服务边界,势必会为蓝光嘉宝服务带来更广阔的发展空间。

    规模之外

    自今年以来,对于物业行业的讨论,似乎总是离不开利好消息,无论是在社区服务上,还是在资本市场上。

    随着物业股板块走热,大多物业股的平均表现都优于大盘,甚至很多物业股的股价都创了新高。但在资本看中的同时,高估值、高市盈率也吸引越来越多房企分拆物管板块进入资本市场,物业股赛道愈加拥挤。

    姚敏坦言,行业竞争不可避免,未来只会更剧烈。而今年以来,港交所也不断涌现物业服务企业新秀,上半年共有14家物业公司已上市或拟上市。

    “物业市场是两个万亿级市场,一是物业服务市场,二是社区生活服务市场。从物业企业分布来讲,目前还是高度的分散化,集中化程度还比较低。

    显然,物业服务行业集中度的提升还有巨大空间,其中头部企业未来的市场空间很大、成长性很高。姚敏认为,“基于物业服务行业几大特征,包括现金流充沛、可持续性、盈利能力强等,科技化、智慧化发展带来的红利也是未来可期,给物业行业高估值,应该是有其内在逻辑。”

    顺应行业的发展,蓝光嘉宝服务自成立以来就提出了符合自身需求的经营逻辑和商业逻辑:以物业服务为原点,纵向延伸产业链价值,横向整合客户资源,实现经营价值。目前发展的三大业务,包括物业管理服务、咨询服务、社区增值服务,也是遵循上述逻辑。

    “跳出物业看经营,不简单依赖于物管费。”姚敏表示,蓝光嘉宝服务已经围绕产业链做了大量相应的工作。包括大力拓展社区增值服务,打造O2O生态圈。

    社区增值服务是社区天然的流量入口,还可以拉近物业服务企业与业主关系。持续提供多元化、差异化的增值服务,可以成为新的盈利增长点,助推企业快速发展。

    在2015年,蓝光嘉宝服务就已开发应用“嘉宝生活家”,以业主和住户的需求为起点,整合资源,深度服务,构建以买、装、住为一体的全生命周期住宅生活价值链。

    去年,蓝光嘉宝服务于拎包入住、定制精装创新业务录得销量突破,住宅物业代理、房屋经纪、车位销售业务同步壮大。

    从数据也可窥见,蓝光嘉宝服务于2019年录得社区增值服务收入4.5亿元,同比增长约34.9%,占收入总额21.4%。

    姚敏进而解释,“创建‘生活家’这一具有互联网平台特征的服务模式,不是为了挣钱,是为了提升业主的服务体验感。”他强调,这不是简单、传统的线下服务,而是线上和线下融合的服务模式。

    但发展科技化、智慧化,对人才会有更高的要求。于是蓝光嘉宝服务引入高端人才来引领公司数字化转型工作。

    “有人才有天下,先人后事,任何好的战略必须要一流的人才和团队去助推才能够真正落地和达成。”这是姚敏对于人才的见解。

    为了匹配上市以来蓝光嘉宝服务管理半径的扩大,蓝光嘉宝服务进行了人才团队的升级与重构。实际上蓝光嘉宝服务动作还是比较大,最后变革的结果,让大家更加充满信心。”姚敏亦同样,信心十足。

    以下为观点地产新媒体对四川蓝光嘉宝服务集团股份有限公司董事长姚敏先生的专访实录: 

    观点地产新媒体:2020年,全球的经济都受到疫情严重的影响,中国经济其实恢复状况比较不错,但也没有设立全年增速目标,您觉得在这样的经济环境下,物业行业会迎来哪些变化?

    姚敏:整个物业行业,一直在抗疫战场上。从今年年初到现在,一直都是持续、常态化的工作。防御在社区,治疗在医院,物业服务行业在协助政府、基于社区的防控上起了不可或缺的作用,成为政府在防控疫情上的重要抓手和主要力量。

    疫情爆发之后,物业服务行业已经得到了政府、业主,还有社会的高度关注,其价值也得到了显现。通过疫情,各方对物业服务行业的价值有了再认识,也将主要带来三点变化:首先是会有利于广大业主对物业服务的认可,对物企品牌信任度加强,有利于物业费收缴率的提升;其次,科技智慧助力社区服务的重要性凸显,社区生活需求挖掘仍要加强,借力新技术新方法,包括互联网,物联网,数字技术,去改造我们的服务与经营,使我们的业主有更好的体验感;第三,物业服务和政府相关平台的信息共享将被推动,基于数字价值、数字资产的运营,让各类社区人员信息在平台共享,最终形成一个高效的资源共享的社区治理模式。

    观点地产新媒体:疫情爆发以来,物业服务企业在抗疫工作上做了很多工作,请问公司在疫情期间的社区管理方面具体做了哪些努力?

    姚敏:首先蓝光嘉宝服务第一时间启动了应急程序,从集团形成了领导小组,在公司的统一部署下,依托蓝光集团的资源支持,保证了抗疫物资的充足供应。

    我们是在政府的统一部署下加强社区防控,比如加强消杀、测温、登记等工作,同时我们也通过“嘉宝生活家”APP平台保证了业主的生活物资、粮油米面等充足供应,提供免接触配送等服务。相比这些日常工作,疫情期间更大的挑战其实是与业主的沟通,比如我们大量的消杀,反复的测温登记等工作,是需要取得全体业主的理解的。

    观点地产新媒体:蓝光嘉宝服务推出的生活家服务体系,这种服务场景的探索能为公司提供多强的竞争力?

    姚敏:2015年我们就构建了“生活家”这一具有互联网平台特征的服务模式,从原点上就想得非常清楚。

    蓝光嘉宝服务是把物业服务的痛点进行了梳理,当时是希望线下的服务能够线上化,所以公司就通过线下服务线上化,线上和线下融合,去提升业主的服务体验感。

    另一方面,平台还有社区商城,主要是解决业主的居家服务的便捷性,包括常规的生活服务需求、室内的一些服务保洁,还有维修类,以及生活日用商品的提供。蓝光嘉宝服务和京东联合,打造了京东精选,相同的商品比京东平台会便宜5%左右,能给业主带来实惠。

    服务平台化,实际上就是蓝光嘉宝服务的服务模式,这不是简单传统的线下服务,而是线上和线下融合的服务模式,能给业主带来很好的体验感。比如说进小区大门,有摇一摇开门、人脸识别开门,停车场的无人值守缴费,还有访客二维码进入等等。这一平台做好了以后,就是有别于其他对传统物业进行信息化、数字化改造的物管公司,我们就多了一个优势,而且通过前端的经营和服务,在后台也会通过大数据分析,形成真实的输入,从而不断去完善服务。

    观点地产新媒体:2020年是蓝光嘉宝服务新战略4.1版本实施的元年,这一新战略有哪些新的变化?

    姚敏:上市对蓝光嘉宝服务而言是个起点,公司的整体战略不会因为上市而有所改变,我们的战略是基于整个行业的发展态势和竞争态势以及自身的优劣势,所确立的“坚持品牌引领,以客户为中心,借助数字科技转型和资本化力量,为公司加速发展提供动力”的“一体两翼”发展逻辑。

    首先,公司仍要继续做大规模,实现有质量的高速增长。在规模大了以后,需要高度信息化、互联网化、数字化,实现人、财、物的标准化以及可复制,然后推动、保证高质量的规模化发展。

    观点地产新媒体:目前越来越多房企也相继分拆物业公司上市,您认为这个行业的理想估值水平应该是怎样的?

    姚敏:物业市场是两个万亿级市场,一个是物业服务市场,另一个是社区生活服务市场。从物业企业分布来讲,目前还是高度分散,没有实现集中化。

    物业百强企业,整个市场占有率超过30%,但成熟的行业应该是“二八原则”,20%的头部企业获取市场80%以上的资源。在物业服务行业,上市企业、头部企业未来的市场空间很大、成长性很高。

    而基于物业服务企业的特征,包括现金流充沛、可持续性、盈利能力强,科技化、智慧化发展带来的红利也是未来可期的,给物业行业高估值,应该是有其内在逻辑。

    通过建立资本推动头部企业做大做强,提升整个行业的集中度,对整个行业发展确实会产生很好的推动作用。

    观点地产新媒体:物业行业的竞争越来越加剧,蓝光嘉宝服务如何去应对这些市场的竞争?公司自身的优势又有哪些?

    姚敏:竞争实际上是不可避免的,未来竞争还会加剧。蓝光嘉宝服务会在市场竞争中坚持“做最好的自己”,按照既定战略稳步发展,根据市场行情不断深挖客户需求。

    蓝光嘉宝服务已是一个完整的市场化公司,在20年物业服务的经验中,我们已经形成了成熟的运营能力、管理能力,确立了有蓝光嘉宝服务特色的物业服务模式。比如我们具备先进信息技术的标准化运营,能够实现成本效益、扩展及盈利,“生活家服务体系”,多元业务发展架构,拥有经验丰富的管理团队以及有效的员工培养及激励机制等等,这些优势是支撑蓝光嘉宝服务在市场竞争中屹立的要素。

    观点地产新媒体:对于收并购标的选择,蓝光嘉宝服务会有哪些侧重点,有没有一些比例的分配?

    姚敏:目前蓝光嘉宝服务还是以住宅物业为主,基于做大市场规模的动力驱使下,也会去尝试进行多业态的突破。

    因为蓝光嘉宝服务以前在很多业态上没有基因,比如说医院、学校,还有一些大型产业园区,但是通过股权合作一些细分领域比较优秀的物业公司,可以丰富蓝光嘉宝服务的基因。

    观点地产新媒体:蓝光嘉宝服务如何实现规模与利润的平衡?

    姚敏:规模和利润并重,核心是有质量的发展,内涵就是投资,蓝光嘉宝服务设立了相应的条件,包括“六不准”、“七谨慎”等要求。

    还有,蓝光嘉宝服务会注意收并购企业的内在成长性,为未来后期整合运营、价值提升带来经营性的作用。

    比如蓝光嘉宝服务第一家收并购公司国嘉物业,当时收购花了9000多万。在进驻以前,国嘉物业的利润差不多是700-800万,但蓝光嘉宝服务收购后第一年就有了2000多万利润、第二年3000多万、第四年4000多万,仅用不足四年的时间,我们就收回了投资资金,实现了超预期、有质量的增长。

    目前蓝光嘉宝服务收并购这16家公司,时间有长有短,其中多数运营两三年以上的公司都实现了60%-70%的利润增幅,这让蓝光嘉宝服务在未来大规模收并购发展过程中更加自信。

    蓝光嘉宝服务既依赖于蓝光集团高速发展带来的供给红利,更注重自身通过市场有质量增长的发展模式。相信通过这种模式,在一两年或者更短的时间能够得到资本市场高度认可。

    撰文:许淑敏    

    审校:刘满桃



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