田明 绿色布道者

观点杂志

2016-09-14 17:46

  • 过去的商业模式已经日落西山,很多开发商根本还没有意识到这一点。朗诗已经领先好几个身位,这是思想意识上的不同,对形势判断的不同。

    (2016博鳌特刊·领袖访谈)田明说话的语速并不是很快,声线听起来甚至有些沙哑。情绪高的时候,他会咬住关键字词,显得格外洪亮。他常挂在嘴边的是“2.0的商业模式”和欧美国家的房地产开发经验,多数时候则非常冷静,身体倚靠在黑色皮质沙发上,一边做着手势,一边说话。

    初夏六月,南京正值黄梅时节,对于江浙一带的很多人来说,这或许是一年中极为难熬的日子,但这恰恰为以绿色和科技为标签的朗诗提供了背书。

    采访田明那天,南京朗诗正在火热地招募试住员,这样的体验式营销手法,他们在推出第一个绿色地产项目“南京朗诗国际街区”时就曾用过。

    如果因此认定朗诗是一家一成不变的公司,那么可能就大错特错了。在朗诗总部办公室见到田明时,从身型上很难觉察出这两年他有什么明显的变化。

    田明依旧,但朗诗已不是两年前的朗诗。如果不出意外的话,大概在半年后这位掌舵者就可以拿着数据向外界宣布,处于爬坡阶段的朗诗真正意义上跨过了转型中点。

    2016年50%的利润和销售收入来自于轻资产,相信这放在任何一个上市房企身上都是打动资本市场的一个很好题材。

    在中国绿色地产领域,朗诗是毋庸置疑的佼佼者,这两年我们所见到的是大量合作,而田明看到的却是转型,沉下心专注做转型。更确切地说,这是在房地产2.0时代,田明和朗诗正在探索的商业模式。

    田明不喜欢诸如黄金时代、白银时代的表述,这样的词汇让他觉得有些短视,而1.0到2.0的“数字时代”进阶更符合房地产发展的延续性。

    田明的性格在朗诗有很深的烙印,他不是房地产1.0时代的莽汉,在他身上,看不到冒险和激进。以美国铁狮门为对标,时刻将风险挂在嘴边。

    “过去的商业模式已经日落西山,很多的开发商根本还没有意识到这一点,朗诗已经领先他们好几个身位。这是思想意识上的不同,对形势的判断不同。”田明的声调不高,但言辞间锋芒毕露。

    朗诗的版图

    在朗诗内部,有人会称他为“老田”,但老田并不老,不管是外在的精神面貌还是思维方式,他与年轻人并无二致。

    田明办公桌对面的墙上,贴着一幅朗诗的布局版图,薄荷绿的背景板上标注着南京、上海、杭州、绍兴等城市的汉字和拼音,也有诸如“New York”、“Mannheim”、“San Francisco”这样的英文单词。

    在每一个城市下方载明的或是项目名称,或是公益项目,或是技术研发基地,用薄荷绿、深绿、橘黄等颜色各异的小方块标注着。某种程度而言,这也是朗诗十余年发展的一个缩影。

    “这并不是最新的一版。”田明强调,没有武汉,没有天津,可以推测这个版图上墙应该有几年的时间了。

    朗诗过去两年的快速发展已经不大容许他们时时刻刻去更新这张版图,但因为今年正好是朗诗的第十五个年头,这张图的换新在所难免。

    2001年“下海”创立朗诗的时候,田明或许不会想到15年后他的事业版图会横跨几大洲,以至于站在这份并不算完整的“家业”前合影时,他也笑得异常灿烂。

    朗诗最显著的标签是绿色,在田明眼中这也是公司的DNA。但其实,朗诗第一个项目只是常规开发,直至2004年获得南京河西地块即朗诗国际街区项目时,才开始向国内外同行学习绿色房地产项目的各种经验,并最终决定做绿色地产项目。

    或许每个人都有一个关键时刻或者事件让他深受启发,对田明来说,接触到哈佛大学竞争战略之父迈克尔·波特的《竞争战略》 理论就是这样一个关键时刻。波特教授的三个竞争战略当中,对他或者朗诗影响最大的要算差异化战略。

    “由此朗诗开始聚焦差异化产品,这也是我们产品差异化战略的起源。”从1.0产品的朗诗国际街区到2.0的朗诗钟山绿郡,进而升级为3.0的朗诗熙华府,朗诗对于产品及住宅人居的思考在一步步加深。

    于外界而言,朗诗走过十五年的最大心得在于模式和道路的探索,虽然看起来有些另类和独特,但田明相信,经过量价齐升的1.0时代,房地产模式注定需要升级。

    “朗诗不会像过去那样,所有的担子都自己扛,拿一块地都要求100%控股,那已经是一种比较落后的模式。未来朗诗更希望像美国这些发达国家的房地产模式去升级进化,逐步脱离房地产1.0时期的模式。”

    朗诗的“另类”正是受欧美房地产发展经验的影响,这其中有田明个人的因素,但更多是模式本身的优越性。“国际上比较发达的经济体,他们的房地产开发主流模式都是走向分工。”

    田明的2.0商业模式更多是强调纵向一体化能力打造,因此,在他的界定中,未来朗诗的定位是拥有投资、融资、开发、运营等能力的开发服务商:“我觉得这是专业开发商的一个进化方向,不是说今天就能达到,但是朗诗正在向这条路上走。”

    绿色布道者

    对“绿色”和“可持续性”的笃信,让田明看起来像个“绿色布道者”。

    神学家巴刻曾对布道下过定义:“布道乃是以圣灵的能力传讲基督耶稣,使人能藉着他信靠神,接受他为救主,并在他的教会中与信徒交通,事奉他如君王。”

    根据这个定义,布道不是单靠理性的说服,或藉温情的感动。当然,田明没有宗教信仰,这一点他本人确定无疑,但从掌管朗诗这十余年来看,绿色以及企业的可持续性是他内心最为笃定的信仰。

    “因为绿色是朗诗的根,是魂,是朗诗的基因和DNA,所以朗诗的开发能力、投资融资能力、物业持有能力都是基于绿色来做的。”田明不止在一个场合这样强调。

    在这次采访中,他更进一步指出:“朗诗的商业模式也好,产品技术也好,运营方式也好,都应该是可持续的。如果不是的话,就违背了朗诗的价值观。”

    在稍早前结束的第十二届国际绿建大会上,朗诗布鲁克被动房获得了世界银行颁发的中国首个EDGE认证。更早的时候,布鲁克还获得德国可持续建筑委员会(DGNB)颁发的中国首个铂金认证。

    对朗诗而言,这既是一项全球性的荣誉,也表明这家中国房企获得了国际性认证机构的关注和许可。类似EDGE及DGNB认证都有着极为严苛的标准,朗诗在不声不响中达到了这些标准。

    绿色地产在行业内并不是什么新鲜之事,但能够始终如一坚持下来的房企并没有几家。从这个角度来说,朗诗也是寂寞的。但也正是基于推动行业绿色标准化的迫切性,田明的“布道者”角色才显得真切而有意义。

    田明的行程很满,大大小小会议加起来不计其数,公开露面的场次几乎都与绿色和环保高度关联。远赴欧洲考察的间隙,田明专程回国参加了绿色供应链发起行动,朗诗和万科是牵头方。

    这次行动旨在探讨如何利用绿色采购,撬动上游供应商减少排污,降低行业整体价值链对环境的负面影响。首批48家房地产及关联企业加入这一行动,承诺坚持绿色采购,开启绿色经济转型的落地实践。

    “朗诗一直倡导绿色环保,做这个事情也比较合适。第一,与我们的价值观是吻合的,第二,哪怕别人没有响应,就朗诗一家做,对我们来说能够把供应链梳理好,也有助于提升产品质量,提升公司产品在客户心目中的形象。”在田明看来,朗诗领头是理所当然。

    “如果我们能够坚持去做的话,不要说48家全做,哪怕只有20家骨干企业,这对上游都会产生很大影响。”

    理想与务实

    如果没有记错,星座书上对于双鱼座的描述大抵都充斥着“浪漫”和“理想主义”这样略带飘忽的字眼,但或许是因为属牛的缘故,田明骨子里却透着一份踏实。两者加起来,也就塑造了一个务实型的理想主义者。

    中国企业家大多生活在被质疑当中,有的人进行了解释和反击,有的人则选择沉默。田明通常不会用言语反击,而是用数字。换句话说,他更喜欢将嘴上的东西付诸行动,多数说出的话都一一兑现了。

    “我是属牛的,而且是春天。我也是以干活为自我定位的,我觉得这样挺好。”朗诗的15年,也就是田明放下公务员身份下海的15年。

    无论如何,在新世纪之初选择“下海”依旧需要点决心。能够让田明放弃公务员身份,开始企业家冒险生涯的,不是试图证明自己能力的欲望,而是一种对未来人生的焦虑。

    “如果不是一个理想主义者是下不了海的,因为在政府部门的时候有过一官半职,甚至还是别人羡慕的。离开的时候,几乎身边的亲友都是反对的,但我还是不管不顾做下去了。”回想下海的经历时,田明甚至觉得当初的自己有点不负责任。

    当然,奉行理想主义的不仅仅是田明,还有朗诗:“无论是对内还是对外,朗诗都坚持阳光文化,内部环境少有山头、少有勾心斗角,对外不行贿不受贿。朗诗还在尽自己所能做一些慈善、公益、环保、绿色推广的事情。从所有这些方面来讲,都能看到朗诗的价值观发挥了作用,看到朗诗是一个理想主义者。”

    虽然在理想主义上是一脉相承,但田明的使命是要让朗诗跟他不一样:“我可以老掉,但是朗诗还要继续发展。”

    对于财富,田明看得很轻,对于子女,他却极为看重。跟传统民营企业家选择二代上位不同,在田明的心里甚至没有这个选项。某种程度而言,他更像是一位严父。但在和他的交流中,你能感受到这只是爱子女方式的不同而已。

    “我不提倡给后代留巨额的财富,把他培养成人,留点钱应急备用就可以了。我觉得赚钱是一件光荣的事情,不是可耻的事,但赚了钱以后,要好好地支配,用在该用的地方,子女是上帝寄养在你这里的。”这种清教徒式的想法,让田明多了一份简单和自然。

    在他看来,过多和过早的财富给予,对子女而言是一种剥夺:“如果他很小的时候就知道自己很有钱,不需要努力地学习、工作,不需要去创新、去奋斗,他也就没有了幸福,没有了成就,这些东西是相对的。”

    聊到这里,田明将年幼时帮电影放映员卖票赚钱的趣事娓娓道来,依然可以从故事中的细枝末节中感触得到他昔日的成就感,或许这就是经历对一个人潜移默化的影响。

    以下为观点地产新媒体对朗诗绿色地产董事局主席田明先生的专访实录:

    观点地产新媒体:从以朗诗国际街区为代表1.0产品到以熙华府为代表的3.0产品,朗诗在绿色科技差异化之路上不断进行产品升级,未来会如何进行产品的进阶?

    田明:朗诗做的第一个项目属于常规开发,到2004年在南京河西获取一块土地后,才开始向国内外同行学习绿色房地产项目的各种经验,并最终决定做绿色地产项目。

    朗诗国际社区(南京)是1.0的代表作,也是当时国内最大的绿色科技住宅小区,是一个新的、高舒适度低能耗的产品。通俗地讲,1.0产品就是给房子穿上厚厚的衣服,以达到保温隔热的效果,再配上设备系统营造高舒适度的环境。

    到2005年,我开始受到了商业思维的梳理和教育,其中影响最大的是竞争战略之父迈克尔·波特的差异化战略。

    因此,朗诗确定了聚焦绿色科技住宅的差异化竞争战略。

    战略确定下来后,紧接着我们面临的问题就是如何把绿色建筑技术本土化,因为1.0产品其实是一个完全的舶来品。

    到朗诗成立十周年的时候,我们推出2.0产品,也就是南京朗诗钟山绿郡。在新一代的住宅产品体系中,2.0产品以“绿色节能”为基础,进一步思考及解答了住宅本身“人居”这一本质功能,进一步提升了室内的舒适度及人性设计化的理念。

    产品差异化的直接作用是更高的溢价能力,和周边竞品相比,朗诗推出的绿色建筑项目往往销售速度更快。南京朗诗钟山绿郡于2011年开盘,开盘时与周边竞品相比溢价5000元/平方米,后期逐步扩大到6000-7500元/平方米。

    房屋交付后二手房的售价和租金也大幅高于周边竞品,现时二手房市场均价在3.2万至3.6万不等,周边竞品均价在2.3万至2.8万左右。租金市场两房租金约9000元每月,高出竞品1倍。

    2015年,朗诗再次对产品进行了革新,推出了以南京熙华府项目为代表的3.0产品。熙华府项目的理念是健康、人文、时尚、绿色,我们根据这个理念设计产品的常规部分和差异化部分。

    朗诗对于绿色的理解不断深化,不再像过去那样靠三恒技术走遍东南西北大中小城市,对于好地段、差地段,有钱的客户跟比较缺钱的客户,我们都扛着一个“神器”。

    观点地产新媒体:朗诗这两年的发展特别快,战略也很清晰。

    田明:朗诗不会像过去那样,所有的担子都自己扛,拿一块地都要求100%控股,那已经是一种比较落后的模式。

    国际上比较发达的经济体,他们的房地产开发主流模式都是走向分工。所以,今后朗诗也主要是三种模式:一是合作开发,50%对50%的权益;二是小股操盘,与两家或者多家合作,朗诗的股权只占30%以下;三是完全没有股权,但是由朗诗团队去操盘,包括项目的市场定位、策划到采购、工程、营销、交付,甚至物业管理,都由朗诗来操作,这种方式叫委托代建。

    合作开发、小股操盘、委托代建三种加起来就是朗诗的轻资产化战略,在这三种模式中,小股操盘是主导方向:一是把50%的联营权重和没有股权的加权平均以后,实际上还是小股操盘,权益在20%-30%的区间;二是小股操盘是未来的商业模式。

    我不太喜欢用黄金时代、白银时代等词汇来形容房地产,白银时代以后是什么?铜还是铁?生活会继续,行业也会继续,所以我比较喜欢用1.0时代。现在就是量价齐飞的1.0时代过渡到2.0时代,2.0以后还会有3.0时代。我也不太主张用上半场、下半场的说法,踢足球的人都知道,上半场踢完了下半场踢,下半场踢完了怎么办?

    未来朗诗会更希望像美国这些发达国家的房地产模式去升级进化,逐步脱离房地产1.0时期的模式。1.0时期的模式对应的时代背景是量价齐飞,但这种单打的模式在2.0时期市场上是不好使的。

    观点地产新媒体:房地产时代的变迁也伴随着老一辈企业家的淡出?

    田明:1.0有1.0的企业,有1.0的商业模式,也有1.0的企业家。1.0模式过去了,所以现在要考虑未来企业向什么方向进化。

    我觉得进化的方向可以参考欧美、日本这些发达的经济体,美国房地产规模够大,也是国家支柱行业,发展历史也很悠久,但在美国几乎看不到开发商100%持股的项目。

    美国开发商在项目的平均权益占比大概是30%,规模越大、品牌越强的公司持股更低,比如说汉斯是低于10%。

    换句话说,他们能用很少的钱撬动一个项目,分的利润却远远比持有的股份高,因为除了股份回报外还有开发服务、分成和金融方面收益,盈利点和能力都很强。我觉得这是专业开发商的一个进化方向,不是说朗诗今天就能达到,但是正在向这条路上走。

    观点地产新媒体:这是否要得益于大的社会环境?因为欧美相对中国来说,经济更成熟,法制也比较健全。

    田明:法律环境也好,人脉关系也好,对于房地产行业来说都是外在的,不是本质的,本质在于选择哪一种商业模式是最优的。

    市场进化过程中,总是把那些不优的或者是不太符合现实的模式淘汰,留下有生命力的模式,这是市场生态的物竞天择,不以个人的情感喜好为转移。

    六七十年代以前,美国也有类似中国现在大而全的开发商,项目股权全归自己,然后借债开发,最后算一下账,不见得是最赚钱的,这种单干的开发模式就被淘汰掉。

    就像恐龙的消失是因为它所适应的生态环境不存在了,淘汰之后,新的事物适应这一环境,就顺势发展起来了。所以说人的情怀也好,喜好也好,都不是最重要的东西,最重要的是物竞天择。

    房地产急剧增长时期,可能做恐龙就是优势,胆大、规模大、速度快,拍任何一块地,不管比当时的行情价高多少,最后回头来看,因为增长的速度太快,即便是高点拍的地过了两年后还是便宜的。

    但现在的增长不是直线而是曲线,不能说往下走,但至少是平的,长期的趋势是下行的,这个时候再拍地王,有可能会面临调整,找不到一个可以解套的点。

    这一轮的地王,能不能解套,要花多长时间解套,都不得而知。

    观点地产新媒体:朗诗在海外已经布局了8个项目,在您看来,房企海外投资热潮背后是什么?

    田明:到海外投资无非是几个因素,一是国内房地产收益和风险的关系相对而言变得差了。以前房地产行业赚钱,但现在市场增长速度降低了,进来的开发商太多了,房地产领域里资源供大于求。

    现在不光是央企、上市公司抢地王,民营企业也抢,只要有好的地大家都在抢,这说明了僧多粥少,一抢就把价格抢上去了,也意味着要用的资源更多,意味着经营上的盈利水平就要下降。

    在风险和收益的关系上,现在不如从前了。我们也是有全球视野的人,应该把眼光放在全球,寻找风险收益关系还不错的地方。

    我们研究发现,美国市场很值得一进。朗诗对比了三个主要指标,以及其他的辅助指标。在三个主要指标上,美国市场2:1领先中国。我们看的三个指标:销售利润率、IRR、现金流。三个指标里,带融资的IRR和销售利润率美国高于中国,只有一项指标中国高于美国,那就是现金流。

    美国允许预售,但是客户的毁约成本很低,在经历了无数次教训后,美国从中总结出经验,不能在预售的时候就把钱全部给开发商,这样万一开发商把钱拿到其他地方去,这些楼就存在烂尾风险,买楼人的终生积蓄可能就打水漂了。

    所以美国就立法来保护购房人的权利,开发商预售款进不了自己的资金池,要等到把房屋交给客户,风险转移了,钱才能到开发商手里。而且美国的开发贷是由银行来监控的,银行根据工程进度发放贷款,所以资金周转的速度就会降下来。在中国,尽管经济形势不好,但是依然可以滚动得很快。

    三项主要指标中,销售利润率是静态指标,内部收益率和时间挂钩,资金周转速度中国快于美国,比较下来后发现,美国项目整体而言比中国更值得做。

    观点地产新媒体:美国项目的现金流比中国慢,是不是意味着需要与大金融机构一起合作?

    田明:以朗诗的经验来看,跟美国当地的开发商竞争,“有钱”是我们的一个有利因素,因为在2008年金融危机后,美国开发商、金融机构和消费者对于房地产都是很谨慎的。

    一些中国企业和金融机构愿意跟我们一起投,从投资角度来看,我们比美国当地开发商有钱,这也是没有想到的事情。

    “有钱”的第二个方面,是我们的产品可以对中国市场销售一部分,但朗诗把这个比例控制在30%以内,因为即便是中国人到美国置业,也不希望整个小区都是中国人,否则这个物业就不值钱,要贬值的。

    另外,也有一些中资银行出海,中资银行开发美国本土客户比较难,但对我们比较了解,所以在融资方面也有便捷之处,也比美国本土开发商多了一条融资渠道。除此之外,朗诗也在做EB5,去年做了200份。

    观点地产新媒体:朗诗在美国之外,会考虑在其他国家投资吗?

    田明:朗诗在德国有投资,做了一个不大的项目试水。我们在法兰克福有一个欧洲技术公司,在曼海姆有一个房地产项目,是适老性公寓。做这个项目的初衷就是看一下德国的投资怎么样,还可以把德国和欧洲做养老公寓的经验带到中国来,我们想在中国做养老。

    朗诗的养老属于房地产开发的养老,适老性住宅的根本是解决居家养老的问题。在德国,适老性公寓比普通公寓要贵10%,因为更好地满足了社会需求。

    在德国,我们也看了几个旧楼改造项目,在法兰克福和曼海姆两个城市。我们测算了一下,可以把这些传统老社区重新做市场定位,重新改造,变成商务公寓、办公或者沿街的商业。

    观点地产新媒体:在海外市场做“旧改”是否会有很大的阻力?

    田明:朗诗从来不是野蛮人,我们的商业思考全部是按照当地法律、市场来进行的。我们在国外的团队主要是当地人,他们不会做出和法律、文化完全冲突的事情。

    朗诗在德国做的旧改项目将来是持有型物业,租金回报率大概是8%。在一个欧元区,有稳定的租金回报,收益率能达到8%,就可以把这样的一个物业改造后卖给别人。

    中国人现在有很多想做海外资产配置的,朗诗不仅改造项目、运营项目,同时还把项目变成一个金融产品,便于投资。

    朗诗在国内的金融部门也可以发起基金,或者撮合业务,把资产转掉。欧洲的旧楼改造做得非常棒,看了之后赏心悦目,感慨很多。

    中国的一线城市及核心二线城市也度过了一片工地大发展的阶段,存量建筑规模已经很大了,这里面肯定存在一些低效使用的资源,存在一些错配的资源。

    朗诗进行收购,重新进行市场定位,提升价值,至于最终是卖掉还是持有,是整租整售还是零租零售都是可以选择的。

    朗诗在欧洲和美国抢做这个业务,实际上还有一个动机,就是提高中国的旧楼改造水平,这样既把国外的生意做了,也为中国国内的旧楼改造、城市更新积累了经验。

    观点地产新媒体:整体而言,朗诗还是相对谨慎的。

    田明:朗诗早就开始着眼于寻找一条新的模式,现在海外投资开展得不错,如果说海外的机会多,国内的形势比较差,朗诗会加大海外投资力度。

    但是国内仍然是我们的主战场,绝对不会丢掉的,国内业务会继续按照产品差异化、资产轻型化的战略去做。

    产品差异化、资产轻型化对朗诗意味着什么?过去只做住宅,现在商业、写字楼、持有型住宅、酒店、学校、幼儿园都做;原来零售的现在可以整售,也可以持有出租;原来只拿地盖楼,现在可以改楼;以前都是重资产,现在很多都是轻资产;朗诗不再会100%持有,以后肯定是各有分工。

    这是房地产行业进化的结果,房地产在没有互联网的时候已经在向这个方向进化了,互联网只不过是加快了进化速度,或者是赋予新的含义。

    朗诗的DNA里面就是绿色的,商业模式也好,产品技术也好,运营方式也好,都应该是可持续的。如果不是的话,就违背了朗诗的价值观。

    投资能力、金融能力、运营能力、可持续发展能力,这些能力加起来使朗诗进化为2.0市场新的商业模式的纵向一体化。

    观点地产新媒体:如果是这样,朗诗就不是100%的开发商角色。

    田明:朗诗还在房地产行业,但绝对不是一个单纯的住宅开发商,定位应该是房地产领域有多种专业能力的开发服务商。

    朗诗给自己重新一个定义:纵向一体化,就是拥有投资、融资、开发、运营、可持续纵向一体化能力的开发服务商。

    一方面朗诗是有能力做投资,不是完全轻资产化,但也不会100%持有一个项目,而是在每个项目里面都发挥专业价值去撬动更大的价值。在这个过程中,朗诗是资源整合者,是项目的核心,通过各种专业能力撬动整个项目。

    房地产2.0时期要求的是这种模式,过去的商业模式已经日落西山。很多开发商根本还没有意识到这一点,朗诗已经领先好几个身位,这是思想意识上的不同,对形势判断的不同。

    房地产黄金时代或者说1.0时代培养的第一代企业家绝大部分都是莽汉,他们的性格特征全部是胆大的,而且一次一次证明胆大的人赢了。上半场的规律就是胆大者赢,敢于

    规模扩张,敢于借钱,敢于拍高价地,敢于走极端。

    现在回头看,那时任何一个时点高价拿的地,后来都是便宜的。但如果规则发生变化了,还胆大拿高价地,按照过去的模式做,就有很大风险。

    2.0时期成功的企业家不会是靠胆大,而是靠商业模式先进,有技术含量,有专业特长。粗放时代过去了,以后的商业模式会更复杂,专业分工会更细致,要求的能力会更强,一定是有技术含量、有专业特色的人胜出。

    观点地产新媒体:两年前您说不后悔从事房地产这个行业,现在呢?

    田明:现在依然不后悔,摩托罗拉、柯达都倒了,倒的原因是某一技术的发明使得整个行业被颠覆了。房地产不是这样的行业,所以我要庆幸,不管是买房还是租房,都是有需求的。

    我现在非常想开发一种持有型物业,做“房东”,自己持有或者和金融机构合作都可以。在美国,买房和租房的需求各占一半,或许有人说文化不一样,但我觉得90后有这样的趋势。

    现在没有企业做这种租赁类业务,未来趋势是大城市由于房价贵,随着人们观念改变、工作性质改变,会出现租赁型市场,以后会有企业去做,所以我们后面会做租赁型市场,但不一定完全是重资产。

    美国有个有意思的现象,每次房地产市场从底部反弹的时候,买房行为增加,当房地产市场接近于高点的时候,买房的意愿下降,更多的人愿意去租房。有一些偏好低风险的基金专门喜欢买出租型房屋,因为只要有一定的出租率就有回报。

    我相信这样的规律也会在中国出现,朗诗会考虑通过轻资产手段来做,我们已经有事业部专门去做租赁型市场。

    观点地产新媒体:朗诗与万科牵头制定绿色供应链行动规划,是基于怎样的契机?

    田明:绿色供应链不是朗诗的生意,也不是业务,而是一个公益事业,是由阿拉善SEE生态协会、中城联盟还有全联房地产商会三个机构,加上朗诗、万科两个领头企业共同牵头推动的环保公益事业。

    意图是通过管理房地产这个支柱产业的上游供应链,淘汰落后产能以及高污染、高能耗、高排放、高毒性的供应商。我们是想让行业行动起来管理供应链,争取让上游供应链因为我们的采购行为而发生积极的变化,降低污染、降低能耗、减少对环境的破坏。

    我在里面实际上是一个推动者和组织者,任志强当阿拉善会长的时候就提了供应链的事,希望最早从房地产开始。去年年底中城联盟开会的时候也再次提到了,但后来就没有什么声音。直到中城联盟轮值主席、副主席找到我,说希望由我来牵头,因为我在中城联盟内部组织过联合采购。

    朗诗一直倡导绿色环保,做这个事情也比较合适。第一是与我们的价值观吻合,第二是哪怕别人没有响应,就朗诗一家做,对我们自己来说能够把供应链梳理好,也有助于提升产品质量,提升公司产品在客户心目中的形象。

    后来邀请了万科,也是因为万科在价值观上对绿色环保很重视,而且万科的规模分量够大,拉进来影响力会更大。

    这一次参加的有49家房地产企业,选择了钢铁、水泥、木材、人造木工板还有铝合金型材5个品类,所有的企业在5个当中至少要参加其中一个供应链管理,成为我们第一批的成员企业,这些企业的总销售量大概是8千亿左右,占全国的十分之一。

    观点地产新媒体:2014年的时候,您说要在55岁开始培养接班人,5年为期,如果不成功,60岁再换一个,现在已经开始在培养了吗?

    田明:我正在做这项工作,但不会传给自己的孩子,家里的财富也不会全部转给他们。

    我不提倡给后代留巨额的财富,把他培养成人,留点钱应急备用就可以了。我觉得赚钱是一件光荣的事情,不是可耻的事,但赚了钱以后,要好好支配,用在该用的地方,子女是上帝寄养在你这里的。

    我没有什么宗教信仰,但我的观念有点像清教徒,生活比较简单,崇尚简单自然的事。基督教认为孩子是上帝寄养在你这里的,所以主张多生孩子,多帮上帝养几个孩子。

    但到18岁以后,他就是一个独立的人,要自己去生活,你有培养的义务,但是不需要把他看成一个私有财产握在手上。

    从对子女负责任的角度,我也不觉得给很多钱或者让他成为企业接班是负责任的表现。从我的角度来想,如果他很小的时候就知道自己很有钱,不需要努力地学习、工作,不需要去创新、去奋斗,他也就没有了幸福,没有了成就。

    小时候家里很穷,想买点吃的也没钱,又不好意思跟父母说,然后我就去干了一件事儿。那时农村里面有电影放映队,放映队的小伙子比我大,关系也挺不错,就去帮他卖票,卖一晚上也能赚两毛多。

    70年代的时候,一斤鸡蛋好像是7分钱,赚了钱以后就赶快去买点东西吃,有时候还能交2毛钱给家里,那种幸福的感觉绝对胜过家长直接给钱。所以说,如果把孩子的这些

    努力、生活经历、拼搏以及对应的成就都剥夺掉的话,他这一生就没意思了。

    观点地产新媒体:您在做基金和公益?

    田明:我还没有把在朗诗或者其他地方的股权全部装到公益基金里面,但是未来会在某一个时点做这件事,做得太早也没必要,而且我也不想大张旗鼓。其实对企业家来说,名誉都要看淡一点。

    观点地产新媒体:您为什么没有一直在政府机关做下去?

    田明:2001年下海的时候,我已经40岁了。如果再不下海的话,我觉得我已经没有资本了。其实,30几岁的时候我就想下海,但由于主客观的原因没有成功。

    观点地产新媒体:今年是朗诗成立十五年,您有哪些比较深刻的体会?

    田明:我是属牛的,而且是春天的。我也是以干活为自我定位,我觉得这样挺好。

    朗诗的15年跟我的15年就是一回事,因为我是朗诗的创业者,但是以后的使命是要让朗诗跟我不一样。我可以老掉,但是朗诗还要继续发展。

    观点地产新媒体:所以现在您不断地给它注入活力?

    田明:有两个数据可以提一下,去年年底,朗诗180亿的销售里大概有60亿是非朗诗权益,朗诗权益的是三分之二。同时,朗诗开发的项目有一半是非朗诗权益,但由朗诗操盘。

    我们希望到今年年底的时候,朗诗260到300亿的销售收入里有一半或者以上不对应朗诗权益。在利润上,也有一半或者以上不是来自于传统投资开发盈利模式,而是来自于轻资产,包括开发服务费、技术服务费、超额提成费等。

    如果是这样的话,我觉得朗诗的战略转型越过了中点,是一个有标志性意义的事情,因为整个重量变轻了。

    朗诗的转型比较坚决,从财务报表和经营业绩上可以看出来,朗诗没有落后于行业,转型不仅有思路,有动作,也有效果。

    观点地产新媒体:您如何概括朗诗走过的十五年?

    田明:这几天正好在给朗诗第三版企业文化手册写序,想到的标题是“让朗诗成为一家理想主义者的公司”。

    朗诗成立的时候规模极小,2001年才开始入行,2002年开始做第一个项目,规模只有一点点,但是这些年选择绿色科技发展方向,新的产品、技术应用不断推出来。

    朗诗无论是对内还是对外都坚持阳光文化,内部的环境比较少有山头,少有勾心斗角,对外不行贿不受贿,还在尽自己的所能做一些慈善、公益、环保、绿色推广的事情。

    从所有的这些方面,都能看到朗诗的价值观发挥了作用,看到朗诗是一个理想主义者。

    这更加坚定了朗诗要成为一个理想主义者,在产品上做出更符合客户需求,或者是超出客户期望的新产品,加大研发和投入,不断推陈出新,引领行业的进步。

    我们要在新时代探索出2.0的新商业模式,抛弃过去粗陋的商业模式,变成一个集投资、金融、开发、运营、可持续发展为一体的公司。

    朗诗要以极大的注意力和资源去投入,去加强团队的建设,把朗诗办成一所学校。同时,朗诗也会加大激励机制的建设,能让员工在公司工作时获得应有的回报,要为优秀的员工搭建事业舞台,实现人生的成功。

    我们要给自己贴上几个标签:绿色、环保、创新、阳光、正派、公益、有爱心。

    朗诗还在筹建的时候,第一个上墙的标语就是“善于学习的团队更具竞争力”。我们到美国去,学习了商业模式;到德国、欧洲去,学习了绿色环保技术、旧楼改造技术;到日本看园林设计,看收纳系统,这些方面让我们都有很多的长进。

    学习没有捷径,但是进步是有捷径的,最好的路径是学习。

    观点地产新媒体:朗诗的管理比较人性化?

    田明:朗诗更多的是结果导向,过程还是比较人性化。这也比较适合我内心的定位,我不想把员工看成是螺丝钉,喜欢自由一点,随便一点。

    观点地产新媒体:您的骨子里也是理想主义者?

    田明:如果不是一个理想主义者是下不了海的,因为在政府部门的时候有过一官半职,甚至还是别人羡慕的。离开的时候几乎身边的亲友都是反对的,但我还是不管不顾的做下去了,是有点不负责任。

    观点地产新媒体:您的工作就是您的生活?

    田明:对,但是放弃了一些东西,是不是觉得心里很痛苦?没有,我觉得我挺享受现在的生活,等到我觉得痛苦的那天,我就不应该再干了。

    观点地产新媒体:因为您所处的位置,您不可能停下来?

    田明:我再不想停下来,也得相信常识,人的岁数大了,精力会不够的,所以一线的工作我会挑选年轻人来做。

    必要的时候,我会把日常经营管理层面的决策也让出去,到条件成熟的时候,就会彻底地退出这个公司。

    审校:劳蓉蓉

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