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黄俊康:平衡发展 稳中求变
作者:     时间: 2012-08-10 10:01:37    来源: [ 观点地产网 ]

不管市场如何变化,政策如何调控,作为房地产企业,做好品质和服务才是我们的根本。

  黄俊康:各位朋友、来宾们,我们非常赞赏本次会议的主题,即“平衡与发展 可持续的中国房地产”,事实上莱蒙国际在这两年做了这个方面的一些探索,也许在座的嘉宾不太了解莱蒙国际,借此机会我将莱蒙国际向大家做一个简单的介绍。

  最初,莱蒙国际在香港成立,主要做小型房地产开发。2001年进入到国内,主要是珠三角、长三角、成渝地区,一开始我们是做百货公司出身的,27年前做百货公司,我们在全中国大概开了54家百货公司,目前的营业面积有150万平方米。百货公司的营业额去年大概200亿,净利润约7个亿,莱蒙国际去年大概50个亿的销售额,大概10个亿的净利润,大概是这么一个情况。

莱蒙国际集团有限公司董事长 黄俊康

  我想,我们有几个心得,在这里说一说。首先,我们在城市布局方面,第一是我们深耕深圳,一开始是在深圳的卫星城开始,我们找一些卫星城,它已经获得将会比较快的改变情况下,在这些地方去发展,往往得到的回报是比较可观的。另外,我们也去二、三线城市发展,主要是在一些城区,在这些不太熟悉的市场可以比较安全,也可以得益于这个地方经济的发展,城市的扩张。所以,我们在一、二、三线城市都有一些综合布局。同时,我们做项目有短、中、长的科学合理配置。这样的话,在市场好的时候我们可以发展得快一点,市场差的时候我们抗风险的能力也强一点。

  第二个经验是管理团队,我是在香港开始学习做房地产的。所以,我们首先有一定的国际化理解,还有这么一个团队。但是,香港人到国内很容易水土不服,我们的公司是做国际化和本地化比较好的结合。所以,我们公司的香港人和国内的同事同工同酬,大家很开心、很密切地在一起工作。

  还有一点很重要。因为,我做了20多年的零售百货,对商业地产有比较深刻的经验教训,也有一定的触觉。所以,我们也建立了一支比较专业的商业运营管理团队。这些年,我们也发展了很好的合作伙伴。比如,天虹做了28年,既是股东,也是合作伙伴,对我们发展商业地产有很大的支撑作用。

  在这次调控中,大家都知道,这个冬天其实是最冷的。但是,在这么一个情况下,我们怎么应对问题?在企业经营管理方面、在模式方面,做了一些思考,也做了一些探索。今天,很高兴有机会和同行们一起交流看法。

  我们的做法可以用“平衡发展,稳中求变”来概括。下面,我就莱蒙国际的“稳”和“变”做一个阐述。

  所谓稳,坚持商住两条腿走路的经营政策,即双轮驱动;所谓变,是变中求进,高周转、高效率,多元化地购置土地。所谓双轮驱动,即中高端住宅开发+城市综合体的模式,第一个轮子是坚持中高端住宅开发战略。然后,根据市场的变化、政策的变化,可能某个时间段中端的多一点,某个时间段高端的多一点。所以,我们公司一直保持比较好的毛利润,过去我们的毛利率比较高,50%-60%的样子。我想,未来几年我们还是能够保持40%-50%的样子。

  我想,房地产行业已经慢慢地从有房子住向住好房子的下半场过度了。2005年以前,国内建的房子基本上都是比较差的房子,真正的好房子是2005年以后开始涌现的。所以,我觉得这个市场还是很广阔的,改善生活,无论何时何地,大家都会有这种需求。在文革那么凄惨的年代,大家都想办法到哪里搞一点肉票回来改善一下生活,这是人的本性。

  所以,从长期来看,中高端的房价继续看涨,尤其是在地段好和具备独特资源的高端房产将更加受欢迎。在中高端住宅开发方面,莱蒙国际做了多年的实践,我们也取得了一点点的成果。比如,在深圳和深圳周边打造了水榭系高端住宅,在深圳及周边城市比较受欢迎。我们在深圳做了水榭花都,项目已完成6年了,但该楼市二手房单价目前还是深圳的冠军。在深圳做了一个70多万平方米的项目水榭春天,在2011年的时候卖第三期,第三期碰上又限购,深圳还限价,当时周边的房子卖到了2.4万元/平方米,但政府给我们的售价最高只卖2.1万元/平方米。他是怎么算的?是算2011年前卖房子的所有平均数是20070元,我们和他们商讨了好几天,只允许我们加30元。这个时候,很多同事说没有道理,不能那么限价,不能不讲经济规律,不能不尊重市场。后来,我说在这么一个情况下,咱们就顺势而为吧。结果,我们在被限价的情况下,用这个口号开盘,一天就卖了20个亿,企业利润也不错,现金流也很好。同时,消费者也得到了实惠,政府也高兴。我想,在这么一个环境下,我们只能趁势而为。今年,我们卖到了第五期,是今年6月10日开盘的,在这么一个情况下比去年的价格略有上升,一天卖到了16个亿,采取种种措施吧,今年上半年的销售额同比增长了38%。我想,只要国家的经济能够持续发展,哪怕慢一点,我想从“居者有其屋”向“居者优其屋”的方式转变是可以得到持续的。

  第二个轮子是加速开发商业地产,由于我们做了很长时间的百货业,比较早的认识到了商业地产的价值和潜力,就制定了中高端住宅+城市综合体的模式,目前我们的产品线除了中高端住宅以外,还有城市综合体品牌莱蒙系,正在开发和运营的城市综合体有7个,叫莱蒙城、莱蒙都会等等。从落成的综合体来看,出租率将近100%。

  从我国的实际情况来看,经济结构的转型,商业地产将长期受益于城市人口的增加和收入增加的叠加。所以,我们认为发展潜力还是比较大的。根据我们过往27年零售百货的实际经验来看,中国一、二、三、四线城市的人均GDP和商业发展的状况有非常密切的关系,人均GDP3000-8000美元的城市在商业地产处于起步期,人均8000-20000美元的城市在商业地产处于加速发展期,人均20000元美元以上的城市在商业地产处于成熟期。我想,未来商业地产的需求,每年还是可以保持比较高的发展需求。我想,驱动商业地产发展的关键在于结构性的缺失,符合消费升级潮流的城市综合体和特色商业才是战略机遇。当然,现在电商对传统零售业冲击很大。但是,在这么一个情况下,综合体怎么做?也可以采取很多应变的措施,做商业地产也可以采取很多应变措,就是发动更多参与性、体验性的消费。

  根据城市扩张和消费升级阶段不同,在城市更新改造过程中,存在大量与城市发展、消费升级不匹配的“旧有商业”,具有良好的升级前景。经过几年应对调控的实践,莱蒙国际奉行的中高端住宅+商业地产的两条腿走路模式,可以有效平衡现金流,享受零售物业增值潜力,使我们的企业走得比较稳健和均衡。

  稳中求进的稳,表现在第二个方面是稳健的财务策略。前年年底在香港启动上市工作,到2011年2、3月份的时候,在上市前夕,其实这个市场非常地冷峻,在这么一个情况下,投行等各方面都压我们的价格,在这么一个情况下,上还是不上?最后,我们还是作出了决定,看长远,不计较一时一地的得失,除了能筹措一点资金之外,更重要的是可以通过上市来改善公司的治理结构,我们自觉或者不自觉地能够得到一些进步。所以,去年的上市也募集到了2-3亿美金,看见绿灯就往前走。目前,我们的负债比率不高,到今年3月底净资产负债比率才30%多,上半年也买了将近40万平方米的土地。

  我想,我们在减息周期已经开始的情况下,还可以储备更多的一些土地,未来还打算买60亿元的土地,为未来的发展打下奠定的基础。另外,我们也要成立基金公司,扩大资金面的来源,今后增加莱蒙国际的资金来源。比如,我们成立了华盛莱蒙基金,目前的运营状况良好。另外,我们与境外基金保持比较全面的合作。比如,我们和新加坡的美龙控股上市公司有合作,除了他们入股公司之外,还在项目层面有很多的合作。当然,我们的英国股东已经和我们合作9年多了,还有汇丰、南方基金等等,都和我们保持了合作,也可以利用他们的基金,让我们的企业壮大得更快一点,让我们的团队得到更多的锻炼和进步。八

  刚才,在调控中谈了很多莱蒙国际的稳健经营,下面谈谈怎么样稳中求变的“变”。途径一是以高周转提高运营效率,地产行业之前的利润主要来自于土地升值,在调控的背景下,当土地升值速度减缓,利润率上升空间受到限制,不足以弥补囤地成本时,土地资金贡献率就削弱了,所以,我们要提高高周转,提升运营效率,提升ARR,提高回报率。因此,当前房地产企业要关注效率为核心的回报评价,效率取代资产成为价值的主要贡献,如何加快周转,提升运营效率成为当前的关键。

  第二个变化是多元化的拿地模式,我们在坚持主业发展的模式上,积极参与到现在的旧城改造、政府产业园建设中去,积极去寻找产业间的互动。我们在旧城改造、一、二级开发联动、旅游地产做了一些开发尝试。

  比如,我们和天津的深龙集团在天津合作了一个400多万平方米的天津汉迪斯国际商务区,其中一半是做中国北方最大的农产品交易中心,另外一半做房地产。案例二,在惠州离海边1多个小时的海边,在惠州利用深圳的品牌知名度,在去年年底收购了1.4公里海岸线的旅游度假地项目,主要还是面向深圳市场,派出了几位对旅游地产有激情、经验的年轻同志进行旅游地产的开拓,莱蒙国际的旅游地产在开始打基础。案例三,我们也参加深圳的案例改造,在深圳有两个项目,加起来总面积约140万平方米,希望今后在这个论坛上有更多的机会和大家交流我们的经验和教训。

  我想,面对不断变化市场,除了战略的调整和运营模式的改变,一个企业的内生力量还是来源于优秀的企业文化和经营理念。不管市场如何变化,政策如何调控,作为房地产企业,做好品质和服务才是我们的根本,形成客户、员工、股东和社会四个关系的共赢。

  最后,再次借本次大会的主题“可持续发展”,大家一起共同推动房地产事业坚韧、持续地往前发展,谢谢大家。



(审校:劳蓉蓉)
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