“刚好及时”:一家千亿房企的管理创新

观点地产网

2019-10-18 19:24

  • 在章法混乱、创新不足的中国房地产行业,荣盛发展推行的“刚好及时”管理创新值得关注,无论成效几何,均不失为一次有价值的探索。

    作为中国经济的“压舱石”,房地产行业向来不缺光鲜的数据:庞大的市场规模,飞快的增长速度,对GDP的拉动,就业与税收的贡献······

    不过,房地产行业过去发展太快,赚钱太容易,反而造成了普遍性的浮躁。低调实干的作风,精益求精的态度,在这个行业并不多见。至于商业模式上的突破,管理体系上的创新,就更稀缺了。

    喧嚣之下,也有沉潜修炼者。万科的规范化管理,绿城的工匠精神,都是地产界广受推许的标杆。有着“小万科”之称的荣盛发展,则秉持一贯的稳健作风,在疯狂逐利的地产行业里潜心摸索,将全球领先的Just In Time管理法运用于地产业实践,并加以改造完善,形成了一套独特而实用的“刚好及时”管理法。

    在章法混乱、创新不足的中国房地产行业,荣盛发展推行的“刚好及时”管理创新值得关注,无论成效几何,均不失为一次有价值的探索。

    将Just In Time引入房地产

     上世纪90年代创立的民营企业,都是崛起于草莽之中,人员素质参差。规模扩大之后,管理很容易成为短板。不少公司存活不到几年,就因为管理崩塌落入“中级公司陷阱”。

     荣盛发展的创始人耿建明军人出身,创业之初就对队伍的能力建设非常重视。他看到公司员工年轻人多,文化水平又普遍不高,萌生了把企业当学校办的想法。每天晚上下班后,他组织员工集体学习。至今,“企业是学校,领导是教师,人才是资本”仍是荣盛发展的核心文化。

    耿建明一边着手提高员工素质,一边致力于管理升级。当时的中国社会尚未经历过商品经济大潮的充分洗涤,国际上经过多年工业化文明探索而形成的现代企业运营规律,在中国企业界并未得到广泛认同。

    耿建明为了解决管理层的认知短板,亲自带队前往南洋理工大学商学院进修管理,系统学习现代企业治理和先进的管理学理念。在南洋理工大学商学院,耿建明接触到当时领先于世界的丰田管理法:JIT生产方式,对其产生浓厚兴趣。

    20世纪后半期,西方国家的汽车市场进入了需求多样化的新阶段,消费者对质量的要求也越来越高,给制造业提出的新课题即是,如何有效地组织多品种小批量生产,否则将造成设备、人员、资金等一系列浪费,从而影响到企业的竞争能力以至生存。

    在此背景下,丰田公司综合了单件生产和批量生产的特点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,即“Just In Time” 实时生产系统,简称JIT。

    JIT生产方式的实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。随着这种生产方式的独特性和有效性被越来越广泛地认识和应用,它成为二战以后全球最重要的生产方式之一。

    耿建明接触到JIT生产方式后,被其高效和节约资源的特点所吸引,开始着手在荣盛发展推进这套工作体系,并不断根据企业实践和行业特点加以改进完善。他还为Just in Time 起了一个明白晓畅的中国名字:“刚好及时”。

    用“刚好及时”再造房地产开发流程

    在很长一段时期内,中国房地产行业的开发流程为:拿地——设计——报批报建——招采——开工——开盘——交付······其间还牵扯到人员和资金的到位情况,整个周期十分漫长。而且大量时间,人员、设备和资金处于等待状态,要等到上个环节完成,才能进入下个环节;很多时候就会出现要么无所事事、要么紧急赶工的状态。

    这种方式造成了开发过程中的不合理现象,或者断档,或者大量赶工,造成拖延或积压,导致了严重的资源浪费。用南洋理工大学南洋商学院教授陈绍祥的话说就是,“核心流程每浪费一分钟,就是整个公司损失一分钟,更是整个公司的资源被浪费了一分钟!”

    对于房地产这种重资产行业来说,一分钟的价值委实不容忽视。这恰恰是“Just in Time”的管理理念所要解决的问题。JIT本意指的是,将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线,并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。其出发点就是不断消除浪费,减少库存,进行持续的循环式的改进。

    在耿建明看来,房地产业传统开发流程面临的问题,与JIT生产方式所要解决的问题如出一辙。他认为,房地产业也可以根据“Just in Time”的理念,改造开发流程,并按照优化流程重新构建企业的组织结构,从而建立起具有更强竞争力的长效机制。

    在整个房地产开发的链条上,荣盛发展贯彻“刚好及时”的管理思想,通过工作前置和工序的并行穿插,把传统流程的时间周期进行折叠,效率大为提升。

    设计前置是拿地——开工阶段的关键,因为这一块往往是很多房企的瓶颈。一旦设计决策反复,周期就可能无限拉长。荣盛的要求是基本上在拿地阶段,设计方案就已经做好了。

    荣盛一方面要求工作尽量前置,另一方面在计划和生产的安排上并不冒进,而是要求科学安排,满足客户需求的同时也要符合政府要求。项目设计及营销计划既要研究市场,准确定位;也要研究政府各种规章制度,加强沟通,确保手续齐备。

    荣盛发展在买地之前,会提前锁定目标地块的详细情况。荣盛有自己的“城市地图”和“房价地图”,哪块地是景观房,哪块地是刚需房,已经摸得清清楚楚。前期工作到位了,设计与报建报批就可以实现基本同步。

    在工程建设方面,荣盛推行严格的计划管理,各项工作要求做到无缝连接。荣盛发展会编制预售前转向节点计划,落实到楼栋,每日按时排布抢工计划运营部、工程部进行复验检查,出现风险及时解决,确保实现按时、足量开盘。项目部排布示范区及货量区的日计划,每日执行、纠偏……

    由于荣盛发展重点布局三四线城市,其规划容易获批;而且三四线城市高层少,小高层多,建设速度快,荣盛发展的“刚好及时”管理法取得了显著成效:一是节奏快,二是成本控制力强。公司也发展迅速,连年稳健增长,早于2007年就在深交所上市,成为河北首家上市房企,在全国也是较早主板上市的房企之一。

    以大运营实现“不断档,不积压”

    随着房地产行业的发展,耿建明立足荣盛现实,不断精进完善,进一步创造出一套用大运营来实现“刚好及时”的精细化管理方法。

    自2018年开始,荣盛发展全面推行大运营体系,这个体系将公司战略形成经营计划和经营指标,将经验计划和指标下达并进行考核,同时动态监测整个计划的执行,将经营状况及时反应出来,并协调开展集团层面的协同工作,有效沟通,提高效率。

    荣盛发展的大运营系统会制定线上计划系统与线下计划结合管理。分公司会对各个节点进行细化,制定工作节点表,标准清晰,节点明确,责任到人。同时,严抓各项前置工作策划,为节点争取时间。

    房地产开发过程出现的断档和积压,都是不符合“刚好及时”理念的。荣盛发展要求大运营体系在“不断档、不积压”上发挥作用,对市场有预判,对每个分、子公司具体运营情况要清楚,故而实现对计划的跟踪保障与及时调整,真正达到“不断档、不积压”,从而实现“刚好及时”。

    大运营助力之下,荣盛发展持续获得稳健增长,于2018年销售达到1015亿元,进入千亿俱乐部;2019年上半年也取得了营业收入同比增长25%、净利润同比增长逾三成等佳绩。

    无独有偶。随着房地产行业的发展,“高周转”逐渐成为房企黑马的共同法宝,而“高周转”要解决的问题,与“刚好及时”管理法有许多相通之处。

    不过,荣盛发展的“刚好及时”,与一味求快的高周转并不雷同。

    作为工程兵出身的房企掌门人,耿建明对产品品质的要求非常高。他并不认同通过压缩工期来提升周转效率。不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准。显然,品质是需要时间来做保证的。

    在公司内部,荣盛发展一方面把业绩作为最重要的考评指标,另一方面也提出 “创优”的目标,强调品质、重大贡献、创“双一流”的重要导向,即当期产品能达到全四星评级,则业绩没有完成也可免责;如产品“创优”做出重大贡献则可晋级等规定。

    企业之间真正的差距在于运营的效率,提高效率的关键就在于管理。荣盛发展一直在探索如何实现各种资源的最佳配置,将各种要素转化为更高价值的产出要素,揭示“人流、物流、资金流、信息流、商流”的相互关系及对企业发展的重要作用。这就是荣盛发展“刚好及时”管理哲学追求的目标。

    审校:武瑾莹



    相关话题讨论



    你可能感兴趣的话题