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李战洪:转型期的房企模式思考
作者:     时间: 2014-03-12 15:53:54    来源: [ 观点地产网 ]

  李战洪:我本来的演讲题目是“产业转型中的房企发展模式”,今天上午我看了这个背景,有几个关键词,一个是观点,一个是卓越100,中午我就把PPT重新做了一下,原来是讲产业转型中的房企发展模式,如果我们房企在这里面都产业转型出去了,我觉得就谈不上卓越,更谈不上卓越100,所以我们不谈房地产之外的事情,我们房地产就不转型,要突出主业。包括在资本市场,在股市上面,主业越突出的企业,它股价是越高的。所以我就想不谈产业转移,用另外一个话题来谈,把我的题目改为“转型期的房企模式思考”。

  我这里不愿意用企业的头衔给大家沟通,我更愿意用全国房地产经理人联合会副主席的身份跟大家沟通。

  这是去博鳌论坛理事沙龙的时候讲的,谈到“两种转型、两种能力”,第一个是周期性的调整,第二个是结构性调整,这两种调整体现两种企业的能力。周期性调整,我们企业往往是等待,它的关键词是时间。结构性转型靠的是能力。

  这里有一组数据,这里列的是前50强占的市场份额,我们每一次调整,最后的结果都是集中度越来越高,2010年的时候前50强占的市场份额是26.7%,2011年是27.9%,2012年是29.6%,2013年达到32.5%。这有什么关系?我们仔细看,这三年里面,在三年调整的过程中,大家都在唱衰,包括龙头企业,他们所有的发言基本上都是唱衰。但是在唱衰的过程中,大家越做越强大,把一部分企业给“唱”出去了,这样市场更干净,竞争更小。所以,市场的集中度越来越高,并且向大企业集中的速度越来越快。未来地产的格局是三分天下,三分之一的企业在这个过程中越来越强大,三分之一的企业退出,三分之一的企业正在挣扎,挣扎过去了就强大了,就活下去了,挣扎不过去,那你就要转型转出去了。

  在转型浪潮下的思考。第一种情况:被忽视,这就是被动的转型,包括我们未来拿地的指标,逼着你去做商业,逼着你去做养老,逼着你做旅游休闲等等,它是很被动的,这是企业的能力不够。未来无米下锅,所以他要被动转型。第二种情况是被夸大的,他盲目的转型,第三中是被正视的,理性的转型。其实这三种都正在进行。

  下面讲一下被夸大的转型。从去年博鳌论坛到现在,没有一个大型的会议不谈转型,我觉得这个转型是被夸大的。到底它好了谁?我这里写的,第一个是功利方。我们越说房价高,政府就越有理由加你的税,你说钱紧张了,金融机构就会加高利息,你说供求出现矛盾了,政府卖地就会卖出高价。快速发展的大型企业它说危机感,把那些中小企业给吓退出去,它的集中度越来越高,最后像美国一样,形成几家企业独大的格局。大家不要一味地转出房地产,房地产产业其实在中国所有产业里面是数一数二的,在未来几年时间里面是不可动摇的,无论怎么样,不要轻易转型。

  转型大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾经说过,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。后面有一个名词解释,什么叫转型,转型不是转出企业之外,企业主动预见未来,实行战略转型,企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。好好研究一些话题,就知道企业怎么做。

  我们怎么看待转型?它是企业长期的经营方向、运营模式,及其相应的组织方式,资源配置方式的整体性转变。碧桂园转型是非常好的,它不是把产业转走了,而是强化了它的能力,它有一点值得我们借鉴,就是它在机制上进行了创新,它的每个团队特别有活力,而且它每个区域公司可以跨区域拿地发展,比如说你是上海公司的,你拿一块西安公司的地也可以由上海公司来操作,它有机制的创新,是内部的转型创新。

  转型的趋势。在过去的十年,全国50强品牌开发商主要做了两件事,一是上市,第二是全国化。未来的10年,全国50强品牌开发商正在做两件事,一是房地产金融,二是多业态拓展,它不是产业转到其他的地方去,而是把旅游、工业园区、酒店、商业、写字楼、商务等等都冠上地产的名字。所以它的主业还是地产。

  在转型的过程中有5个方面的战略选择,第一个是有机增长型的,他们主要是按照规律稳定增长,不为无关的商业机会所动,坚持主业。第二种是搏傻投机型,他们进入全新的领域,靠早入行而成为专家,对自认为不长远的项目也会早入早出。第三个是三级跃升型的,他走出一条产品、品牌、资本经营层面跃升之路。第四个是基地骤变型,它是以地为本,提高抗风险能力,享受地产增值,塑造实力形象,借助某一时机突然崛起。第四是危机推迟型,习惯把危机作为发展线索,乐观在危机中不断地解决问题,把企业不断地带到明年。就是我们说的产业转型,好多的企业现在的对策基本上都是采取危机推迟型,先拿到地再说,不管是做什么项目,本来是擅长做住宅项目的,他去做商业、养老、园区等等,他都是先拿到再说,然后再想办法,让企业一年一年的活下去。

  转型主要有四个方面,一个是开发产品的提升,第二个是开发业态的拓展,包括酒店、商业、旅游、休闲、养老等等,第三个是开发模式的转变,第四个是开发融资的创新。

  转型也有转型的难处,转型商业地产有4个不要进入:第一个,如果是挂商业的头卖住宅的肉,不要进入,第二,如果商家的控制能力不够,不要进入,还有一个是受指标所限,被动的企业不要进入。第四个是如果是高周转、现金流导向的企业不要进入。

  开发商转型要赢得未来,他要注意到这三个方面的变化:第一,从黄金到青铜,黄金是不用加工就有价值的,青铜是要加工才有价值,这指的是产品,产品是从黄金到青铜的。第二是从情人到夫人,对未来的可持续经营更重要,第三是从资金到资产,由过去的注重现金流导向到注重资产质量优化,现在正在向这方面过渡。

  最后回到美国著名学者的一句话,中国的企业很多能看到方向,但往往在原地踏步。希望还处在观望阶段和迷惘阶段的地产企业尽快行动起来,将新的发展战略付诸行动。历史的经验也告诉我们,一直认为中国房地产有泡沫的企业,不具备可持续发展能力。在这里面没有泡沫,如果有泡沫,就说明你的企业能力已经弱化了,你真的要做产业转型了。



(审校:劳蓉蓉)
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